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8.7 研发人员激励的具体方式
8.7.1物质激励通常情况下，物质激励体现为员工报酬。员工报酬（EmployeeCompensation）是指员工因受雇用而获得的各种形式的支付。员工报酬一般包括两部分：第一，以工资、奖金、股票期权、实物奖等形式支付的直接货币报酬；第二，以各种间接货币形式支付的福利。诸多的激励理论告诉人们，员工报酬并不能满足所有的需求，但同时，所有人也都承认，员工报酬是最重要的激励策略，并且也是其他所有激励策略的基础，也无怪乎，一家企业的总经理说：“工资是硬道理。”1．直接货币报酬（1）工资。研发人员应根据职位等级和潜在绩效（即能力）确定工资，其工资有两个特点：第一，研发人员的平均工资水平要高于企业中其他功能领域的平均工资水平，如制造、销售、用服、采购等。这符合工资外部公平和市场定薪的原则。第二，研发人员的工资占其直接货币报酬的较大比例，而奖金则占较少比例。（2）奖金。研发人员的奖金形式通常可以采取四种形式：项目奖、季度奖、年终奖、效益提成。项目奖是指根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个研发项目奖金基数，按照项目评价得分，结合绩效评价结果计算奖金额，打包分配。项目奖常在一些企业采用，但作为短期激励方式，可以采用一下，从长远企业发展来看，我们不鼓励采用项目奖方式，因为项目奖会让人们短视化，对于公司长远发展所涉及的要素（如基础能力建设、基础技术研发等）不再过多关注。季度奖是指根据员工季度绩效评价（含关键行为考核）结果发放季度奖。年终奖是指根据企业效益和研发系统对企业产生的贡献，结合员工年终综合评价（绩效和能力）发放年终奖。效益提成是指根据研发产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励研发团队。上述四种奖金的形式，我们建议采用季度奖、年终奖、效益提成，特别是度过企业初创期后，不要采用项目奖，项目奖励往往会使研发人员过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素，诱发短期化行为，不利于系统构建研发体系能力建设。另外，采取效益提成奖励方式的企业，也应尽早采用季度和年终奖励方式，否则长期发展的结果也将是以牺牲研发能力整体建设为代价。（3）股票期权。股票期权是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量企业股份的权利。该策略主要针对研发核心人员。这主要是由于研发核心人员对企业未来的获利能力有一定的影响力。通过股票期权，不仅可以提高其对企业的认同度，而且可以将员工的利益同企业利益捆绑在一起。（4）实物奖。即将实际的财物（如住房、汽车等）奖励给员工，作为员工的个人资产。该策略主要针对为企业做出巨大贡献，或掌握企业核心技术机密的研发人员。这种激励在销售人员的奖励中比较常见，可以短期内产生巨大的激励效应。个别时候，也可以用于研发人员，有时候也会有所变通，即不采用一次性奖励的办法，而采取企业提供无息贷款、企业每月为员工偿还银行贷款等方法，这样做不仅可以大大加强员工的稳定性，提升员工对企业的认同，而且还为其他人树立了良好的典型。我们曾经在长沙三一重工公司看到此类奖励制度，对研发人员的表现进行记录，如获得专利奖励多少分、在核心期刊发表文章奖励多少分，几年下来分数达到多少可以获得住房奖励或获得汽车奖励等。2．福利除了直接支付货币给员工外，企业还应该为研发人员提供多种的福利。常见的福利有：（1）带薪假期。国内企业中，很多研发人员都是常年加班。所以，除了法定假期之外，每年为员工提供一段时间的带薪假期，可以使员工获得体力上和精神上的充分休息，同时也实现“从工作到家庭”的回归。（2）良好的工作环境。研发工作是需要创新的，如何为研发人员营造良好的工作环境，使他们尽可能地迸发出更多的灵感，也是企业必须考虑的问题。同时，研发人员由于天生的技术倾向，也更愿意在工作中使用最先进的仪器、设备、办公电脑等。这些，企业也应予以考虑。（3）其他福利还有员工宿舍、公务用车、各种保险等，可以为研发人员带来生活上的便利。8.7.2工作激励1．工作本身的激励在绩效管理过程中，当管理者与研发人员一起制定目标时，应一起制定有挑战性的工作目标，这样可以最大限度地激发潜能。当然，根据期望论的观点，这个目标一定是要“跳起来摸得到”的，否则，会产生负面影响。当管理者对研发人员进行绩效辅导时，还要充分做到对研发人员的授权，以使研发人员有机会充分发挥主观能动性。另外，企业应为研发人员提供轮岗的机会，这样对企业而言可以培养全面、综合性的人才，对员工而言则可以更好、更快地提升自身能力，特别是对于那些有管理潜力的员工，更要提供轮岗，以培养公司未来的管理型人才。2．研发人员的职业发展与其他部门不同，企业中研发系统一般要建立员工发展的双通道：管理任职资格体系和技术任职资格体系。图8-7是我们为T公司所设计的研发人员职业发展双通道。图8-7T公司研发人员职业发展双通道多等级技术任职资格体系已普遍成为国内外高技术公司一种有效的管理、激励手段。