热门：快消品零售营销老板
决策会的中期进程：为达成共识而努力
在决策会议上，召集人和主持人最好合二为一，达成群体性双赢决策——所有参会者能够就提案形成一致意见。当然，更可能的是，决策进程出现其他三种不完美的情况：-​ 情况一：大家达不成共识，吵作一团（双输）。-​ 情况二：决策对一部分人有利，另一部分人不同意（赢-输）。-​ 情况三：大家各退一步，达成妥协方案。拿企业中常见的产销矛盾举例：某企业的总经理召开了一个决策会，主题是讨论确定一家重要顾客订单的交期。之所以要开这个会，是因为生产部门和销售部门对此有不同意见，双方吵成一锅粥，需要总经理出面协调召开决策会，以确定该订单的最终交期。由于顾客的要求，产品A的交期比正常交期要短一个月，为了争取这笔大订单、维系顾客关系（该顾客明年有可能有更大的订单），销售部门不得已向顾客做了承诺。但生产部为此非常愤怒，因为该订单对现有生产计划冲击很大，直接打乱了现有的生产节奏。而且要在正常生产周期的基础上提前一个月交货，即使加班加点生产也非常困难。生产车间给销售部明确的答复是产能有限，无法按照合同的日期交货。这倒不是生产部撂挑子，销售部以前经常做这种承诺，在量小的情况下加加班也就赶出来了，但这个订单这么大，在生产能力有限的前提下有很大难度。总经理有四个选择：选择一：赢-输方案。比如说支持销售部门，压着生产部必须完成任务。同时要求人力资源部尽快招募一些临时工赶订单，以及除了现有工资外再发一笔奖金给生产部。选择二：妥协方案。销售部和生产部各退一步，即交期在合同基础上延长15天。销售部去做顾客的工作，生产部也要动员起来加班加点，保证交期延长15天后准时交货。选择三：双赢方案。要求双方平静下来，花点时间共同分析并形成解决方案。首先，仔细分析整体企业的经营状态、顾客状况、产能状况（对付本位主义最好的办法是抬高管理人员的站位），让销售人员深入认识到随意承诺对生产计划造成的冲击，同时让生产人员深入认识到企业面临的问题和当前顾客面临的问题，双方互相理解。其次，建立利益联动机制，将销售部门和生产部门捆绑成为更加紧密的“利益共同体”，双方通过商讨，如按照交期顺利交货，则该订单的销售奖金拿出一个比例作为加班费发给工人。该机制未来可以作为一个常设机制。再次，销售人员也认识到，产品不是从天上掉下来的，如果赶工有可能会造成质量波动，反而对顾客满意度造成伤害，他（她）们会主动去找顾客协商，工作如果做到位，晚一周交货顾客也不会有意见。选择四：双输方案。双方众说纷纭，又都态度坚定，不肯妥协。最终无法确定究竟采用何种方案，只好延后再议。决策延后会导致双输的结果——交期延迟、客户不满意、奖金泡汤，生产部门和销售部门都不满意。选择三的双赢方案虽好，但极难做到，应该怎么办呢？作为会议的最高领导者，总经理也许将不得不自己做出最终决策，哪怕该决策是单赢决策或妥协决策，这样总会比双输决策好。在此之前，总经理（主持人）可以试着给参会双方足够的压力：-​ 总经理（主持人）：今天的议题我刚才已经讲得很清楚了，大家事先也看过材料并且有了初步意见，具体怎么决策我们争取用45分钟的时间取得成果，其中的核心是要生产部和销售部两个部门达成共识，如果45分钟结束，你们双方还达不成共识。那就没有办法，只好由我来做出决定了。参会的生产部门和销售部门一定不希望出现赢-输决策（除非他们肯定自己赢对方输）或者双输决策，那么就会尽可能在45分钟时间内开发出对方可能接受的共识方案。一个行之有效的好方法是提前开专题讨论会。这样双方就有更多的时间讨论可行方案，为决策会做准备。另外，还可能将此问题由纯粹解决问题的突发式会议转向固定的例行性会议（比如说主题固定，商讨销售奖金作为加班费的比例），由任务导向会议转变为过程导向会议，提高组织效率。综上所述，决策会的中期进程可以分为以下五步：第一步，发放会议通知和会议材料，明确对参会人的要求和安排。-​ 要求参会人提前准备和上交会议材料，并按要求阅读下发的会议材料。说明：如果是重要决策会，会议材料应该来自于提前召开的专题讨论会，可以是备选的决策方案。第二步，确定会议发言模式并按议程推进。一般可以有如下选择：-​ 预定发言（方案讲解）+轮流发言模式。该模式简单易行，适合于简单决策。-​ 预定发言（方案讲解）+自由讨论模式。即每个人自由发言，不限定发言次数，但每个人的发言时间不能太长，由现场主持人确定。主持人需要确保参会者都有机会发言。-​ 预定发言（方案讲解）+预定发言（专家发言）+自由讨论模式。请一些内外部专家参会，提前约定发言主题和发言时间。