热门：快消品零售营销老板
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本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的防止不合格品的非预期使用或交付，确保产品满足顾客的需求。2.范围公司生产所需物料、在制品与成品的不合格品控制。3.职责另：不合格处理根据各部门会签意见由品质部主管/经理最终处理。4.定义4.1紧急放行：对未经检验的产品紧急投入下道工序所采取的措施。4.2特采放行：未达到质量标准，由某种客观原因而降低标准要求，进行条件让步接收处理。4.3重大品质问题：500pcs以上的批量性退货或客户投诉对公司形象和重大利益有影响的事故。4.4返工、返修：为使不合格能满足客户预期要求而对其采取的措施。4.5可疑品：掉地品/送检品/无标示品/试机品。5.管理程序5.1来料不合格流程5.2制程不良流程6.相关文件无7.使用表单7.1包检日报表7.2退货跟踪单7.3生产日报表7.4来料异常单程序文件××-02-19标识和追溯控制程序产品标识和可追溯管理程序Productlabellingandtraceablitycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-19/A0制订部门：品质部
49.说是国际大品牌，还不是国产的
错误应对1.进口的太贵，不值得。2.国产的比进口的更好。3.国际大品牌都在中国设厂。问题诊断国际大品牌在中国设厂，这些年已经屡见不鲜。国外品牌就一定在国外生产吗？这个不成立。国外品牌在国内生产的产品就一定比进口的差吗？这个也不成立。我们要做一些大声呼吁，中国制造现在已经具备非常强的竞争力，消费者完全可以信赖。但现实生活中总有些消费者存在这样或那样的偏见。在汽配行业这种情况尤盛，一个产品如果国外生产价格就会高很多，当然这其中有关税等原因。站在外资销售员角度，该怎样应答？“进口太贵，不值得。”此话听起来很贴心，完全站在消费者角度。可是如果消费者非常想买外国产的呢？你该怎么办。从品牌建设角度看，这句话对整个品牌形象是损害的，同时从销售心理上来说，这种说法有点谄媚，是以牺牲品牌整体形象为代价换来的所谓消费者信赖，不提倡。“国产的比进口更好。，到底国产与进口产品哪个更好我们暂且不论，这里我们说的是同一个品牌，从消费者接受难易程度来说，接下来会耗费很多口舌进行解释，但即便这样，消费者也不一定完全相信，所以这是一种非常不讨巧的讲法。“国际大品牌都在中国设厂。”这本身是一个很好的回答，可是销售员仅说了前半句，应该加上后半句“虽然是中国产的，但我们是全球公司，实行国际统一标准，保证质量。更何况现在中国制造是高品质的代名词”。销售策略大品牌在中国设厂，在国内销售，这已经非常普遍。几乎各行各业都存在，部分消费者的固有印象很深，我们需要更好地应对。这种情况在国际品牌内基本是普遍现象，甚至有些竞争对手还会恶意攻击“什么国际品牌？就是中国货。设备、原料、工人都是中国的，怎么算是国际品牌！”当然这里有恶意攻击成分，这种思想会传递给消费者，进而影响顾客的购买决定。1.市场分析原则对于销售员来说，当顾客提出这样的疑问时恰恰是我们销售契机的开始。要知道客户在品牌上已经认可了我们，因为他强调我们是大品牌，但是现在纠结的问题是产地。产地有时确实影响销售，比如产地中国、美国及越南的耐克鞋子，在价格上都会有很大差别。有次我们一行人在东京出差，同行者中有个人买了个Tiger品牌杯子，使用数天，一直赞不绝口：“日本人的产品就是好，感觉完全不一样。这杯子在国内也有卖，手感等方面都不好。”其中一好事小伙倒放杯子，杯子底部赫然写着“MadeinChina”。当时大家哗然。其实，真正的跨国公司产品基本质量把控是一致的，唯一不同的就是消费者还没有改变的使用习惯。从这个角度上讲，我们商家就肩负起顾客的教育培训工作了。2.品牌战略原则中国市场的重要性不言而喻，很多跨国公司不仅是生产厂家在国内，更有研发中心、公司总部都落户中国。这也是我们的销售机会。俗语说，狗不嫌家贫，儿不嫌母丑。其实大家都有一个民族自豪感，我自己可以数落自己的国家，但别人不行。所以消费者还是蛮喜欢听到赞美中国的话，因为这是我们的国家。那就投其所好，赢得信赖。3.说明进口产品需要等待很长时间。有时国外进口产品在时间上等待较长，可以跟顾客解释清楚，客户来不及等待，这样做可以促成快速成交。语言模板销售1：非常理解您的心情，不过现在很多企业在中国设厂。大到宝马、奔驰等汽车大件，小到可乐饮料，几乎所有大型跨国公司都在中国设厂。目前中国制造已经不是“差”的代名词，很多商品甚至是“优秀”的代表。就拿我们的产品来说，这是我们国产产品，那个是进口产品，您看二者区别在哪？（好像看不出来）。这就是了，在质量把控上完全一样。什么是全球化？全球化就是全世界生产和销售，消费者不必思考产品在哪里生产，只需要关心品牌及产品本身的品质（继续讲解产品）。