建立多等级技术职称体系的目的在于：（1）技术任职资格体系将成为公司宏观管理技术资源的有力工具，可以优化产品研发管理，便于对开发人员进行合理、高效配置。（2）可以为薪酬体系提供依据。（3）建立专业技术人员职业发展通道，增加晋升机会，使技术人员更加有成就感，起到良好的正激励作用，从而有效地提高工作绩效。（4）通过技术任职资格评定，牵引研发人员树立强烈的商品与市场意识、可生产性意识、目标成本意识，努力提高沟通能力和技术指导能力，提高文档写作及BOM准确性、及时性能力。（5）对于其技术功效大于管理功效的某一类资深技术人员，既可满足他们提升的要求，又可避免得到一个普通管理人员而失去一个素质较高的研究开发人员。（6）树立有效培训和自我学习的标杆。3．研发人员的培训应该说，从入职之初，研发人员的培训与培养工作就已经开始了。对研发人员的培训，应着重从以下三个方面入手：（1）文化认同。作为企业文化重要部分的研发文化，在很大程度上，决定了企业整体研发能力和研发人员凝聚力的强弱。通过持续不断的文化培训，向研发人员传递公司的经营理念和价值观，塑造优秀的研发文化，才能打造一支高效、有战斗力的研发队伍，才能使研发人员产生强烈的归属感和事业心，愿意同企业共同成长。通过多家企业的调研发现，高科技企业的文化对产品的质量影响非常大，“司品、产品、人品”是统一的，从公司文化可以看出产品质量。但企业的文化往往是“一把手”文化，特别是民营企业，什么样的老板决定什么样的文化。作为一个企业，一定要凝聚成一个文化环境，这个文化必须是重视质量的文化、重视团队合作的文化。一个企业如果文化不好，什么样的管理模式都将相形见绌。（2）技术能力。研发人员完成工作的能力，很大程度上取决于其技术能力，同时，研发人员又具有很强的技术导向，这使得他们关注技术胜于一切。为其提供大量的技术培训，符合公司及个人的要求。（3）关系能力。前文指出，研发人员在人际关系能力方面，是比较欠缺的。但随着企业整体研发规模和产品复杂度的提升，往日“单兵作战”的开发模式已经不复存在，项目组、跨部门的产品研发团队的形式，已经广泛存在于企业中。如何在开发团队中，形成良好的合作关系，如何与不同的人、不同的部门进行良好的沟通和协调，也是摆在众多研发人员面前的难题，所以，关系能力对于研发人员来讲，也是一门必修课。8.7.3精神激励物质激励和工作激励本身，也部分包含了精神激励的成分，如帮助员工制定有挑战性的工作目标，并充分授权，这本身就是一种信任。这里主要讨论上述策略之外的其他精神激励策略。1．充分尊重尊重是个很简单的词汇，但是在实际工作中，管理者要充分尊重员工需要从三个方面做起：（1）了解员工。了解是理解的基础，也是管理者在所有管理工作中必须做到的。很多管理者仅仅做到了解员工的工作，这是远远不够的，还要对员工的生活、学习、性格等方面进行了解，因为这些要素都会对员工的工作产生重大影响。（2）理解员工。正如了解是理解的基础一样，理解又是尊重的基础。不要总是试图从员工身上找问题，作为管理者，要常常扪心自问：我为员工作了什么，员工是怎么看待我的，员工为什么会这样做而不是那样做。只有这样，才能真正想员工所想，当好管理者的角色。（3）尊重员工。首先要尊重员工的人格。管理者要发自内心、平等地对待员工，将员工作为自己的合作伙伴而不是下属来看待，必要时，也可以向员工求助。其次要尊重员工的建议。员工对工作的参与度越高，其积极性也越高。在工作中，充分考虑员工的建议，建立起上下一心、团结一致的工作氛围，会对组织目标的实现起到很好的促进作用。2．表彰表扬要经常利用各种机会，对研发人员的工作予以肯定，从而提升研发人员的荣誉感和责任感。常见的做法有非正式表扬、会议表扬、通报表扬、荣誉表彰等。3．感情关怀研发工作在很多时候需要管理者与员工同舟共济、共渡难关。作为管理者，在感情方面对员工做点投资，不仅可以获得更多的友谊，还可以获得组织绩效及员工个人绩效的提升。所以可以说，回报是丰厚的。感情关怀的方式一般有感情沟通、共同学习、非正式交流、发展共同兴趣爱好等。4．榜样激励己所不欲，勿施于人。管理者首先要严格要求自己，其次才能严格要求员工，无论一个国家还是一个企业组织，“上梁不正下梁歪”永远是真理。在战争中，统率的“身先士卒”对提升士气有极大的好处。在《孙子兵法》的五事七计中曾描述：“主孰有道？将孰有能？……吾以此知胜负矣。”同样，通过企业管理者的模范带头作用，可以树立榜样，从而对研发人员产生很好的激励作用，并得到研发人员对管理者的认同，最终形成有战斗力的团队。所以，好的管理者首先要是一个好员工，要比员工做得更好、更累，还要帮助员工成功。一家企业研发副总曾说过：“下班了，我都在办公室加班，他们也会跟着加班做事情。”这就是榜样。
第四十六章 通过考验
第8章高端候选人的管理与成功转化
4、大品牌代理商要求多