第三步，为达成共识而努力。主持人带领参会者为达成共识进行反复而深入的沟通，为最终决策做准备。-​ 主持人：李经理说他不接受方案一，是因为他部门中没有足够的人手，一旦该方案通过，全员加班都忙不过来。谁能帮他解决这个问题……好，老韩你可以支援两个人来帮李经理做事。老周呢，方案一中第三部分的工作你的部门应该可以接手，怎么样？……李经理，这样调整一下你看还有什么意见？……其他人有什么想说的吗？这是决策会中很重要的过程，对主持人的要求高、压力大，这也是召集人需要兼任主持人的原因。最终共识是否能达成取决于很多因素，包括主持人的协调能力、问题的复杂程度和参会者之间的互相信任程度。第四步，使用相关决策方法常见的不确定性决策方法有三种：-​ 小中取大法：参会者对未来持悲观态度，对备选方案按照其最低收益考虑，然后从中选择最低收益最高者，简称小中取大法。-​ 大中取大法：参会者对未来持乐观态度，对备选方案按照其最高收益考虑，然后从中选择最高收益最高者，简称小中取大法。-​ 最小最大后悔值法：本质是决策机会成本的高低。即参会者根据是否会为决策而后悔而对眼前的方案做出选择。网络上对这三种方法有很多描述和案例，读者有兴趣可自行查询。除了这三种方法之外，还有一些结构化的决策方法，以下简要介绍KT决策法42。KT决策法由SA（SituationApprasial状况把握）、PA（ProblemAnalysis问题分析）、DA（DecisionAanlysis决策分析）、PPA（PotentialProblem/OpportunityAanlysis潜在问题分析）四部分组成。其中DA是核心环节，它强调不要急于比较各解决方案的优劣，而是致力于决策选择标准的制定，一个简明的思路是：-​ 设定决策要达到的目的-​ 根据目的设定决策选择标准-​ 将选择标准排序-​ 提出选项、明确决策决策方法的使用对整个决策会中期进程很重要，在为达成共识而努力的过程中，结构化的分析方法和思考模式有助于提升参与决策者的认知水平，使他们能够更容易看到问题的关键点，从而达成共识。第五步，决策模式的选择。决策模式包括独断式决策、小团队决策、先民主后集中决策、群体共识决策、全员决策、参会人投票决策六种。如果是重大决策，不见得能当场决定，而是需要反复沟通，许多企业遵循“听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主后集中的决策模式。正常情况下，最优模式是群体共识决策模式，次之是先民主后集中决策模式，如非逼不得已，不要采用独断决策模式和投票决策模式。此外，对于决策会的中期进程而言，纪律非常重要。比如说，决策会议不能迟到，一旦有人没有提前请假就迟到且不被惩罚，那么无疑是告诉其他人“这个决策也没有那么重要”！
第三节 牢记电话回访的三套话术
电话营销有四个关键步骤：第一步：引起客户的兴趣第二步：吸引客户的注意力第三步：进行成功的预约第四步：促使客户做出承诺顾客一般不愿意接受电话销售的。如果没有新鲜的东西，你打电话遭拒绝的机会就会很大，所以，一定要在你电话的开头就能吸引客户，让他不得不听下去。不要指望客户会有很强的耐心，听你讲一些对他而言不太有意义的东西。拿到电话以后，导购员如何跟顾客打电话呢？怎么不让顾客对导购员感到厌烦？1、拨通顾客电话的瞬间话术准备给顾客打电话时，最好调阅一下“了解顾客7项需求”的客户档案，做到心中有数，如见其人，然后再拨通电话。拨通电话瞬间的话术流程是：首先告诉顾客自己是谁，让顾客记得我们，然后提醒顾客自己不是推销车的，而是答应帮顾客找的资料已经找好了，询问顾客如何给他。这样顾客就不会马上挂机。顺序话术第一句话“我是XX专卖店的小张。”第二句话“前天你来过我们这里看车，你很关注某某方面，是吧？”第三句话“我答应给你找资料，现在找到了。”第四句话“你什么时间过来取”（等待顾客回答）切记：千万不要说出推销电动车的话！如此做法是以送资料为名，打消顾客的戒备心理，目的将顾客“骗”到专卖店，争取在店内成交。因此不能露狐狸尾巴——向顾客推销电动车。2、通话中发出邀请的话术卖电动车不同于卖保险，导购员电话回访和登门拜访，旨在制造销售机会，不要苛求电话成交。①邀请来店：导购员：“我答应给你找资料，现在找到了，你什么时间过来取?”顾客：“不急，谢谢。”导购员：“你还是确定个时间，即使我不在，我也安排同事给你准备好。”（若顾客赴约再次光临，进行新一轮销售）②顺路上门：顾客：“我住的远，不用麻烦你了！”导购员：“哦，您住哪里？”