销售2：不瞒您说，您这款产品是在我们国家生产的，我们公司非常看重中国市场。中国市场是我们全球最重要的市场，销量最大，同时也是产品的全球研发中心，连我们的公司总部也搬到了上海。我们在其他国家销售的产品80%以上来自中国，您看我们多么看重中国。（客户微笑点头，销售员继续讲解）。销售3：完全理解您的心情，进口产品跟我们国产品质绝对一样。因为我们都有着统一的质量管控体系。如果您比较喜欢进口配件，我可以帮您订货。不过因为是订货，可能时间比较久些，估计至少要等3个月，还需要先支付一部分定金。你看？（3个月？太久了。您确保国内产品质量一样？）绝对一样。（那我可以试试国产的）。放心吧，您做了最正确的选择。俞老师总结把品质和品牌画等号，消费者买的是品牌，而不是产地。
4.专业技能培训
专业技能培训是对新员工岗位技能的培训，主要涉及对岗位工作职责、工作流程、工作标准等进行讲解和说明，并对岗位常用工具、物料、设备等进行讲解，培训其使用能力。如果仓内整理过相关岗位的手册，也可以直接使用岗位手册作为培训材料，进行岗位能力培训。
一、沙因的组织文化解释方法
在解释文化的方法层面上，人类学家有许多贡献，他们对如何分析可以观察到的人为事物有很多独到的见解。沙因的方法实际上没有超出文化人类学的范畴。他在书中运用的方法，是长期的扎根和深入的访谈，是尽量摘掉有色眼镜、解除各种信息屏蔽的求真。沙因强调，研究组织文化，要经过反复多次的实地访问调查，内外协力。单靠外部研究人员，即便不是走马观花，也会有成见和偏见，因此往往会停留在表象解释上，而难以理解组织内部语义上的微妙差别，错了也不自知。单靠内部人员，因为其文化内核处于无意识状态，那些基本假设已经变成了无需言说、不用思考的惯习，不经外部帮助，就无法实现由无意识到意识的转化，也就不可能发现他们的基本假设。所以，组织文化研究，需要专门研究人员与组织内部员工经过一系列共同探索才能真正获得其中的意义。只有外部人员与内部人员的共同努力，才有可能解释组织文化的各种基本假设及其相互关系。这种内外结合，有助于消解中立式研究和介入式研究的冲突。
1.发育专业化营销职能
(1)​ 市场研究。“没有调查，就没有发言权。”市场研究是营销的首要职能，它把公众、消费者、竞争者和企业通过信息联系起来，以此识别、定义市场机会，发现可能出现的问题，支持营销组合制定与优化、评估营销效果等。市场调研职能主要包括信息收集、信息研究与分析两个方面，主要形式有定性研究和定量研究等。餐饮企业要发育市场研究职能，需要建立营销信息系统，设专人（市场研究专员）负责市场信息收集与研究工作，研究市场环境、消费者需求、竞争状况等信息，为制定、调整营销战略、模式、策略等提供决策依据。1​ 信息收集。信息是企业了解和研究市场的基础元素，信息收集主要包括四方面的内容：一是市场背景信息；二是行业发展信息；三是消费者需求变化信息；四是竞争对手信息。需要综合应用查阅式、座谈式、访谈式、观察式、问卷式等多种信息收集的方式方法，通过有限的资源搜集到独具价值的信息，并通过甄别、筛选、归纳、整理，最终去伪存真。如表11-1所示。表11-1信息收集方式信息类别主要收集方式信息来源市场背景信息查阅式政府报告、统计局数据、网络等行业发展信息查阅式、座谈式行业协会、餐饮网站、行业会议等消费者需求变化信息座谈式、访谈式、问卷式座谈会、意见征询、问卷调研等竞争对手信息查阅式、观察式地区行业协会、专人摸排等2​ 信息研究。信息收集整理后，关键要进行研究分析。营销战略与目标、营销计划、策略组合、竞争方式等都是基于对市场信息研究和分析后的系统思考。不同类型的市场信息，研究的目的和用处不同，故采用的研究分析方法也不尽相同。如表11-2所示。表11-2信息研究信息类别市场背景信息行业发展信息消费者需求信息竞争对手信息研究目的支持企业制定中长期公司及年度营销战略、目标、计划等支持企业市场定位、菜品定位，优化营销策略组合等支持企业制定、调整阶段性营销策略、经营顾客关系等支持企业优化营销模式，即时调整竞争策略与资源配置研究内容政策、经济、社会与人口、技术等对餐饮市场的影响行业规模、业态结构行业集中度行业趋势与机会行业价值链变化行业竞争要素消费人群结构变化需求变化（消费量与频率、消费时间与地点、消费动机、品牌转换与忠诚度）消费理念、方式变化工作、生活方式变化（潜在）竞争者识别竞争者战略解读竞争者优劣势分析竞争者营销模式与策略及其反应模式客流量、客单价、服务、产品更新等研究方法定性、定量分析等定性、定量分析等定量、比较分析等定量、比较分析等研究工具PESTLE波士顿矩阵波特五力模型价值链分析GE矩阵关键成功要素分析U&AAIDMATOFAAISASSWOT分析安索夫矩阵波特五力模型价值链分析输出成果《××年餐饮宏观环境分析报告》《××年餐饮行业发展分析报告》《消费者需求报告分析》《消费者意见反馈》《××竞争对手战略分析报告》《竞争对手策略分析报告》研究周期1次/年1~2次/年宏观：1~2次/年微观：1次/月战略层：≥1次/半年战术层：≥1次/月③市场研究人员。