在决策会议上，召集人和主持人最好合二为一，达成群体性双赢决策——所有参会者能够就提案形成一致意见。当然，更可能的是，决策进程出现其他三种不完美的情况：

-​ 情况一：大家达不成共识，吵作一团（双输）。

-​ 情况二：决策对一部分人有利，另一部分人不同意（赢-输）。

-​ 情况三：大家各退一步，达成妥协方案。

拿企业中常见的产销矛盾举例：

某企业的总经理召开了一个决策会，主题是讨论确定一家重要顾客订单的交期。之所以要开这个会，是因为生产部门和销售部门对此有不同意见，双方吵成一锅粥，需要总经理出面协调召开决策会，以确定该订单的最终交期。

由于顾客的要求，产品A的交期比正常交期要短一个月，为了争取这笔大订单、维系顾客关系（该顾客明年有可能有更大的订单），销售部门不得已向顾客做了承诺。但生产部为此非常愤怒，因为该订单对现有生产计划冲击很大，直接打乱了现有的生产节奏。而且要在正常生产周期的基础上提前一个月交货，即使加班加点生产也非常困难。生产车间给销售部明确的答复是产能有限，无法按照合同的日期交货。这倒不是生产部撂挑子，销售部以前经常做这种承诺，在量小的情况下加加班也就赶出来了，但这个订单这么大，在生产能力有限的前提下有很大难度。

总经理有四个选择：

选择一：赢-输方案。比如说支持销售部门，压着生产部必须完成任务。同时要求人力资源部尽快招募一些临时工赶订单，以及除了现有工资外再发一笔奖金给生产部。

选择二：妥协方案。销售部和生产部各退一步，即交期在合同基础上延长15天。销售部去做顾客的工作，生产部也要动员起来加班加点，保证交期延长15天后准时交货。

选择三：双赢方案。要求双方平静下来，花点时间共同分析并形成解决方案。首先，仔细分析整体企业的经营状态、顾客状况、产能状况（对付本位主义最好的办法是抬高管理人员的站位），让销售人员深入认识到随意承诺对生产计划造成的冲击，同时让生产人员深入认识到企业面临的问题和当前顾客面临的问题，双方互相理解。其次，建立利益联动机制，将销售部门和生产部门捆绑成为更加紧密的“利益共同体”，双方通过商讨，如按照交期顺利交货，则该订单的销售奖金拿出一个比例作为加班费发给工人。该机制未来可以作为一个常设机制。再次，销售人员也认识到，产品不是从天上掉下来的，如果赶工有可能会造成质量波动，反而对顾客满意度造成伤害，他（她）们会主动去找顾客协商，工作如果做到位，晚一周交货顾客也不会有意见。

选择四：双输方案。双方众说纷纭，又都态度坚定，不肯妥协。最终无法确定究竟采用何种方案，只好延后再议。决策延后会导致双输的结果——交期延迟、客户不满意、奖金泡汤，生产部门和销售部门都不满意。

选择三的双赢方案虽好，但极难做到，应该怎么办呢？作为会议的最高领导者，总经理也许将不得不自己做出最终决策，哪怕该决策是单赢决策或妥协决策，这样总会比双输决策好。在此之前，总经理（主持人）可以试着给参会双方足够的压力：

-​ 总经理（主持人）：今天的议题我刚才已经讲得很清楚了，大家事先也看过材料并且有了初步意见，具体怎么决策我们争取用45分钟的时间取得成果，其中的核心是要生产部和销售部两个部门达成共识，如果45分钟结束，你们双方还达不成共识。那就没有办法，只好由我来做出决定了。

参会的生产部门和销售部门一定不希望出现赢-输决策（除非他们肯定自己赢对方输）或者双输决策，那么就会尽可能在45分钟时间内开发出对方可能接受的共识方案。

一个行之有效的好方法是提前开专题讨论会。这样双方就有更多的时间讨论可行方案，为决策会做准备。另外，还可能将此问题由纯粹解决问题的突发式会议转向固定的例行性会议（比如说主题固定，商讨销售奖金作为加班费的比例），由任务导向会议转变为过程导向会议，提高组织效率。