顾客：“我们住XXXX。”导购员：“我下班正好路过你们小区（你们村），我给你送过去吧？”（上门拜访，用行动感染顾客及其家人，邀请其再次光临专卖店，进行新一轮销售）3、结束电话前刺探信息话术在顾客没有戒备的时候，在结束电话前导购员询问顾客是不是已经买了车。即，了解顾客还有没有购买的需求。①顾客已买：导购员不经意地问：“唉，你买的电动车好骑吧？”（不能问顾客买没买）顾客：“还可以。”（证明顾客已经购买，估计没戏了）导购员：“什么品牌的？”顾客：“XX品牌。”导购员：“祝贺你，这个品牌也是不错的。不过我们的售后更周到，有朋友买车，你可以帮我们推荐推荐。”（挂机）②顾客未买：顾客：“还没有买呢。”（窃喜，顾客尚未购买）导购员：“我以为你这两天已经买过了！为什么还没买呢？”（了解顾客的需求，为后面销售做好铺垫。）导购员：“哪天你来我们店，我再给你参谋参谋？”【电话记录】双方交谈的要点：。
（一）产业为主
1.初代最初代的产业园区可以参考改革开发初期深圳蛇口很多企业的生产空间，可能就是一栋或几栋厂房或者一片厂房，但只具有生产功能，工人并不居住在园区内，而是具有一定距离的“钟摆式”通勤，周边也无相关配套设施。图1-1蛇口三洋厂房这种类型，可看作最初代的产业园区2.进阶版后来这种产业园里有了基本的配套，比如便利店、商超等，物业载体的类型由单一的工业厂房变成了办公楼，但是本质没有变，依然是只用来“工作”的空间载体。
案例2：互帮互助
每个药店都免不了搞促销活动，促销活动就需要有礼品。礼品对于药店来说就多了一份开支，而药店老板，总是想得到这些礼品又想省去这笔开支，这样，我们的机会就来了。康泰大药房的黄姐准备联合修正药业在八月中旬举办一次小型的促销活动，一般来说，对于其他厂家来说都很难参与进来。一日拜访，正好碰见他们在讨论，想准备一些绿豆来送消费者，规定“当日只要买够38元的药品，就可以送一袋250克的绿豆。”去哪里买绿豆解决了，随后包装又成了问题。店里人手不够，支不开更多的人，促销的时候还担心店员不够。我突然说道：“这个绿豆我来买，我提供100袋绿豆和20提维达的纸巾，提供至少一名业务员来派发礼品维护秩序，和至少一名促销员来促销我公司产品并协助您的店员帮忙销售。”正好我的产品也进店才一个多月，也需要这个机会来宣传我们的产品。黄姐说道：“你不会也跟我提活动促销后进多少钱的货吧？”我说道：“这种事情我不干，活动这三天我可以给你提供一名促销员来促销我的产品。这样，您是不是得备点货？我那个促销员很厉害的，别到时候没货卖。您只需要购进3500元的货，并且给您一个星期的账期，您看怎么样？”黄姐欣然答应，礼品的问题解决了。虽然进了一些货，但是有促销员三天的促销，也消化了很多的产品，再加上一个星期的账期，她基本上做这个买卖就没有压力了。给药店更多的好处，她才会给我们更多的机会。欲擒故纵，先满足她，再让她满足我们。做业务久了，我们就发现，客户不做我们的产品，客户不会垮；我们不做这个客户，公司也不会垮。但这个都不是我们双方所想要的，我们需要的是共赢。你做我的产品挣了钱，我们做你这个客户也挣到了钱。我们和客户之间都不是谁求着谁办事，“互帮互助，合作共赢”才是我们跟客户合作的基础点！
传统零售连锁的电商转型
中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，如百货商场的银泰百货、巴黎春天等，跨国连锁大卖场的家乐福、沃尔玛，本地连锁大卖场的华润万家、大润发、华联，连锁便利店的7-11、快客、好德、喜士多和专业零售终端的国美电器、苏宁；另一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登、GUCCI和万宝龙，大众消费品牌美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁和耐克等，包括餐饮服务品牌肯德基、星巴克和真功夫等。传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率和单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势线下零售连锁将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视，这反映电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多是被新生的网购品牌所推动。