——找大品牌代理商，和傍大款差不多，很容易被人忽视。大品牌代理商一般公司实力雄厚，人员众多，销量可观，民营企业的经销商，年销量大都在150万以下，可大品牌经销商，年销量上千万，甚至上亿的都有。一些企业的老板，就琢磨着找到个大品牌的代理商，年销量几千万，随便带带货，就是几百万。但从实际来看，似乎没有几个大代理，能把小品牌做好的。原因很简单：对于大代理商，大品牌是他们生存的根基，每年都有完不成的任务压迫着，由于利润低下，看中了中小品牌的利润空间，但完成大品牌的任务，才是他们的头等大事，小品牌可有可无。这就和傍大款一样，小三是很难上位的，除非你确实出类拔萃。对大品牌代理商的销售人员来说，大品牌知名度高，好卖，每个人也有销售任务背着，自然先要完成任务，保障自己的收入，至于小品牌的销量，完不成也无所谓。如果真的看好大品牌的代理，对方也确实想做，那么，可以建议对方安排专职销售，不要承担老品牌的销量，只有这样，对方才能一心一意做你的品牌。新品牌真正形成销量，一般需要相当的周期，这段时间，单纯的佣金微乎其微，对专职销售，前3-6个月的待遇要和原来一样，免得有心理落差。
3.外卖及供应链服务
据美团点评研究院发布的《2017年中国外卖发展研究报告》显示，中国在线外卖市场2017年市场规模约为2046亿元，较上一年增长23%，在线订餐用户规模接近3亿人。餐饮外卖外送经过井喷式增长之后，正在步入稳定发展期。外卖新格局还引入了包括早餐、团餐、下午茶、夜宵等多重场景，满足消费者各时段需求，提供“全天候”餐饮服务。越来越多的餐饮企业，尤其是正餐，都开始研究外卖外送的模式和产品。品牌企业应充分利用外卖平台数据资源，新品首发，可以精准人群营销，结合线上资源，推动线下门店铺货和套餐的执行。如图13-3所示。图13-3“全天候”餐饮服务另外，越来越多的餐饮企业在规模化后，都在考虑供应链体系和工业化。专业事应该交给专业的人来做，把后端的工业化、标准化做得足够可复制，谋求全国餐饮布局发展。提前做好该类型客户的合作，快速打开餐饮企业供应链前端客户，可起到事半功倍的作用。
1顾客性别
俗话说，男女有别。男性消费者与女性消费者的消费需求差别是很大的。以汽车、电动车为例，男性顾客来买车一般侧重于介绍车的速度和质量，男性考虑较多的是车速快不快，操纵性好不好。女性一般侧重于关注这辆车的样式和色彩好。考虑较多的是这辆车美不美，与她日常的穿戴配不配。女人受情绪左右，男人靠欲望支配；而情绪受环境影响，欲望则指向具体目标。同样，销售既适合男性也适合女性的产品，要注意其不同的需求。
工具2：《年度经营管理目标与计划》模板
1.三年发展规划目标市场目标：××××××××××，营收增长20亿；产品目标：××××××××××，产值增加8亿；客户目标：××××××××××，新增200家；服务目标：××××××××××，推广普及3项服务；竞争力目标：行业排名进入50强；组织发展目标：规模400人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。能力培养目标：营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；技术研发具备产品引进、合作开发能力；产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。2.年度总目标（1）财务指标营收总额：10亿元；利润总额：2000万元；成本费用：18000万元——附成本费用分解预算表。（2）业务指标销售总额：10亿元——附销售任务指标分配表。（3）能力指标组织规模：275人——附增岗、补岗统计一览表。人才要求：15人——附核心岗位人员配置一览表。技术要求：3项——附技术更新提升任务一览表。产品需求：产值5亿元——附产品、产量计划表。服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。资金需求：资金周转需求计划一览表。品牌要求：品牌建设任务——品牌活动任务安排一览表。3.配套实施计划（1）市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；（2）财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；（3）人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；（4）产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；（5）技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；（6）品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。4.业绩考核措施（1）年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；（2）董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；（3）分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；（4）各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；（5）其他与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。