信息收集是一项集理论与经验于一身的复杂工作，收集的质与量往往决定调研的成败，对收集者的专业能力和实践经验要求都很高。不仅要有扎实系统的市场调研理论、工具、方法，还要有丰富的市场阅历、实践经验、独特的眼光。市场研究人员主要分为内外两个来源，外部可以委托专业调研机构或调研人员，支持重大决策的信息调研或作为神秘顾客；内部可以招聘专业调研人员，设计市场研究流程、方法、工具，统筹收集、研究各类市场信息，并对全员进行市场调研培训，指导全员如何做市场信息收集与研究。④市场研究案例。某餐厅新品上市的市场调研某连锁餐厅计划上市8道春季新品，在经过一系列立项、试制、封测、定型等流程后，需要制定价格策略。为了有针对性地制定具有竞争力的价格，公司安排各门店营销经理对所在区域周边3公里的主要竞争对手进行类似的产品和价格调研。如表11-3所示。表11-3某餐厅新品上市的市场调研通过表11-3的调研数据，公司8道新品制定了差异化的价格策略。竞争对手没有类似菜品，采用撇脂定价法；竞争对手有较类似菜品，采用价值定价法；竞争对手有同款菜品，采取竞争导向定价法。通过上市前的精品调研，为新品定价提供了有效的决策依据，新品上市后快速引爆市场，取得食客广泛认可和赞誉。(2)​ 菜品管理。餐饮营销的核心是菜品，菜品管理是餐饮企业营销的核心职能。它是根据市场需求，确定菜品的品类、价格、出品、卖点、诉求、推广方式等一系列工作，并履行菜品生命周期、新菜品上市及菜品研发方向等管理职能。完整的菜品管理职能包括菜品战略管理、菜品需求管理、菜品开发管理、菜品规划管理、菜品市场管理、菜品上市管理、菜品生命周期管理七大部分。通常大型企业都是采用产品经理制来系统实现菜品管理。但绝大部分传统餐饮企业，我们不建议一蹴而就，先重点发育菜品需求和开发管理，管理、菜品生命周期管理这几项能力，设置菜品管理专员，随着企业不断发展壮大，再健全其他管理职能。①菜品需求和开发管理。菜品需求的来源主要是外部和内部两个方面。外部来源主要是消费者需求调研与分析，发现新的消费需求，或者改良现有菜品的需求；其次是分析竞品，学习借鉴其畅销菜品。内部来源是老板、研发部门通过学习和技术积累，或者大数据的分析，自主提出菜品开发、改进的方向和措施。菜品开发要以满足市场需求为前提，结合企业的资源、营销、技术等能力及竞争状况量力而行。菜品开发可以归纳为原创型开发、改良型开发、模仿型开发三种类型，包括现有菜品分析、确定菜品研发方向、菜品概念和规划、菜品细节设计、菜品试制封测、菜品定型六个步骤。如图11-2所示。图11-2菜品研发流程②菜品上市管理。菜品上市一直是困扰很多餐饮企业的难题，要么是组织协同不到位，要么是上市不能一炮打响，成功率低。菜品上市管理考验的是餐饮企业的综合管理与协同能力，是由营销部门牵头并统筹，供应、研发、生产、品控、运营等多部门协同的项目制管理模式。在前面菜品策略里，笔者已经详细讲述了菜品上市的流程和策略，这里重点强调：一是必须成立以营销部门为主责的项目管理小组，规范好相关管理制度；二是做好菜品上市的整体计划和时间节点甘特图，并根据分工，各部门做好各自承担部分的计划（分甘特图）；三是每日各自通报进度和存在困难，及时处理问题，协调一致推进；四是重要时间节点和重大决策，需要召开项目沟通会。③菜品生命周期管理。随着顾客就餐需求变化越来越快，菜品的更新换代、创新升级、下架淘汰也随之加快。这就要求餐饮企业必须重视菜品生命周期管理，把握好菜品推陈出新的力度和节奏。营销部门要持续性、多维度跟踪分析每一个菜品/品类的数据及其变化趋势，时时监控各个菜品/品类的量、利、价波动，并结合消费者意见反馈等，提出不同阶段、不同时令和季节的菜品营销策略，以及菜品改进措施。前面讲的菜品动态管理本质上就是菜品生命周期管理。(3)​ 品牌管理。传统餐饮企业往往没有品牌管理部门或职能，有的企业即便有，可能也是配角，要么是运营、营销部门的下属辅助机构，要么缺乏专业化品牌人才。说实话，品牌经营和管理几乎无从谈起。要想改变，就必须逐步建立健全品牌管理部门和职能，招聘任用专业化的品牌人才，打造系统化的品牌管理体系。为实现这一目标，关键是要把品牌建设放到公司战略高度上，树立品牌经营的决心，否则仍是空谈。品牌组织承担品牌定位与核心价值提炼等战略规划、品牌识别系统建立、品牌传统推广规划与实施、品牌费用计划与预算、品牌资产管理和日常监控等一系列工作，需要专业的品牌组织和团队做保障，并建立一整套品牌管理的制度、规范。我们建议中小型，或者单一品牌经营的餐饮企业采用职能管理制，大型或多品牌经营的企业可以采用品牌经理制。如图11-3所示。图11-3品牌管理采用职能管理制，就是在公司设置专门的品牌管理部门，考虑到企业规模和实力，甚至可以退而求其次，可以在营销部门下设专门的品牌职能；根据职责在部门内进行专业分工并配置相关岗位人员，可以设置策划专员、推广专员、媒体专员、市场调研专员、设计专员等；职能管理制的优势在于由专业管理人员负责品牌管理，提高了管理水平，劣势是跨部门的横向沟通与协调比较难，成本高。