国美电器收购库巴网后，仍然保持国美电器网上商城的独立发展，显示出国美电器对收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美电器的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东商城、新蛋网等家电网购市场的竞争，对京东商城有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城的商品品类与京东商城等网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美电器7大区域42家地区（以省会或重点城市为节点）公司为依托的属地化服务体系。这意味着国美电器网上商城的模式要将网上订单直接发送到各地区公司来完成“最后一公里”，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都由制造商地区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电器电商模式虽然与苏宁、京东商城的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，就是让目前的42家地区公司都要建立一支专门的网上购物运营（服务）团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，但是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。与国美电器的脚踏两只船（左右手互博）相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东商城、新蛋网完全相同的电商模式，拼的是供应链。当京东商城需要几十亿人民币去改善京东商城的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地满足线下、线上的订单需求。对电子商务而言，难的是价格体系的管控，部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货（品牌、型号）、线上找货和三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势线下零售连锁及品牌制造商现在都不再纠结，因为京东商城的快速崛起已经证明制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。家电零售连锁商抛开思想顾虑、全心全力进军电子商务后，京东商城、新蛋网等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。强势线下零售商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系和线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东商城、新蛋网等展开真正的博弈。与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链-供应链-服务链的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈支付、物流和资本等价值链环节已经得到很大的改善，正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素供应链、客户服务等环节转移。在这种背景下，强势线下零售连锁商一旦转变对网上购物的错误思想（透明渠道对零售价格的扰乱），将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。2010年5月，高调上线的酒仙网宣称由山西煤老板投资10亿元（首期1亿元），打造全国最大的酒类零售网站，提出要把酒价降低30%~50%。折腾了7个月后，首任美女CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类商品销售价格30%被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王晓明则自称“王四成”，要降低40%的酒价。我们认为酒仙网的模式建立在空想的概念上，为什么说酒仙网模式是空想呢？