8.7.1 物质激励

通常情况下，物质激励体现为员工报酬。

员工报酬（Employee Compensation）是指员工因受雇用而获得的各种形式的支付。员工报酬一般包括两部分：第一，以工资、奖金、股票期权、实物奖等形式支付的直接货币报酬；第二，以各种间接货币形式支付的福利。

诸多的激励理论告诉人们，员工报酬并不能满足所有的需求，但同时，所有人也都承认，员工报酬是最重要的激励策略，并且也是其他所有激励策略的基础，也无怪乎，一家企业的总经理说：“工资是硬道理。”

1．直接货币报酬

（1）工资。研发人员应根据职位等级和潜在绩效（即能力）确定工资，其工资有两个特点：第一，研发人员的平均工资水平要高于企业中其他功能领域的平均工资水平，如制造、销售、用服、采购等。这符合工资外部公平和市场定薪的原则。第二，研发人员的工资占其直接货币报酬的较大比例，而奖金则占较少比例。

（2）奖金。研发人员的奖金形式通常可以采取四种形式：项目奖、季度奖、年终奖、效益提成。

项目奖是指根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个研发项目奖金基数，按照项目评价得分，结合绩效评价结果计算奖金额，打包分配。项目奖常在一些企业采用，但作为短期激励方式，可以采用一下，从长远企业发展来看，我们不鼓励采用项目奖方式，因为项目奖会让人们短视化，对于公司长远发展所涉及的要素（如基础能力建设、基础技术研发等）不再过多关注。

季度奖是指根据员工季度绩效评价（含关键行为考核）结果发放季度奖。

年终奖是指根据企业效益和研发系统对企业产生的贡献，结合员工年终综合评价（绩效和能力）发放年终奖。

效益提成是指根据研发产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励研发团队。

上述四种奖金的形式，我们建议采用季度奖、年终奖、效益提成，特别是度过企业初创期后，不要采用项目奖，项目奖励往往会使研发人员过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素，诱发短期化行为，不利于系统构建研发体系能力建设。另外，采取效益提成奖励方式的企业，也应尽早采用季度和年终奖励方式，否则长期发展的结果也将是以牺牲研发能力整体建设为代价。

（3）股票期权。股票期权是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量企业股份的权利。该策略主要针对研发核心人员。这主要是由于研发核心人员对企业未来的获利能力有一定的影响力。通过股票期权，不仅可以提高其对企业的认同度，而且可以将员工的利益同企业利益捆绑在一起。

（4）实物奖。即将实际的财物（如住房、汽车等）奖励给员工，作为员工的个人资产。该策略主要针对为企业做出巨大贡献，或掌握企业核心技术机密的研发人员。这种激励在销售人员的奖励中比较常见，可以短期内产生巨大的激励效应。个别时候，也可以用于研发人员，有时候也会有所变通，即不采用一次性奖励的办法，而采取企业提供无息贷款、企业每月为员工偿还银行贷款等方法，这样做不仅可以大大加强员工的稳定性，提升员工对企业的认同，而且还为其他人树立了良好的典型。我们曾经在长沙三一重工公司看到此类奖励制度，对研发人员的表现进行记录，如获得专利奖励多少分、在核心期刊发表文章奖励多少分，几年下来分数达到多少可以获得住房奖励或获得汽车奖励等。

2．福利

除了直接支付货币给员工外，企业还应该为研发人员提供多种的福利。常见的福利有：

（1）带薪假期。国内企业中，很多研发人员都是常年加班。所以，除了法定假期之外，每年为员工提供一段时间的带薪假期，可以使员工获得体力上和精神上的充分休息，同时也实现“从工作到家庭”的回归。

（2）良好的工作环境。研发工作是需要创新的，如何为研发人员营造良好的工作环境，使他们尽可能地迸发出更多的灵感，也是企业必须考虑的问题。同时，研发人员由于天生的技术倾向，也更愿意在工作中使用最先进的仪器、设备、办公电脑等。这些，企业也应予以考虑。

（3）其他福利还有员工宿舍、公务用车、各种保险等，可以为研发人员带来生活上的便利。

8.7.2 工作激励

1．工作本身的激励

在绩效管理过程中，当管理者与研发人员一起制定目标时，应一起制定有挑战性的工作目标，这样可以最大限度地激发潜能。当然，根据期望论的观点，这个目标一定是要“跳起来摸得到”的，否则，会产生负面影响。当管理者对研发人员进行绩效辅导时，还要充分做到对研发人员的授权，以使研发人员有机会充分发挥主观能动性。

另外，企业应为研发人员提供轮岗的机会，这样对企业而言可以培养全面、综合性的人才，对员工而言则可以更好、更快地提升自身能力，特别是对于那些有管理潜力的员工，更要提供轮岗，以培养公司未来的管理型人才。