采用品牌经理制，就是按品牌线设置品牌经理，分品牌管理。品牌经理不仅要关心新菜品的开发、生产和销售，还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌知名度求得最大的经济效益，对品牌经理的综合素质和能力要求很高。品牌经理的主要职责是：制定菜品开发计划并组织实施，确定产品经营和竞争战略，编制年度营销计划，进行营销预测，设计品牌传播推广计划并组织实施，收集有关该品牌产品的资讯，改进产品，以适应不断变化的市场需求，其他职能部门围绕该系统开展工作。对于拥有多个品牌的餐饮企业，品牌经理制是比较有效的方式，能够保证各个品牌之间的协调发展，以及品牌经营、管理的一致性和延续性。但品牌经理制还需要进一步发展、完善，其主要问题是品牌经理职责的对称，品牌经理制与公司传统管理模式的融合。无论是采取职能管理制，还是品牌经理制的组织模式，这些基本职能都需要逐步发育，需要任用具有专业化的品牌管理人才，搭建起整个品牌管理体系。至于哪些能力自己发育、哪些外包或者嫁接，我们在后面会根据企业规模和发展阶段具体分析。如表11-4所示。表11-4品牌职能品牌职能主要内容品牌战略规划品牌定位、品牌核心价值、品牌结构、品牌识别系统等品牌设计品牌标识、店面形象、传播推广道具与物料等品牌预算预算方式、预算执行、预算控制与纠偏等品牌传播媒介选择、品牌传播活动策划与执行等品牌资产管理品牌知名度、忠诚度、感知质量、品牌联想等品牌评估与维系品牌寿命、品牌形象、市场表现、公共关系等(4)​ 活动策划与执行。①活动策划。餐饮行业是与消费者高频、深度接触的行业，一个有创意、能激发消费者情绪的活动可以为餐厅的经营增色不少。卓越的活动策划能力可有效提升企业的知名度及品牌美誉度。餐饮活动策划，不仅是简单、零碎的广告、促销，而是一个持续性、系统性的过程，餐饮企业发育活动策划职能，一定要有前瞻性、战略性思考，最忌临时起意、跟风模仿。活动策划要紧紧围绕企业营销战略和年度营销大纲这条主线，主要包括主题性活动、日常性活动、突发性活动等。主题性活动一般是指新品上市、美食节、重大节假日等活动；日常性活动指日常促销类、推广类、消费者互动等活动；突发性活动指事件营销、危机公关等不可提早预知的活动。②推广执行。对于餐饮企业的推广执行职能，主要分两个层面来讲，主要承担培训、指导、检核、反馈等主要工作。在管理层面，首先要把传播和活动的策划方案形成具体操作的培训方案，类似于傻瓜式方案，简单明了，并组织培训会，对各个基层门店相关负责人进行培训，讲解到位，实施标准和流程细节。要统筹安排、调配各项传播活动实施的人员、物料、道具、费用等资源配置，并跟踪各基层门店落实到位情况。在操作层面：一是要下店对活动实施的各项硬件、物料落实情况进行检核和督导；二是要对店面人员对活动的相关内容、话术、流程的掌握情况进行复检考核；三是在活动执行过程中，现场指导门店操作，发现遗漏和问题，及时给予纠偏和解决。每项活动结束后，要汇总、分析、评估每家门店的活动执行效果，评优奖惩。3​ 组织与协同方式。图11-4活动策划与执行流程如图11-4所示，营销部门要根据公司年度营销传播大纲规划每一阶段的营销活动，测算好提前量、踩准节奏。营销部门负责人负责各项活动的策划、筹备、执行、总结等全过程的整体推进和资源调配，把握活动方向与目标。策划专员负责各项活动的方案策划，指导设计人员或外包公司准确呈现策划创意，并在方案执行过程中总结提炼，不断提升活动的创意性、可操作性及经济性。推广专员按照活动方案筹备物料，把方案分解成执行节点和动作落地培训，并在活动实施过程中检核、指导、纠偏，同时收集活动各种反馈信息和数据。活动结束后，由营销部门负责人组织部门人员进行复盘总结。策划专员要具备较强的创造性思维能力、创意概念及良好的沟通能力，很好的领悟能力及市场洞察力，综合运用包括广告策划、软文宣传、公关活动、网络媒体等在内的各种营销方式进行市场宣传，有品牌推广的能力、一定水平的写作功底。推广专员讲究实操和执行能力，需要具有较强的市场拓展能力、良好的沟通协调能力、人际关系处理能力，尤其需要敏锐的市场洞察力及分析能力，餐饮企业应尽量选用具有比较丰富的一线营销经验，且具备一定营销知识和技能的人员。如表11-5所示。表11-5父情节“晒婚龄”活动策划案活动主题“晒晒你的父母是什么婚？”——父亲节“晒婚龄”活动目标1）​ 强化“+健康养生”的品牌定位2）​ 提升顾客对公司品牌的情感链接活动时间2018年6月11日—17日活动形式1)​ 6月11日-6月17日，顾客向公司微信公众号发送“父母的结婚证+爸妈的爱情故事”，小编精选出10位顾客，赠送××优惠券（以招牌菜、特色菜为主）2)​ 6月15日-17日，现场拿结婚证拍照并转发朋友圈，可根据婚龄年限打折3)​ 折扣力度为：​ 15年（水晶婚）以上，菜品打9折​ 25年（银婚）以上，菜品打8.5折​ 40年（玉婚）以上，菜品打8折​ 50年（金婚）以上，菜品打7折​ 60年（钻石婚）以上，菜品打6折如果每桌有两对晒婚龄的父母，以最高打折为准每个结婚证打折仅限1桌。