5.奖罚标准（通用）（1）利润考核评价（企业总体考核评价）①利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；薪酬降级人数不低于10%。②利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；薪酬降级人数按比例缩减。③利润达到上年度100%以上（不含100%），计发特别绩效奖励；薪酬降级人数不超过2%。④利润超过上年度10%以上，给予5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。⑤利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。⑦利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分，同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。（2）成本费用考核评价（部门模块考核评价）①部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额。②部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚。③部门模块成本费用效益高于上年度水平，给予增收总额30%奖励。④部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。（3）岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）①成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。②模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。③岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。④利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。
五、DFMEA风险分析
1.当前预防措施PC设计失效模式没有出现前采取的措施，都是预防措施，比如：设计评审。模拟仿真。设计规范。EMC指令遵守。指令89/336/EEC。根据模拟和公差计算和程序的系统设计－分析概念，建立设计要求。公布的线程类设计标准。热处理规范。传感器性能规范。机械冗余（安全失效）。可测试性设计。设计和材料标准（内部和外部）。文件－类似设计的最佳实践。经验等记录防错法（比如零件的几何结构防止错误方向）。屏蔽或防护，可减轻潜在的机械磨损。热暴露或EMC。与最佳实践相一致。2.当前探测措施DC探测指异常发生后的发现异常的措施，比如检测与实验等，常用的探测措施有：功能检查。爆裂测试。环境测试。驾驶测试。耐久性测试。运动范围研究。硬件在环。软件在环。实验设计。电压输出实验室测量。图3-8明显可看出预防措施和探测措施的区别，一个在异常发生后，一个在异常发生后。图3-8DFMEA预防措施和探测措施区别图3.严重度评分S严重度是指设计失效对下一级系统造成的影响，比如零件的失效对子系统造成的失效影响，子系统的失效模式对系统造成的失效影响。如表3-7所示。表3-7DFMEA严重度S的评分标准不同企业评分的依据可灵活处理，可把车辆改为公司的成品，比如企业是做导航仪的，如果不能定位或不能导航就是主要功能，严重度就是7~8分或以上。在写文件时，最后一列要写清楚，什么情况下打多少分。比如汽车GPS天线，主要功能是接收信号、定位、产品环保。产品不环保，违法，打9分；接收信号慢或定位慢，打7分；无法接收信号或无法定位，打8分。评分方法：先把失效分析全部做完，然后再做风险分析，严重度打分，从高分开始打，不要按前后顺序打。4.频度评分O失效的频度O指在预防措施情况，失效模式发生的频率。如表3-8所示。表3-8设计DFMEA的频度O评分标准10分——全新设计，没有设计验证的经验。预期寿命发生失效概率极高。9分——新设计，预防控制不是针对特定的失效，没有设计验证的经验。预期寿命发生失效概率非常高。8分——新设计，预防控制不可靠反应现场绩效，没有设计验证经验。预期寿命发生失效概率非常高。7分——相似材料或技术的新设计，没有设计验证的经验，预防控制提供了有效的指标参考。预期寿命发生失效概率高。6分——相似材料或技术的设计，有测试验证经验。预期寿命发生失效概率高。预防控制提供了预防失效的部分能力。5分——与之前设计相比，细节上有修改，有测试验证经验。预期寿命发生失效概率中。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，并提供部分性能指标。4分——几乎相同设计，有测试验证经验。预期寿命发生失效概率中。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，很可能地反映设计符合性。3分——几乎相同设计，成功完成测试程序的新设计。