白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购平台上标注低价格的这些产品实际上是“有价无货”，不要说这些商品的网络销售是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也没有足够的货源。而那些折扣可以打到30%~40%的白酒或葡萄酒，都不是消费者需要的三线或不知名品牌。酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一种有规模、可持续的电商模式呢？同样有供应链瓶颈的中高端百货，如银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系以及对品牌商利益的理解就产生了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。银泰百货为了解决网上销售当季新品又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”，即对购买了路易威登的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到了品牌商的支持。为了保证供应，银泰百货沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于定价的7折（比商场零售价格还高，从而保证实体店利益），用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。因此，2010年上线的银泰网在上线的第92天，日创建订单量过万张，平均客单价近500元，这个成绩让做了2年，同样以中高端百货品牌为主，日接单最高约为1000单的走秀网汗颜。强势线下零售连锁利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网上销售业务。这些专业品牌商既可以将当季新品直接进行折扣销售（通常与门店折扣相差不大，大概7折左右），又能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。爱慕网上商城还推出家居服、儿童和男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店和专柜也具有了差异化体验。百丽集团、爱慕等专业品牌商的电商模式（销售、营销、盈利模式）一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌，这对强势终端商如银泰百货等的电商战略会产生一定的影响。百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和湖北家电连锁巨头武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司全时电器网，声称是制造商与渠道商相结合的一种新家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。海尔电商模式很显然与京东商城、新蛋网、苏宁易购、国美电器网上商城和库巴购物网等商业模式是相同的，在这种红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实很小。我们认为家电制造商虽然规模庞大，如海尔、美的等销售额超过1000亿元，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商（苏宁、国美电器），而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不拥有对百货制造商的“强权”。这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们于此也可以印证强势线下零售连锁进军电子商务是一场渠道革命的判断。
3、工艺安全信息管理的职责