不含酒水，不与其他优惠活动共享4)​ 迎宾人员/营销员引导：“祝您父亲节快乐！我们有个父亲节活动，请您关注一下”活动流程工作事项责任人时间预热阶段线上：微信公众号发布父亲节“晒婚龄”活动介绍推广专员6月10日活动执行线上：​ 收集顾客向公众号发布的婚龄照和祝福语​ 挑选10名文案精美的顾客留言，发放菜品优惠券推广专员6月11日-6月17日线下：​ 执行现场晒婚龄打折活动​ 点菜员复习推荐菜品的健康养生功效话术门店营销经理6月15日-6月17日二次传播线上：对晒婚龄的现场活动和收集的素材，公众号进行二次传播推广专员6月17日活动预算项目数量单价金额菜品电子优惠券10张50元500元现场晒婚龄打折150桌32元4800元合计5300元(5)​ 特渠/大客户管理。①特渠/大客户特点。数量少，但规模大，对餐饮企业业绩贡献大；开发难度大、周期长，但合作后关系稳定，不易被挖墙脚；需求不只限于产品，消费相对理性，注重持续的、个性化解决方案。②特渠/大客户管理流程。餐饮企业要从寻找客户线索、选择客户、开发客户、与客户建立关系、客户销售与服务，后续关系维护等诸多环节的控制与管理。如图11-5所示。图11-5特渠/大客户管理流程③特渠/大客户管理职能发育。专业化的服务是餐饮企业进行特渠/大客户营销非常重要的一项任务，第一应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念；第二，建立完整详细的特渠/大客户档案，了解客户的需求情况和业务情况，了解大客户的现用产品和服务的使用情况，了解客户的决策流程，分析客户的潜在需求；第三，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括设立大客户部/礼宴中心，设立专人负责大客户服务管理，制定特渠开发与管理的相关政策、制度、流程、工具，建立一支高效运作的大客户营销经理队伍，增强大客户开发、维护与回访工作，大客户部的特渠/大客户业务主管要对各门店的大客户开发与管理进行有效的指导、监控，与门店营销经理的紧密沟通和协作，企业还要建立大客户投诉管理流程，保证客户投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；第四，建立“内部客户承诺”制度，促进内部业务流程的通畅，建立后台支持部门④特渠/大客户KPI考核指标体系。特渠/大客户管理人员需要具备很强的专业知识和实操能力。具体来讲，一是需要具备市场分析、客户识别与选择能力；二是丰富的沟通、谈判技巧，能快速准确抓住客户需求，提出解决方案；三是需要强有力的现场管理能力，及时解决菜品品质、服务质量、物流配送等问题；四是需要深厚的社会阅历和客户关系维护能力，能够深入了解客户组织、行业及动态变化，能够成为客户餐饮及相关配套需求的顾问，与客户成为朋友。(6)​ 顾客关系管理。营销的本质就是创造顾客。对餐饮企业来说，客户是十分宝贵的战略资源，对这一资源的保护和利用，直接关系到企业的盈利水平，甚至是生存与发展。面对激励竞争和需求升级，精准把握顾客需求、与顾客即时互动沟通等成为顾客管理的重点。以往简单的电话（呼叫中心）、短信回访、收集顾客意见、处理顾客投诉、节假日问候等方式，已经远远不能满足新时代客户管理的要求。随着互联网、大数据、社交工具等新技术的广泛应用，客户管理更加全面化、精准化、高效化。餐饮企业必须改变传统的客户管理模式和方法，搭建客户管理的信息化平台，强化亲情化客户关系，提升客户管理的能力，用大数据+亲情化提升客户管理的水平。1​ 搭建CRM信息化平台。CRM包括互联网和电子商务、多媒体、数据库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等，它是市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持的集合。通过CRM能够全面、准确地实现消费者画像、分级与分类，建立顾客档案和会员系统，分析不同类别的消费者消费习惯和就餐偏好，有助于餐饮企业优化调整菜品结构，快速应对顾客需求变化；通过CRM还可以时时监控顾客的消费状态和轨迹，调整营销策略，及时处理客户投诉，提高顾客满意度；CRM以客户为主线，时刻关注客户的新动态，并及时追踪客户需求，精准地推送符合购买需求的营销信息，还可以在节日或者顾客生日的时候发送祝福语（礼物）、优惠信息等，起到心理关怀的作用，提高复购率。2​ 强化亲情化客户关系。除了通过CRM平台的大数据营销外，企业还可以通过线下的各种小而美的活动、粉丝社群、自媒体等方式增强顾客体验和互动。菜品品鉴、亲子秀、社区推广、厨艺大赛、主题活动等方式能够迅速拉近与顾客的距离，让顾客在就餐之余多一些娱乐和互动。通过粉丝社群、小程序、自媒体等方式，与顾客多频互动，晒图、发抖音，让就餐体验走进顾客的生活，强化顾客黏性和口碑传播。