有测试验证经验。预期寿命发生失效概率低。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，并预测了与生产设计的一致性。2分——与长期现场暴露几乎相同的设计，预期寿命发生失效概率低。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，并显示出对设计符合性的信心。1分——设计失效几乎不可能发生。5.探测度评分D探测度是指现有的测试或试验、使用的方式下发现失效的机会。如表3-9所示。表3-9设计DFMEA的频度D评分标准本表说明如下：9~10分，没有设计验证的方法。8分，新的设计验证方法，有效性没有验证。5~7分，有设计验证方法，如果测试失败将导致重新设计、重新开模具导致生产延迟。计数测试7分，失效测试6分，老化测试5分。2~4分，有设计验证方法，如果测试失败，可以再开始生产之前修改生产工装。计数测试4分，失效测试3分，老化测试2分。1分，100%可探测。6.措施优先级APAP的评价标准与PFMEA是一样的，DFMEA风险评估表如表3-10所示。表3-10DFMEA风险评估表设计FMEA和过程FMEA的措施优先级评级表是相同的，但是监视及系统响应FMEA-MSR不同。优先级高(H)：评审和措施的最高优先级。团队需要确定适当的措施来改进预防和或探测控制，或证明并记录为何当前的控制足够有效。优先级中(M)：评审和措施的中等优先级。团队应送确定适当的措施来改进预防和或探测控制，或由公司自行决定，证明并记录当前的控制足够有效。优先级低(L)：评审和措施的低优先级。团队确定措施来改进预防或探测控制。
五、矩阵式管理
对现代企业来讲，矩阵式组织管理模式是绕不过去一个话题，因为这关系到资源效能发挥、组织效率问题。不同模式的组织，博弈格局差别很大，博弈耗损差别也很大，进而影响到整体组织效能与效率。当组织规模较小时，传统直线式组织模式是可以应对的，但随着组织规模、业务类别的扩充，各级组织必须承担多维度的工作目标，矩阵式管理模式就成为绕不过的一个途径。国内多数企业还不太习惯矩阵式管理模式，真正把矩阵式管理模式运用娴熟的很少，但要想成为一家真正运营优秀的企业，就必须努力使自己掌握和习惯矩阵式管理模式。我把常见的矩阵式管理情况归纳为三种主要类型，下面逐一进行分析。其一，职能部门的矩阵化管理。职能部门的矩阵化管理模式有着悠久的历史，可以说从秦汉郡县制起，到当前中国的省市县制，都在应用职能部门矩阵化管理模式。比如，国家层面有公安部、省层面有公安厅、市层面有市公安局、县层面有县公安局，再往下还有派出所。每一层机构都是接受双重领导，一是本层级的政府领导，二是上级对口机构的领导。大规模企业也是这样，总部有财务、人力资源、IT、行政后勤等部门，分支机构也同样有对应的下级职能部门。虽然这种模式历史悠久，但我认为其从来没有真正以理想的、不偏不倚的专业化模式运作过。也就是说，部门对待双重领导，总是有厚有薄、有实有虚，达不到设计初衷之理性、客观、公允的运作状态。二千多年来，政府建制中的职能部门矩阵化管理总趋势，是由“横向重、竖向轻”向“竖向重、横向轻”演进的。这背后是中央集权专制的不断加强。通俗讲，博弈是跟着利益走的，哪头的利益影响大，就跟着哪头走。问题是局部利益与整体效率并不同向，所以，真正把职能部门矩阵式管理运用好的案例很少。能把矩阵式管理运作到真正平衡的状态，绝非依靠思想教育、人员选拔就能做到的，真正解决之道还是在制度化、流程化。制度化、流程化的本质是塑造有利于组织整体的矢量型博弈空间，引导博弈、驾驭博弈，从而减少博弈损耗。具体说来，假如制度、流程有大面积的空白，在博弈中谋私的空间就很大，博弈会愈演愈烈；如果制度与流程合理压缩了谋私空间，垂直管理这个方向就可以更大程度“少为”，而让现场运作更好地遵照本地化需求灵活展开。举个例子，如果一个企业的HR制度与标准比较完善，上级HR机关就不必事无巨细介入到下级的日常事项处理中；相反，如果HR没有什么制度标准，公司为求放心和掌控，就只好让总部HR事无巨细介入到下级HR事务中。只有高质量的制度流程才能起到正向作用，低质量的制度流程则会适得其反，或者会使下级部门事实上失去控制，或者会让下级部门失去必要的应对灵活性。当然，设计出合理的、务实的制度流程并非易事。依据多年咨询经验，我为企业总部职能部门总结出了几个基本的定位：（1）本领域规则的设计者与维护者。这是体现总部职能部门真正专业能力的关键功能，这个定位一方面包含了“管控”成分，另一方面包含了“服务”成分，二者不可偏废。“管控”成分是站在内控安全角度引申出的，“服务”成分是站在效率和客户导向角度引申出的。在企业实践中，“服务”更容易被忽视的，应以此为戒。我们讲“事”“政”有别，“事”就是具体的事务介入与处理，“政”就是规则制度的建立与维护，我在不同企业见到的普遍情况是，总部职能部门重“事”轻“政”，这说明职能部门对自身组织定位的认知还不到位，要提升自身格局。（2）本领域规则执行的统筹者与监督者。重心在落实，落实必有统筹，也必有监督才可，否则规则设计也就没意义了。（3）本领域人才发现与培养者。其实就是资源建设职责，这项工作并不是关起门来自己做就好，而是要广听广议、集思广益。