从工艺安全信息的要素出发，工厂可以清晰的列出所有的与工艺安全信息相关的文件与图纸。不管是项目、维修、变更还是管道设计，都要参考相对应的工艺安全信息，以确保所操作的内容能最大限度的规避安全风险，避免因不了解现场情况而导致的安全事件出现。对于不同的安全信息的相关内容的收集、存储以及调用，不同部门应该负起该部门对安全信息收集的责任，以便任意一个有需要的人调用以及在做出变更时能及时的置换新的安全工艺信息和图纸。工厂的各个部门在工艺安全信息管理上的主要工作如下：（1）技术部负责工艺安全信息的管理，并为基层部门提供工艺设计基础方面的技术支持。如是项目承包给设计单位或工程公司的，还需要在项目验收前获得详细的工艺系统信息，包括各个专业的详细图纸、文件和计算书籍等。（2）机电仪部门负责设备设计基础信息的管理，并为基层部门提供相关技术支持。对于一些新采购回厂的设备，在试运行或验收阶段，就必须让供应商提供设备的资料，包括设备手册或图纸，其中应该有操作指南、维修指南和故障处理等相关的信息，否则不予验收。（3）安环部负责材/物料的危害性信息的管理，并为基层部门提供相关技术支持。定期组织相关人员对物料危害信息的审核和更新，利用工厂的分布图、消防管网的分布图以及应急布置点的分布图纸，定期对与安全相关的内容进行点检与确认其有效性，以确保在发生异常情况时，能第一时间调用合适的资源降低损失度与抵挡危害的发生与延续。（4）工程部负责提供新改扩建项目中所涉及的工艺安全信息资料。对于新改扩建项目，工程部往往是作为主要的监督部门或项目经理的形式对项目的开展以及进度进行监控的。对于项目中的每一个细节以及时间节点，工程部可以说是对整个项目最清楚的一个部门。因此，工程部在项目立项时，就应该开始充分的利用现有项目资料对项目的总体风险做出评估，让公司层面从安全的层次去投资规避项目的安全风险。在项目做设计时，以与项目相关的工艺安全信息相结合，对项目的设计做进一步的安全评估。在整个项目实施过程中，工程部与安全部门相结合，现场监督整个项目的施工过程是否达到工艺安全标准，是否做出合理的安全风险评估，是否对安全风险做了足够的防范措施。在对项目做出验收时，重新确认整个项目实施过程中，车间管道的布置、管道的材质、设备的存储容量、设备的操作说明书、电路的分布、管道流程图及其流程等，凡属于项目的资料都必须做资料的收集并按工艺安全信息的管理要求对资料进行整理与清单归整，以确保项目资料的齐全来指导后续生产的开展以及维修和变更。（5）采购部负责向使用部门提供所采购化学品的MSDS和所采购的设备的技术说明书、操作手册等资料。对于化工企业，化学品的性质与存储环境有着密切的关系，而管理化学品的人员对物料性质以及相对应的应急处理方案的的掌握，有利于仓储管理人员、生产人员以及工艺人员对物料的存储、使用与工艺设计做出最准确与安全的处理方法。因此，企业在开展工厂生产所使用的任何一种物料或者是工厂生产的任何一种化学品，都应该有清晰的MSDS存放于现场并对现场的管理或使用人员做出相应的培训。特别是仓储管理人员，针对物料的MSDS对现场的存储环境做出合适的方案，甚至是在搬运过程中都做风险评估与危害防范，特别是对于泄漏等异常情况，第一时间能根据物料特性做正确的处理方案，以避免危害的扩散。（6）人力资源部负责组织培训。对于工艺安全信息的管理，人力资源部最主要的职责是规划与组织好各层级的安全培训。制定培训管理费用制度与要求，把各部门需要的年度培训做好要求与汇总并监督执行。厂级安全、部门/车间级安全培训、岗安全培训是最基本的培训安排。培训资料中所涉及到的安全信息都必须是与公司存档的资料一致，培训内容按要求制定合适的形式与范围。（7）各相关部门负责本部门工艺安全信息的收集、建立、维护与更新。工艺安全信息的收集与各部门都要关系，因为涉及到公司的任何设备都需要保留有详细的操作说明书。因此，各部门无论是新增设备还是对设备进行维修或改造，或是对现有的办公或生产环境做出变更，都需要收集相对应的工艺安全信息，并且在做出任何一个变更后，都要对资料进行维护与更新，以确保企业存储的、在使用的工艺安全信息都是最新的版本，各部门各参考的工艺安全信息都是可靠、安全的。
早知三天事，富贵一百年
我们来看下面一段，“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”这就是讲我们做一件事，应该有怎样的计划和步骤。“凡事豫则立，不豫则废”。做任何事情都要有计划、有预判，对事情的前因后果都需要我们做出智慧的分析，做出理智的判断，这样才胸有成竹。现在搞策划、搞资本运作、搞事业设计的人才比较吃香。现在经济发展很快，有资本的人也很多，但往往不容易找到好的项目来投资。如果有好的项目投资和项目策划，那么资本一投入进去，很快就会收回来，翻一番两番不是什么难事。