海底捞：建立良好顾客档案海底捞的员工会记录自己招待过的顾客的生日、顾客家庭人数、顾客孩子的生日、顾客的结婚纪念日等其他顾客信息。通过建立的顾客档案与顾客保持联络，让他们记住自己并成为朋友。节假日、生日问候，上门拜访，邀请参加公司各种活动，送公司小礼品等多种形式与顾客连接与互动。他们的目的只有一个：让顾客永远记住我们，当顾客想吃火锅的时候第一个想到我们，让顾客习惯海底捞的服务。(7)​ 线上平台管理。互联网时代，运用互联网思维打造线上餐饮平台，创新服务模式是大势所趋，线上平台已经成为餐饮企业重要的业务出口。企业通过互联网平台将线上线下资源有效结合，线上的客户流、信息流优势与线下的体验、服务优势融合创新，大大提高了服务品质和效率。线上平台为消费者提供从预约、订餐、点餐、取餐（送餐）、买单等一体化的自助服务，并开始融入会员商城、新零售等模式。对于主营线下堂食的传统餐饮企业来说，线上平台建设与管理成了新课题，亟待发育相关管理职能。第一种，目前应用最广泛的餐饮线上平台是美团、饿了么等第三方平台。他们作为专业化的线上平台，负责菜品与活动上线发布，客户引流、物流配送、支付结算、平台技术支持与维护等职能，商家只负责提供菜品组合与更新、活动策划、客诉处理等工作。这种模式对于餐饮企业平台管理能力要求相对较低，重点是做好菜品组合、定价、促销推广活动策划、与线下门店协调，以及与第三方平台的沟通配合。第二种，企业借助微信平台及开放端口，找第三方微信运营商二次开发自己的线上平台，或者直接把第三方软件与微信平台对接。微信运营商负责系统搭建、技术支持与维护，商家负责平台日常运营和管理。当然也有一些企业直接让微信运营全权或部分代运营。这种模式对于餐饮企业平台管理的要求也不高，除了菜品（包括商城）、定价、部分活动的策划（有的全部外包）、配送监控，重点是会员、粉丝管理和互动等。第三种，企业自建线上平台APP，第三方软件服务商根据企业需求开发APP。软件服务商只负责系统开发和技术服务，平台全部由企业自主运营和管理。菜品组合、定价、推广、客户服务、支付、配送监控、日常维护等都由专人负责协调和管理。这种模式要求企业有专业的线上平台管理能力，需要组建专业化的运营团队。如图11-6所示。图11-6企业自建线上平台APP很多企业是几种平台模式综合使用，希望能提高曝光率，方便顾客点餐。无论采取哪种模式，重中之重是线上与线下的协同配合。从菜品选择、定价、制作、出餐到物流、客诉、市口调节等方面都需要线上线下紧密合作，任何一方不到位，不仅影响线上销售，还会波及线下堂食。(8)​ 市场开拓。未来的餐饮市场一定是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，区域扩张、兼并整合将让传统餐饮企业面临更加艰难的竞争环境，不在沉默中爆发，就只能被一步步蚕食。只有加快市场开拓、做强做大，才能有效抵御竞争压力，赢得生存和发展空间。以往多数餐饮企业都是走一步看一步，自然生长，没有长远的市场开拓计划，打哪指哪，往往没有专业的市场开拓部门和职能负责规划、实施市场扩张。那些有想法、有野心的餐饮老板，发育市场开拓职能、建立开拓计划就必须摆上重要日程。从目标市场选择、招商加盟、选址装修，到产品定位、人员储备，到造势宣传、加工物流等一系列工作，都需要有专门的市场开拓职能统筹和支持。其中，目标市场选择、招商加盟、选址装修是市场开拓的核心职能，必须配备专业团队。如果没有统筹协调，交由各个部门各自行事，很容易乱成一团，事倍功半，甚至失败。另外，市场开拓的整体目标、策略和节奏也需要根据内外部因素和环境，谨慎决策制定。短期、中期、长期的扩展目标，优先开拓哪些区域、选择哪种开拓策略（滚雪球、中心爆破、跳跃式、农村包围城市、遍地开花），扩张速度和节奏如何把握等都需要市场开拓部门根据企业的发展规划系统考量和制定。
二、室外给水和消防管材选用标准
室外加压生活给水和消防管道：采用钢丝网骨架塑料聚乙烯复合管，热熔连接，低区生活给水埋地管网可以采用PE管，管道直径及工作压力按设计要求。一般采取直埋方式，软弱地基视情况铺砂或者换填，在车行道下覆土小于800mm的，采用钢管护套。给水管道阀门井、水表井等选用“砖砌井”，由设计院根据阀门组合方式，在国标“05S502”中选取。
四、包容
很显然，前一节提到要给孩子足够耐心的重要前提之一，就是本节要讨论的包容。就家长教育孩子这一问题而言，包容指向的意思很明确——就是家长要敞开胸怀去学习悦纳孩子状态。毫无疑问，没有任何一个孩子能够做到，任何时候都如家长所愿的状态。与此同时，家长需要警醒的是，你期望孩子呈现出来的状态，也不见得就是适合孩子的状态，或者说这种状态不见得对孩子的健康成长真正有利。就拿孩子是否“听话”这件事情来说，作者就认为有很多问题值得家长细细思量，包括：——你期望孩子到底听谁的话？家长？老师？其他长辈？或者所谓的专家权威？你能确保这些人的话都正确无误？即便正确无误，你能确保来自各个方面的话都能彼此一致？或者完全融合？——你有判断孩子是否听话的、可以明确度量的标准吗？