（4）本领域的知识中心。这个功能其是第一个定位的应有之义，不精熟专业、不广泛掌握相关知识、经验与教训，就做不好规则设计与维护工作。（5）在专业领域扮演企业最高决策层的智囊角色。企业决策是项复合性的工作，需要各专业口的专业意见的支撑。（6）重大事项的审批者。这个功能是相当多企业职能部门事实上的主业，这正说明了很多职能部门重“事”轻“政”。直接审批事项的总数量越少越好，但也不可硬生生砍掉，而是要通过机制化的建设，自然降低其数量。需要特别说明的是，组织不同职能的具体管理结构应该是有差异的，这由组织内外部环境及组织战略意图所决定。比如说，财务和HR都是企业的职能，很多情况下，财务职能应该更强调集权，甚至应该是直线管理的，而HR则相对应有更大的向下授权。在设置具体管理结构时，行政、后勤、IT等职能也应遵循类似道理。其二，多业务协作的矩阵化管理。多业务协作是指组织存在多种业务，这些业务虽有一定独立性，但往往又需要紧密的协同作战与资源共享。比如军队中存在海、陆、空等多种“业务”，企业中不同的产品线。2016年伊始，中央军委发布了中国军队改革方案，这是建国60多年来最深层次的一次国防与军队变革。改革方案里面有重要的一项，就是将“军区”改“战区”，原来的七大军区调整为四大战区。从组织角度，“军区”到“战区”的变革实质是直线式管理向矩阵式管理的转变。在原有“军区”制下，军区其实是陆军的军区，没有固定化的跨陆、空、海、二炮跨军种的联合作战指挥体制，遇事都是靠临时建机构、搭班子。比如，在1979年的对越自卫反击战中，即是由中央军委临时成立的“领导小组”统一指挥的，“1996年三军联合演习”也是如此。这种以临时机构解决问题的方式有很大的局限性。它不是一种常规性机制，没有从结构上消除联合作战中的种种障碍、理顺各层面衔接的路径，依靠的是短期的、人事性质的高压来保障运作，不能完全消除多头指挥、管理分散的状况。另外，“军区”要把相当大的精力用在日常非战斗性事务性管理上，不能聚集在战略、战斗本身，这意味着军区存在严重的部门重复、繁杂、职能不清以及非战斗人员比例过高等问题。可以说，陆军主导的大军区领导体制，已成为联合作战的主要体制性障碍。而战区制则突出了常规化的矩阵管理模式。一个战区整合了陆军、海军、空军、火箭军四种部队，并设立“三军联合作战指挥部”统一指挥。依据“军委管总、战区主战，军种主建”的方针，战争指挥权集中在战区，日常军队建设则按照各军种垂直编制进行。这种模式带来如下几个好处：一是强化了跨兵种的联合作战模式，响应速度、机动性、协同性得到质的提升；二是通过“战”“建”分离，使两个维度能够各自集中精力做好自己主业；三是通过“战”“建”分离，能削减大量重复、臃肿的支持性部门，得以精兵简政。前文引用了华为的一篇内部文章，讲华为要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实现资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要前移，监督权也要前移，各地代表处作为利润中心要对结果负责。我们借华为这个案例探讨下企业中的资源管理权与作战指挥权分离问题。华为很早以前就实行代表处制，先是国内每个省建立一个代表处，后来业务全球化之后，又在170个国家与地区建立起代表处。每个代表处都是一个“战区”，“战区”内不同业务之间要共享资源、协调作战，不必各建一套班子。华为把业务整合为运营商业务、企业业务、消费者业务三大板块。因为消费者业务起步较晚，在很多代表处还没有纳入消费者业务，华为正把这个问题的解决作为近期的一个战略重点。华为正在构建和努力完善的这种模式，正是企业层面的多业务协作的矩阵式管理范例。各业务的垂直线条代表的是资源管理路径，但因为路径比较长，末端的市场也足够大，所以前线指挥如果也依靠逐条路径就会误事。也就是说，建多条垂直路径会造成资源浪费，需要一个本地化的横向组织来执行各业务的战略意图。这个本地化组织就是代表处，也就是华为的“战区”。很显然，打造出一个成熟的多业务协作的矩阵式管理模式绝非易事，华为说要通过10年时间。背后的难度在哪里？理解了这个问题，也就理解了多业务协作的矩阵式管理的价值所在。博弈是人群固有的属性，不以人的意志为转移的。假如一个组织真的可以消除博弈，让人像机器人一样100%按照最高组织意志行事，组织结构形式其实就没那么重要了，就像有些极端的管理专家认为未来企业可以没有组织，只有流程一样。实现货真价实的矩阵式管理，首先要解决的矛盾就是本位利益博弈。资源管理方拥有资源的“主权”，这种拥有感天生是与向外授权对立的，因为它要保证资源使用的安全性，但资源管理方又往往对前线具体战况不甚了解；而作战指挥方了解前线战况，知道战机所在，重视的是“此时此地”的胜利，即更容易重视短期效率，对组织体系整体考虑较少。要平衡这个矛盾，找到二者的平衡点，靠行政命令不能解决，利益分享机制才是决定性的，但武断的利益分享机制也绝不足以支撑一个庞大组织的矩阵式协作，必须从机制机理上梳理清楚。在资源管理权与现场指挥权的相交中，从对外的角度看，后者更重要，直接代表着组织的效率、效能；从对内的角度看，资源控制也是必要的，这能控制组织的风险，并保证更长期的利益，使组织还是一个组织。