所以，预先有准备，事情就会成立；相反，“不豫则废”，如果事先没有看准，没有经过周密的计划和安排，听别人说谁投资什么赚了多少钱，你马上就心动了，说起风就是雨，然后盲目投资，往往就会血本无归。俗话说“平时不烧香，临时抱佛脚”，事到临头往往就手忙脚乱，做生意是如此，做其他事情也同样如此。其他的不说，就说到这里来学国学，我们对自己的学修是不是也有一个长远的目标？是不是有中期的步骤和规划？我们目前的下手之处有没有找到？我们学国学乃至于学佛求道，事先把这些想清楚的话，心中就会有一个打米碗。当然，有些朋友来学修是发了大愿，有终生目标，这样最好；也有些朋友把这个学习当成业余爱好，说是工作一段时间以后，辛苦了，来充充电，这样也不错，总之比成天靠打麻将、泡茶馆混日子强。当然，如果真的要学修圣贤之道，真的想要治国、平天下，学佛的人要行菩萨道普度众生，那就要设立一个人生的根本目标，然后凝定心神，依之而行。我们现在学习的《中庸》，被称为“孔门心法”，我们把《中庸》学通了，那么孔夫子心里想什么，你就一清二楚了，你就有本事和孔夫子对话，这就是接受了孔门心法，你就是孔门的传人。这是非常了不起的大事因缘啊！当然，有些朋友没有长期计划，三天打鱼两天晒网地学，那么来结个缘也不错。不过很可惜的是，虽然结了个缘，但这么三心二意的，这个孔门心法就入不了你的心了。“言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”这几句都是对“凡事豫则立，不豫则废”的补充和展开。意思很好理解，说话之前要提前考虑好自己要说什么，“跲”字是一个足、一个合，从字形上看，本意应该是跟走路有关，两条腿合起来、不交替，这样走路就容易绊倒、磕碰。用在说话上，说话前如果没有考虑好，就会前言不搭后语，所以要先理清思路再说。尤其是在比较正式的场合发言，哪些话说得，哪些话说不得，发言过程中的起承转合，都要有理有气有节才行。我每周六到书院来讲课，事前都是要认真做准备的，查资料、写讲义，上课前还要在脑袋里面过一遍，想想举这个例子好不好？这样讲对不对？有些话说出来会不会犯忌？即使这样做了准备，有时上课感觉还是语无伦次、前言不搭后语，说明准备得还是不充分。所以，“言前定”是我们说话的一个重要原则。我们平时说话，应该尽量慢一点、稳一点、语气更沉着一点，这样反而更能赢得别人的重视。如果语言不经过大脑过滤，张口就说，机关枪一样喋喋不休，别人听了不只是累，而且还会觉得你心浮气躁。记得上中学的时候，我们那个英语老师很有意思，每次上课都会突然提问，让学生回答。课前有预习、有准备的同学，回答就很好，老师很高兴，就竖个大拇指说：“OK！OK！”有的同学没有预习准备，回答得结结巴巴、东一句西一句，老师马上就打断他说：“Openyellowgun！”他是用汉语的语序拼接英文单词，开始我们不知道什么意思，一查英文字典才知道，原来是四川骂人的土话——“开黄枪”，意思就是胡说八道。后来我学乖了，被叫起来回答问题，不会就赶紧说自己不会，免得被老师用英语骂我“开黄腔”。“事前定则不困”，我们做事之前，心里要有定数，把各种可能出现的情况都想清楚，这样就可以最大限度地避免意外的困扰。“行前定则不疚”，我们做什么都要三思而行，这样的结果就能八九不离十，就不至于吃后悔药。“疚”字，一个“疒”旁一个“久”，久病就会有“疚”。如果做错了事情，积压在心里久了，就成为心病。我们有心病的原因，就是做事之前没有考虑清楚，匆匆忙忙、毛毛躁躁，结果坏了，就纠结于心，一想到就后悔。我们大家经常都会听到这样的话，“早知道如何如何，我就会怎样怎样”，你早做什么了？现在后悔，这就是做事没有定数。我们学习国学，学习圣贤智慧，那么在这些具体的事情上，就要有高人一筹的感觉。以前冯老师就经常说，学我们这一套东西，就是有一个好处，不管什么人到了你面前，你都感觉到比他高那么一点点；任何事情到了你面前，你都感觉到比这个事情提早预知了半步。俗话说“早知三天事，富贵一百年”，只需要高那么一点点、早那么半步，我们一生的大用就足矣！“道前定则不穷”，我们出行前定好目标，定好沿途路线，做好日程安排，这样一趟下来，就不会发生错误。而盲目出行，往往容易迷路、走入穷途。这几句话是同一个语式，我们可以举一反三，生活中的一切事情都可以用这个“凡事豫则立，不豫则废”来判断。真正做到有计划、有步骤，我们的生活、事业才能如鱼得水，不会陷入困境当中。
10.价值导向法