如果有，孩子是否需要变成一架机器？如果没有，又由谁来判定孩子听话与否呢？——假定你把不惹家长、长辈或者老师生气定义为听话的标准，请问有哪些具体的事情可能让你们生气？到底需要多大的强度才是生气与否的临界点呢？你能确保你的情绪状态都保持非常平稳的状态，几乎接近一条直线吗？如果不能确保，你还能断定自己生气仅仅是因为孩子状态这唯一原因吗？以上问题，估计没有哪一位家长能够给确切，而且没有任何调整和变化的答案。所以，在某种意义上，要孩子“听话”这件事情本身就很莫名其妙。作者建议家长做上述思考和反思，并没有任何让家长放纵、放任孩子的意思，反而是建立在一个非常确切的基础之上，即所有或者绝大部分家长都深爱着自己的孩子，并且期望自己的孩子能够健康成长——假定这一基础存在，包容就是家长必须好好修习的一门功课。不必在包容这个词本身的意思纠缠，中国有一句俗话叫：“儿孙自有儿孙福。”稍微宿命一点讲，就是每一个人，包括孩子都有自己的人生，以及他自有的人生道路。否则，我们就无法解释，甚至无法面对这样一个事实或者普遍现象：即便是同一对父母所生的兄弟姐妹（虽然我们国家因为某些原因，有一两代人都是独生子女），最后都是完全不同的人生，甚至是迥然不同的人生结局。从另外一个角度讲，父母或者家长最多只能在孩子人生的前二十年左右，有比较大的能动空间。当然，作者承认也相信，在孩子成长的这个阶段，家长一系列的教育行为和举措，对孩子后面的人生轨迹，会起到极为关键而重要的影响和作用。既然如此，家长就有必要回到原点：到底有哪些认知观念和行为，是能够最大限度向孩子提供正向帮助，发挥正向价值的基础和前提呢？从作者的个体经验和实践体会来说，包容，也就是敞开胸怀学习悦纳孩子的状态，是一个不可或缺的重要因素。下面说说悦纳孩子状态的具体做法：（1）观察、发现并接受孩子的独特性，并且相信这份独特性没有优劣、好坏、对错的分别。作者两个孩子在很小的时候，就表现出来与同龄孩子早熟的一面（主要从孩子更喜欢比自己年龄大，甚至大很多的孩子在一起交流、玩耍，以及跟长辈在一起时不够活泼，甚至有些胆怯等表现观察得到的）。所以，身边的亲朋好友总是说他们缺乏童真、不够活泼大方——我承认，孩子的确比同龄人少一些童趣，但是，这又如何？只要孩子健康，他有自己的快乐和开心的事呀……（2）接受孩子在某些方面的弱点或者与同龄人的差距。本书前面的章节，有一篇小文专门记述了作者儿子因为不会、不擅长画画的事情——我们的做法很简单：——不要求孩子在这方面花费太多精力，完成作业任务为基本原则。——我们非常确定地告诉他，即便老师批评，我们可以接受，但“坚决不改”。——把孩子的精力和注意力转移到他喜欢，并且擅长的方面。（3）将关注的精力聚焦在孩子做事的过程中，不要太在意事情本身及事情的结果。拿最让家长抓狂的电子游戏举例。很多家长认为，只要是电子游戏，甚至只要是游戏，就一定“很糟糕”……本文不在此问题上进入无休止的探讨，单说孩子有机会玩电子游戏的情形，很多家长也同样表现出“痛心疾首”的态度。至少在作者看来，事情没有这么糟糕——孩子的手机上不少于十个游戏APP，同样也会抽空玩……我的做法是，除了前面章节提到的事先约定之外，还包括：不蛮横地制止或者中断孩子玩游戏；观察孩子游戏过程中的情绪状态，是兴奋得意还是沮丧生气？是深情专注还是心不在焉；等游戏结束后，找机会询问他游戏过程中的感受；找到他游戏过程中，可以移植到其他事情上的正向状态和某些做法，与他进行交流，并达成共识。（4）避免对孩子的具体行为进行定性评价。比如没有按时完成作业，就基于当次事实，询问孩子具体的原因，克制自己对孩子做出“做什么事情都是那么磨蹭……”之类的评价。作者的意思是，孩子的成长，很类似“离离原上草”，如果仅仅停留在遏制、阻拦、苛责层面，而不是在包容的基础上进行疏通、帮助、引导，一定会“春风吹又生”，甚至是“杂草丛生”。所以，家长或许可以：期望很多爱亦切，最不应该总苛责；学习悦纳立基础，观察发现寻对策；天生环境人各异，扬长避短或出色；就事论事不定性，欢喜幸福更多些。
4.电话回访需要注意的问题
（1）注意自己说话时的语气语速语调。在电话回访时，声音是相互交流的唯一途径，声音不要太大或太小，尽量显得饱满，语速尽量放慢，顾客更容易产生依赖感。（2）热情。一定要热情，调动自己的积极情绪，不能让顾客有冷冰冰的感觉。注意：我们的热情是一种关心，冰冷不代表权威。（3）认真聆听。认真听顾客说的每句话，多听少说，患者说70%，我们说30%就比较恰当。听得多，情况了解越全面，解答就会越准确，患者就会越满意。（4）谨慎。老练谨慎地回答患者提出的问题，这样就会避免一些不应有的失误，患者提出的问题超出自己掌握的范围时要向专家请教，或者翻看医学书籍后再给患者回电。（5）好心与严厉。在某些情况下，回访人员可以“严厉”地指责患者，但必须知道掌握分寸，一定要让对方感到你是出于好心。（6）积极性。在指导患者之余，一定要给对方温暖和希望，哪怕患者病情的康复进展缓慢，或者服药效果一般，也会因为我们的工作态度而改变。