所以，不断向前线授权需要一个过程，即在组织可控的前提下逐步授权。如果过于冒进，组织有陷入涣散的风险。但如果没有足够的压力逼迫逐步向前线授权，后台（资源管理方）因利益与惰性，又会倾向于维持现状，不思进取。所谓支持矩阵式管理的机制机理，主体就是流程。流程建设是个细活，就像构建一台机器，必须从每个齿轮、每个链条上无缝衔接起来、全程衔接起来，否则部门利益博弈在现实中就会占据上风，协同就会出现问题。另外，流程建设是个长期工作，还要与利益分享机制结合起来。人们的传统观念也是一个很大的影响因素。从传统而言，国内企业环境还不太习惯矩阵式管理，与以前的组织依附心理不太兼容。要改变观念，一方面是需要对人员自身的认知进行教育与引导；另一方面，更需要让人员认识到因现实矩阵式管理带来好处，形成闭环反馈，最终获得人员认可，而这需要时间。其三，项目型矩阵化管理。在任何一个组织内，一定会出现临时性的、跨部门参与的项目型需求。传统上，这些组织都是采用临时小组的方式解决这个问题。严格而言，临时小组方式并不是真正意义上的矩阵式管理。它的实质还是直线管理精神，只是在某个时间段，临时构建一个新的直线型组织，即把人员临时从原有组织借调出来，进入新的直线型组织工作，任务处理完毕就解散。而在那段时间里，它就是一个实体组织。比如，中国军队改制以前，三军联合演习会专门成立一个临时的联合演习领导组织，在演习期内它就是一个直线型架构。又如，国企里面很重视“三防”工作，往往在三九天、三伏天这些特别时期成立诸如“冬季三防小组”“夏季三防小组”之类的组织。在这段时间内，这些组织本质上是以直线型管理内核来运作。还有一种常用的非实体性项目组织是“领导小组”，成员由各部门的管理者组成。各个部门该干的活是按照从领导小组到部门管理者，再到部门员工的路径安排的，其本质上也是一种直线型管理模式，只不过是临时设立了一个统一领导机构。中国式管理文化中的“运动式管理”模式，一般都是以如上两种项目模式进行的。真正的矩阵式项目模式觉不是上面那种样子的，而是按照资源管理与现场指挥交叉的方式进行工作。并且，对真正的矩阵式项目管理而言，虽然某一个项目是临时的，但因为项目层出不穷、重复不已，所以事实上横向的管理路径也是常规性的，有常规的运作机制。比如，研发硬件开发人员、软件开发人员、结构件开发人员构建一个产品项目组，它的资源管理路径还是属于常规设置的硬件部、软件部、结构部，而负责横向指挥作战的项目领导则有项目经理、项目委员会等角色。具体的项目组一定有始有终，但因项目是层出不穷的，所以研发项目管理机制本身是常规性的。它与直线型项目管理模式的核心差别是，在具体事务上，垂直路线的管理是同时存在的，也可以合法介入项目，并且一定意义上是必须的，横向与垂直两条线的协作对于项目成功与否极为重要。项目型矩阵式管理构建的关键要素同业务协作下矩阵式管理构建的要素是类似的，也需要合理的利益分享机制，以及端到端的流程支撑。最后，我们对于矩阵式管理做个简单总结：按照任何一个维度去进行组织分工，一定不足以应对组织会遇到的所有状况，所以必须要考虑多个维度。因此，可以兼顾跨维度管理目标的矩阵式管理模式是必须的，它兼顾了多个维度的业务目标，共享了资源，提高了协同度，提高了组织效率。而通过构建临时小组以解决多维度管理问题的传统方式，是一种低效的模式，更是副作用明显的一种模式。在中国当前文化氛围下，人们还不习惯矩阵式管理，要构建表里如一的矩阵式管理模式，需要做出非常坚韧、艰苦的努力，其背后支撑体系的到位尤其重要。矩阵式管理模式一旦实现，会给组织带来巨大的效益是。因为这种模式改变了组织博弈结构，一定程度上可以抑制诸如部门墙的顽疾、博弈损耗问题，让组织“合力”得以通畅发挥。可以这么讲，如果哪个企业能把矩阵式管理玩得精熟，也就把资源效率比提升到“一览众山小”的境界，在竞争中就获得了“内功”深厚的优势。这样的企业是了不得的。
第二节 单点销量提升应考虑的问题
前面讲到的调味品的6大销售渠道，包括：批发渠道、零售渠道、餐饮渠道、封闭渠道、工业渠道、新兴渠道。这些都是由一个一个的单个网点组成的。很明显，只要这些单点的销量提升了，总体销量就能得到得升。在实地市场走访过程之中，要问自己几个方面的问题：一、产品产品分销是否全面？重点产品陈列是否突出？在产品分销方面，要根据区域市场产品的畅销程度，进行市场分级分销。即根据市场的成熟度，将市场划分为成熟市场、发展中市场和空白市场。产品也划分为成熟产品、成长期产品和新产品。在成熟市场之中重点推新产品和成长期产品，在空白市场之中主推成熟产品，在发展中市场推成熟产品和成长期产品。二、地点网点是否有纳入分级体系，并制定分销标准？同类网点是否覆盖完全？品陈列位置是否超过占有率水平？除了上面的几个问题之外，网点跟进人员的分配也是需要考虑的。在调味品行业里面，有的企业模仿康师傅、娃哈哈甚至可口可乐、宝洁等公司的拜访模式建立终端拜访制度，发现并没有什么明显的作用。其实并非通路精耕的办法在调味品行业不灵，而在于网点拜访的标准没有结合调味品行业的特性来建立。调味品行业应用“通路精耕”技术需要做的调整是：拜访的网点要以实际可控制的网点数量来确定，拜访的频次要以目标调味品的消费周转周期来调整。销售人员应该带任务量去做销售拜访。三、价格网点月销量如何？单位毛利对比竞品是否有竞争力？品牌综合毛利对比竞品是否有竞争力？作为消费者，该网点产品的销售价格是否有竞争力？四、促销何种方式对该网点销量提升最有帮助？如何争取资源提升该网点销量？其他区域经验是否更好方案提升该网点销量？该网点生动化陈列是否足够、适宜？五、服务该网点是否有断货现象？该网点滞销货物是哪些？是否有处理方案？经销商配送是否及时？用何种方式加深与该网点的客情？
