中国的渠道商有两种基本类型：

一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，如百货商场的银泰百货、巴黎春天等，跨国连锁大卖场的家乐福、沃尔玛，本地连锁大卖场的华润万家、大润发、华联，连锁便利店的7-11、快客、好德、喜士多和专业零售终端的国美电器、苏宁；

另一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登、GUCCI和万宝龙，大众消费品牌美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁和耐克等，包括餐饮服务品牌肯德基、星巴克和真功夫等。

传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率和单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势线下零售连锁将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。

目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视，这反映电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。

实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多是被新生的网购品牌所推动。

国美电器收购库巴网后，仍然保持国美电器网上商城的独立发展，显示出国美电器对收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美电器的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东商城、新蛋网等家电网购市场的竞争，对京东商城有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。

国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城的商品品类与京东商城等网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美电器7大区域42家地区（以省会或重点城市为节点）公司为依托的属地化服务体系。

这意味着国美电器网上商城的模式要将网上订单直接发送到各地区公司来完成“最后一公里”，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都由制造商地区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电器电商模式虽然与苏宁、京东商城的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。

国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，就是让目前的42家地区公司都要建立一支专门的网上购物运营（服务）团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，但是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。

与国美电器的脚踏两只船（左右手互博）相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东商城、新蛋网完全相同的电商模式，拼的是供应链。当京东商城需要几十亿人民币去改善京东商城的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地满足线下、线上的订单需求。

对电子商务而言，难的是价格体系的管控，部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货（品牌、型号）、线上找货和三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势线下零售连锁及品牌制造商现在都不再纠结，因为京东商城的快速崛起已经证明制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。

家电零售连锁商抛开思想顾虑、全心全力进军电子商务后，京东商城、新蛋网等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

强势线下零售商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系和线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东商城、新蛋网等展开真正的博弈。与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链-供应链-服务链的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。

我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈支付、物流和资本等价值链环节已经得到很大的改善，正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素供应链、客户服务等环节转移。

在这种背景下，强势线下零售连锁商一旦转变对网上购物的错误思想（透明渠道对零售价格的扰乱），将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。

2010年5月，高调上线的酒仙网宣称由山西煤老板投资10亿元（首期1亿元），打造全国最大的酒类零售网站，提出要把酒价降低30%~50%。折腾了7个月后，首任美女 CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类商品销售价格30%被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王晓明则自称“王四成”，要降低40%的酒价。

我们认为酒仙网的模式建立在空想的概念上，为什么说酒仙网模式是空想呢？

白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购平台上标注低价格的这些产品实际上是“有价无货”，不要说这些商品的网络销售是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也没有足够的货源。而那些折扣可以打到30%~40%的白酒或葡萄酒，都不是消费者需要的三线或不知名品牌。

酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一种有规模、可持续的电商模式呢？

同样有供应链瓶颈的中高端百货，如银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系以及对品牌商利益的理解就产生了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。

银泰百货为了解决网上销售当季新品又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”，即对购买了路易威登的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到了品牌商的支持。

为了保证供应，银泰百货沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于定价的7折（比商场零售价格还高，从而保证实体店利益），用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。

比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。

因此， 2010年上线的银泰网在上线的第92天，日创建订单量过万张，平均客单价近500元，这个成绩让做了2年，同样以中高端百货品牌为主，日接单最高约为1000单的走秀网汗颜。强势线下零售连锁利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。

同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网上销售业务。这些专业品牌商既可以将当季新品直接进行折扣销售（通常与门店折扣相差不大，大概7折左右），又能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。

爱慕网上商城还推出家居服、儿童和男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店和专柜也具有了差异化体验。

百丽集团、爱慕等专业品牌商的电商模式（销售、营销、盈利模式）一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌，这对强势终端商如银泰百货等的电商战略会产生一定的影响。

百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。

以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和湖北家电连锁巨头武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司全时电器网，声称是制造商与渠道商相结合的一种新家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。

海尔电商模式很显然与京东商城、新蛋网、苏宁易购、国美电器网上商城和库巴购物网等商业模式是相同的，在这种红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实很小。

我们认为家电制造商虽然规模庞大，如海尔、美的等销售额超过1000亿元，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商（苏宁、国美电器），而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不拥有对百货制造商的“强权”。

这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们于此也可以印证强势线下零售连锁进军电子商务是一场渠道革命的判断。