综上所述，决策会的中期进程可以分为以下五步：

第一步，发放会议通知和会议材料，明确对参会人的要求和安排。

-​ 要求参会人提前准备和上交会议材料，并按要求阅读下发的会议材料。

说明：如果是重要决策会，会议材料应该来自于提前召开的专题讨论会，可以是备选的决策方案。

第二步，确定会议发言模式并按议程推进。一般可以有如下选择：

-​ 预定发言（方案讲解）+轮流发言模式。该模式简单易行，适合于简单决策。

-​ 预定发言（方案讲解）+自由讨论模式。即每个人自由发言，不限定发言次数，但每个人的发言时间不能太长，由现场主持人确定。主持人需要确保参会者都有机会发言。

-​ 预定发言（方案讲解）+预定发言（专家发言）+自由讨论模式。请一些内外部专家参会，提前约定发言主题和发言时间。

第三步，为达成共识而努力。主持人带领参会者为达成共识进行反复而深入的沟通，为最终决策做准备。

-​ 主持人：李经理说他不接受方案一，是因为他部门中没有足够的人手，一旦该方案通过，全员加班都忙不过来。谁能帮他解决这个问题……好，老韩你可以支援两个人来帮李经理做事。老周呢，方案一中第三部分的工作你的部门应该可以接手，怎么样？……李经理，这样调整一下你看还有什么意见？……其他人有什么想说的吗？

这是决策会中很重要的过程，对主持人的要求高、压力大，这也是召集人需要兼任主持人的原因。最终共识是否能达成取决于很多因素，包括主持人的协调能力、问题的复杂程度和参会者之间的互相信任程度。

第四步，使用相关决策方法

常见的不确定性决策方法有三种：

-​ 小中取大法：参会者对未来持悲观态度，对备选方案按照其最低收益考虑，然后从中选择最低收益最高者，简称小中取大法。

-​ 大中取大法：参会者对未来持乐观态度，对备选方案按照其最高收益考虑，然后从中选择最高收益最高者，简称小中取大法。

-​ 最小最大后悔值法：本质是决策机会成本的高低。即参会者根据是否会为决策而后悔而对眼前的方案做出选择。

网络上对这三种方法有很多描述和案例，读者有兴趣可自行查询。除了这三种方法之外，还有一些结构化的决策方法，以下简要介绍KT决策法42。KT决策法由SA（Situation Apprasial 状况把握）、PA（Problem Analysis问题分析）、DA（Decision Aanlysis决策分析）、PPA（Potential Problem/Opportunity Aanlysis潜在问题分析）四部分组成。其中DA是核心环节，它强调不要急于比较各解决方案的优劣，而是致力于决策选择标准的制定，一个简明的思路是：

-​ 设定决策要达到的目的

-​ 根据目的设定决策选择标准

-​ 将选择标准排序

-​ 提出选项、明确决策

决策方法的使用对整个决策会中期进程很重要，在为达成共识而努力的过程中，结构化的分析方法和思考模式有助于提升参与决策者的认知水平，使他们能够更容易看到问题的关键点，从而达成共识。

第五步，决策模式的选择。决策模式包括独断式决策、小团队决策、先民主后集中决策、群体共识决策、全员决策、参会人投票决策六种。如果是重大决策，不见得能当场决定，而是需要反复沟通，许多企业遵循 “听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主后集中的决策模式。正常情况下，最优模式是群体共识决策模式，次之是先民主后集中决策模式，如非逼不得已，不要采用独断决策模式和投票决策模式。

此外，对于决策会的中期进程而言，纪律非常重要。比如说，决策会议不能迟到，一旦有人没有提前请假就迟到且不被惩罚，那么无疑是告诉其他人“这个决策也没有那么重要”！