6.如何应对竞争对手促销
统一企业面对竞争对手的促销政策，推出一系列新产品，例如，来一桶桶面、统一100大面饼方便面、麦香茶系列产品等，干扰消费者的视线，搅乱竞争对手的促销活动。蓝带啤酒由于当时外资啤酒品牌的稀缺，反而在竞争对手降价时与经销商协商涨价，让消费者凭自己对品牌的强烈认知反击竞争对手……这些只是个案，具有特殊性，并不是每家企业都能采用的。竞争对手做促销，我们应该早有心理准备，要坦然地接受这个事实，寻找应对措施。与竞争对手相比，我们的促销应该富含“动销”的意义，而不是盲目地跟进。竞争对手做促销，我们不是不做，而是要研究竞争对手的促销政策，从而找到有效的应对方法。　　这些方法可以总结为：先做好促销定位，通过更多的利益、更快的行动、更强的执行力吸引消费者，打一场痛快的促销战！促销定位　　企业要想后发制人就要找到竞争对手的软肋。这里的促销定位是指，结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。很多企业喜欢在超市里做促销活动，招聘很多促销员、导购员，制造大量的生动化用品，花很多钱做漂亮的堆头，有时还实施“买××赠一”或者价格折让政策。但企业操作时只有一个焦点，竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。更多的利益　　这是企业常用的招数，因为产品本身就是价值的体现，企业要做促销，就要在认可产品价值的基础上，短时间内让渠道成员、让消费者感受价值。　　在具体操作过程中，并非是“以其人之道，还治其人之身”，竞争对手“买十赠一”，企业就毫不犹豫地采取“买八赠一”的策略。为避免恶性的价格竞争，我建议企业考虑促销定位，采取差异化促销方式。例如，竞争对手在渠道成员上下功夫，用买赠、折扣、高返利、补贴吸引渠道经销商，企业就可以在终端上做更大力度的一对一促销活动，如“冷冻化+陈列+单品奖励+累计奖励”等。　　这就是渠道链的思维，只要在总体上让产品增值就是好的促销政策，也能避免价格战。更快的行动某企业正在秘密讨论某节日期间在车站做方便面促销，准备三天后行动，结果这个促销信息被竞争对手截获。竞争对手第二天就开展了类似的促销活动，结果大获全胜，让该企业的促销计划“胎死腹中”，损失惨重。这是一场漂亮的抢时促销战。　　当促销产品已经占据了渠道经销商的仓库，消费者也享用了该促销品后，他们已经对该促销政策没兴趣了。当年，饮料市场的“再来一瓶”促销政策红极一时，各企业争相模仿，但真正得利的只有最早实施该促销政策的企业。　　更快的行动必须建立在理性分析的基础上。我走访市场，见到很多行业的竞争已经市场化了，企业做促销，竞争对手第二天就能推出自己的促销政策。这种“快”是赌气、赌市场、赌企业命运，完全不是做促销，企业不但不是促销的受益者，反而是促销的受害者。更强的执行力　　竞争对手采取促销政策，企业应该明确促销定位，用更多的利益和更快的行动应对竞争对手。此外，还有一个容易被企业忽略的要点，那就是执行力。　　很多企业主要靠经销商做促销活动，因为经销商是一个独立的经营实体，容易从仅对自己有益的角度出发实施促销政策。所以，企业应该对促销起主导作用。实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……　　有时，企业领导以为业务员正在如火如荼地开展促销活动，但事先花重金印制的促销海报可能一张也没贴出去；本应当天就要通知所有经销商、终端的信息，却拖了半个月；本应一周内将促销合同、促销堆头签下来，但促销期都快过去了，还没签下来，还以有困难为借口……　　竞争对手做促销，企业如何应对？这是一个永恒的话题，我们用“更多、更快、更强”的精神激励企业，希望企业将自己的看家本领拿出来。
5.2车间周期缩短-基于价值流的分析和改善
5.2.1什么是企业的价值流企业价值流包括从顾客要求的概念设计、产品设计、样品制造、订单处理、物料计划、采购下单、供应商、备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。“价值流”是指通过生产过程中所需要的相关的一系列行动为客户不断“创造价值”过程。企业内部的活动并非全都是有价值的，我们想提高效率、缩短周期、降低成本就必须将企业内部浪费与创造价值的活动识别出来，将其描绘成一组组相互连接、相互作用的价值流图，使用价值流图工具能帮助管理者迅速发现生产流程中存在浪费并且通过系统改善，将企业有限的资源投入在这些增值活动中，快速为客户创造价值。
  
    
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