价值导向法与上述两个导向法不同，它不一定是减少时间，也不一定是减少成本，有可能是增加人员、增加投入。为了满足企业战略发展需要，企业在投入同比增加的情况下能够创造更大的价值，就是价值导向法。企业在处理顾客投诉上的投入、在咨询培训上的投入就属于价值导向法。11.流程优化8步法现阶段企业进行流程优化需要成立项目组，需要组织流程设计小组，让部分员工设计，其他员工参与优化完善。笔者在企业实践中总结的流程优化8步法，效果明显，值得推广。第一步，设计师负责，完成初步设计；第二步，征求流程涉及的各岗位员工的意见，使之具有可操作性；第三步，设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接；第四步，企业中高层主持讨论审核补充完善，确保不留运行空白；第五步，企业负责人主持讨论审批，使之具有本企业的“法规”效力；第六步，广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；第七步，全面试行，用实践检验流程优化的效果；第八步，总结完善，将试行中反馈的问题进一步完善。流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。注释：米格—25效应：20世纪，苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比很落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1>2。一群平凡的人组成团队创造不平凡业绩的现象被管理学家们称为“米格—25效应”。
第8章 汽车企业的生产计划与零件物流案例
理解了LTC的底层逻辑，草根企业也能用！
很多企业觉得华为的LTC太高大上，自己用不了。其实关键是要理解底层逻辑：LTC本质是把暗箱操作的大项目销售变成可视化、流程化的管理体系。华为能管到5毛钱的事，你可以先管5块钱的事，总比暗箱操作强。导入时要根据企业管理水平决定颗粒度。华为的区域经理做的事，你可以让部门经理做；华为精细核算的，你可以先算统账。建议先易后难，先从重点项目、大客户开始用LTC和铁三角，小项目仍按老办法。等模式成熟后再全面推广。
一、椰树：树欲静而风不止
椰汁属于植物蛋白饮料范畴，一直以来被消费者当作佐餐的风味饮料购买。椰树作为椰汁品类的代表和领导品牌，一直以“正宗与天然”作为诉求，身居海南当仁不让的第一饮料品牌，椰树理所当然占领了海南岛这个原料产地心智资源；在产品配称上，以三片罐与利乐两种主要包装形态最大限度占据终端货架，并以国宴饮品为背书，建立品牌信任状。总之，在这个品类竞争格局中，椰树牢牢把着一枝独秀的瓢把子（领导）地位。在饮料江湖，“南椰树，北露露”说法流传甚久，足以彰显其至尊地位。随着营养快线、加多宝、红牛、六个核桃、银鹭花生牛奶纷至沓来跃居百亿之巅，数十年以来，椰树定格在不足50亿元的盘子，实际数据甚至更低。如何解释这个现象呢？一言以蔽之，领导品牌对于品类价值教育不力，摆不正品类与品牌的辩证关系，不从整个品类做大高度引擎行业，也就无从获得业界的尊重。在这一点，引导凉茶品类的鸿道集团让人称道，无论过去推广王老吉品牌，还是现在推广加多宝品牌，始终将凉茶品类价值教育为己任，立足于将品类做大，作为领导品牌，获取品类扩容的最大利益。反观椰汁品类，作为领导品牌，椰树始终循规蹈矩地在销售层面操练技战术，缺乏对于椰汁品类的持续性教育与引导，消费者需求刚性不足，品类一直处于风尚化状态。品类做不大，品牌当然无法真正上规模。总之，椰汁品类，成也椰树，败也椰树。你不主动革命，只有等别人来革你的命。例证：在移动终端上，诺基亚灭了摩托罗拉，苹果又干掉了诺基亚就是明证。因此，随着众多椰汁新品牌的亮相，椰汁这座城池开始风起云涌。娃哈哈与红牛方始入局，还看不清出手套路，在众多挑战者中，打法可圈可点的，椰国算一个，特种兵算另一个。
管理是什么
管理出效益，管理养人才，管理讲规则。管理只有一种，就是制度；中国最缺的不是人性管理，中国最缺的是制度管理！制度只有一种，就是执行！执行只有一种，就是行为！行为只有一种，就是标准！标准只有一种，就是模式！1​ 管理是制度；2​ 管理是过程；3​ 管理是目标；4​ 管理是方法；5​ 管理是力行；6​ 管理是授权；7​ 管理是计划；8​ 管理是监督；9​ 管理是检查；10​ 管理是考核；11​ 管理是执行；12​ 管理是标准；13​ 管理是约束；14​ 管理是信任；15​ 管理是鼓励；16​ 管理是激励；17​ 管理是结果。
  
    
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