2．研发人员的职业发展

与其他部门不同，企业中研发系统一般要建立员工发展的双通道：管理任职资格体系和技术任职资格体系。图8-7是我们为T公司所设计的研发人员职业发展双通道。

图8-7 T公司研发人员职业发展双通道

多等级技术任职资格体系已普遍成为国内外高技术公司一种有效的管理、激励手段。建立多等级技术职称体系的目的在于：

（1）技术任职资格体系将成为公司宏观管理技术资源的有力工具，可以优化产品研发管理，便于对开发人员进行合理、高效配置。

（2）可以为薪酬体系提供依据。

（3）建立专业技术人员职业发展通道，增加晋升机会，使技术人员更加有成就感，起到良好的正激励作用，从而有效地提高工作绩效。

（4）通过技术任职资格评定，牵引研发人员树立强烈的商品与市场意识、可生产性意识、目标成本意识，努力提高沟通能力和技术指导能力，提高文档写作及BOM准确性、及时性能力。

（5）对于其技术功效大于管理功效的某一类资深技术人员，既可满足他们提升的要求，又可避免得到一个普通管理人员而失去一个素质较高的研究开发人员。

（6）树立有效培训和自我学习的标杆。

3．研发人员的培训

应该说，从入职之初，研发人员的培训与培养工作就已经开始了。对研发人员的培训，应着重从以下三个方面入手：

（1）文化认同。作为企业文化重要部分的研发文化，在很大程度上，决定了企业整体研发能力和研发人员凝聚力的强弱。通过持续不断的文化培训，向研发人员传递公司的经营理念和价值观，塑造优秀的研发文化，才能打造一支高效、有战斗力的研发队伍，才能使研发人员产生强烈的归属感和事业心，愿意同企业共同成长。通过多家企业的调研发现，高科技企业的文化对产品的质量影响非常大，“司品、产品、人品”是统一的，从公司文化可以看出产品质量。但企业的文化往往是“一把手”文化，特别是民营企业，什么样的老板决定什么样的文化。作为一个企业，一定要凝聚成一个文化环境，这个文化必须是重视质量的文化、重视团队合作的文化。一个企业如果文化不好，什么样的管理模式都将相形见绌。

（2）技术能力。研发人员完成工作的能力，很大程度上取决于其技术能力，同时，研发人员又具有很强的技术导向，这使得他们关注技术胜于一切。为其提供大量的技术培训，符合公司及个人的要求。

（3）关系能力。前文指出，研发人员在人际关系能力方面，是比较欠缺的。但随着企业整体研发规模和产品复杂度的提升，往日“单兵作战”的开发模式已经不复存在，项目组、跨部门的产品研发团队的形式，已经广泛存在于企业中。如何在开发团队中，形成良好的合作关系，如何与不同的人、不同的部门进行良好的沟通和协调，也是摆在众多研发人员面前的难题，所以，关系能力对于研发人员来讲，也是一门必修课。

8.7.3 精神激励

物质激励和工作激励本身，也部分包含了精神激励的成分，如帮助员工制定有挑战性的工作目标，并充分授权，这本身就是一种信任。这里主要讨论上述策略之外的其他精神激励策略。

1．充分尊重

尊重是个很简单的词汇，但是在实际工作中，管理者要充分尊重员工需要从三个方面做起：

（1）了解员工。了解是理解的基础，也是管理者在所有管理工作中必须做到的。很多管理者仅仅做到了解员工的工作，这是远远不够的，还要对员工的生活、学习、性格等方面进行了解，因为这些要素都会对员工的工作产生重大影响。

（2）理解员工。正如了解是理解的基础一样，理解又是尊重的基础。不要总是试图从员工身上找问题，作为管理者，要常常扪心自问：我为员工作了什么，员工是怎么看待我的，员工为什么会这样做而不是那样做。只有这样，才能真正想员工所想，当好管理者的角色。

（3）尊重员工。首先要尊重员工的人格。管理者要发自内心、平等地对待员工，将员工作为自己的合作伙伴而不是下属来看待，必要时，也可以向员工求助。其次要尊重员工的建议。员工对工作的参与度越高，其积极性也越高。在工作中，充分考虑员工的建议，建立起上下一心、团结一致的工作氛围，会对组织目标的实现起到很好的促进作用。

2．表彰表扬

要经常利用各种机会，对研发人员的工作予以肯定，从而提升研发人员的荣誉感和责任感。常见的做法有非正式表扬、会议表扬、通报表扬、荣誉表彰等。

3．感情关怀

研发工作在很多时候需要管理者与员工同舟共济、共渡难关。作为管理者，在感情方面对员工做点投资，不仅可以获得更多的友谊，还可以获得组织绩效及员工个人绩效的提升。所以可以说，回报是丰厚的。感情关怀的方式一般有感情沟通、共同学习、非正式交流、发展共同兴趣爱好等。

4．榜样激励

己所不欲，勿施于人。管理者首先要严格要求自己，其次才能严格要求员工，无论一个国家还是一个企业组织，“上梁不正下梁歪”永远是真理。在战争中，统率的“身先士卒”对提升士气有极大的好处。在《孙子兵法》的五事七计中曾描述：“主孰有道？将孰有能？……吾以此知胜负矣。”同样，通过企业管理者的模范带头作用，可以树立榜样，从而对研发人员产生很好的激励作用，并得到研发人员对管理者的认同，最终形成有战斗力的团队。所以，好的管理者首先要是一个好员工，要比员工做得更好、更累，还要帮助员工成功。一家企业研发副总曾说过：“下班了，我都在办公室加班，他们也会跟着加班做事情。”这就是榜样。