（7）注意电话回访的时间。尽量避开患者休息的时间，如果患者本人不在，对接电话的人也要保持一样的尊重和礼貌。8)结束语。回访结束，一定要说祝福语，如早日康复、身体健康等。在与患者接触过程中，回访员要给患者留下以下印象：​ 专业：病理药理知识一定要扎实，这是开展一切工作的基础。​ 热心：最大限度地为其康复服务。​ 可信：取得患者的信赖是工作的要求。​ 可亲：七分朋友，三分专家。5.打回访电话前要明确的内容每次回访前，回访人员首先要分析档案中患者的情况，然后把回访目标转化为几个方面，如了解患者产品的服用情况、了解患者对产品效果的看法、患者对产品是否认可、患者是否有继续服用产品的意愿、患者是不是中途放弃服用产品了、患者的病况、近来有什么大的变化、家人态度如何，然后有计划、有步骤、有记录地电话回访。
执行：战术素养
战略思维，有高低之分。“不战而屈人之兵”的伐谋为上，与“将不胜其忿而蚁附之”的强攻硬打，是不同的战略思维与境界。但是，战争游戏规则里的胜战之道，并不是仅凭没有实力支撑的所谓“伐谋战略”就可以成功的。没有实力保障的战略只是一厢情愿的空想，战略的有效达成必须有相匹配的战术手段的支撑。战略与战术这种一以贯之的匹配性，比将战略与战术割裂甚至对立的错误认识前进了一大步。然而，战略目的的达成、战术手段的遂行还必须具备关键一环：战术素养。战术素养不是被中国式培训变成忽悠员工的所谓“执行力”，如心态、勤奋和4R流程等。这种执行力实际上是一种入门级的职业化素养，不是与公司战略相匹配的专业化战术素养。也就是说，战术素养不是表决心、喊口号、自我激励、勇于行动和不怕挫折等这些一般性行为能力，而是需要特别研究、特别训练的一种特殊技能，这种特殊技能是为保障战略目标达成而特别研发的战术。日本偷袭珍珠港的成功里有一项关键战术，是日本为偷袭专门研发并训练的战术：为了炸毁停泊在珍珠港湾里的美军舰艇，日本飞机在投放鱼雷时，必须尽量降低飞行高度，减少鱼雷落水的深度，保证鱼雷有效命中目标。为此，日本空军专门研制了三个战术：改造鱼雷，在鱼雷尾部安放导向阀；降低飞机投放高度；根据夏威夷军港的地形，让执行任务的鱼雷飞行员训练越过山峰后快速降低飞行高度的俯冲轰炸技术。这三项战术的研发与战术素养的训练，让偷袭珍珠港取得了日本在战略推演时都没有预料的战果：美军太平洋舰队8艘战列舰中，4艘被击沉，1艘搁浅，其余受重创；6艘巡洋舰和3艘驱逐舰被击伤，188架飞机被击毁，155架飞机被击伤，数千官兵伤亡。日本只损失了29架飞机、55名飞行员及几艘袖珍潜艇。营销的战术素养是一种保障公司战略目标达成的落地战术及其相关人员的专业化能力，如最简单也最重要的终端铺货与动销素养，就是一种不可或缺的营销战术素养。拜访八步骤、沟通话术、异议处理、陈列规范、生动化维护、客情沟通、店头促销活动策划与实施、兑奖品发放、账款结算、拜访计划、拜访报告、品相销售数据分析、新品卖入、竞品动态及消费者意见与市场商机捕捉，这一系列围绕终端的铺货与动销技法，是消费品公司营销团队必须掌握的战术素养。这种战术能力，必须经过定制化的研发、设计、训练和实践，才能变成真正具备市场攻击力的战术素养。所谓销售团队的执行力或素质，从终端战术素养里即可见一斑。在中国企业里，终端战术素养最好的公司有康师傅（饮料及糕饼事业部）、加多宝凉茶、雀巢咖啡等。在中国四级市场的广大范围内，这些公司的各类店头展示、促销、赠饮品尝和活动，几乎从不缺席每一个周末、节假日的人流密集场所（公园、小区等）。营销的战术素养至少还包括：产品的消费者利益点（产品话术）、媒介与公关传播（热门活动赞助、媒体关系等）、经销商沟通（培训会、观摩会、产品发布会等）及销售计划与监控（精细化的销售执行计划、预算、过程控制）。企业的营销，不仅需要具备高明的战略、独特的战术，更需要培养独具个性的战术素养。这种融汇了战略、战术，经过训练、并在销售实践中变成习惯的实操方法，就是我们所说的战术素养，这才是营销执行力的真正核心与难点。
经销商到底在赚哪些钱——给经销商算算经济账
业务人员最容易出现的幻觉就是把经销商的钱当成自己的钱，把经销商的仓库当成自己的仓库。在众多的压货手段中，最令人不耻的就是为达成月度销售任务，不经客户同意，直接代替客户向公司直接下单。这种不管产品能不能销售出去，先把当期的任务完成的思想，导致某些公司的库存转移到了经销商的仓库、在区域不适销的产品硬生生地变成了经销商的库存。渠道有蓄水池功能，这本身没有问题，但是你排出的水里，含有泥沙等杂质，迟早会把蓄水池堵死。从根源上说，如果要提升客户的库存质量，首先要解决进货决定权在谁手里的问题。进货决定权能在谁手里？当然是在经销商的手里！就是这个简单得不能再简单的道理，在实际执行中，都会变样走形。一部分喜欢做甩手掌柜的经销商，尤其是面对大品牌的业务人员时，可能会将这最重要的权力拱手让给基层的业务人员。进货权的回归，要将权利与义务对等，让经销商学会对自己的仓库负责，只有对自己仓库负责的经销商，才会对自己经营的品牌负责。管好了进货权，我们怎么帮助经销商管好库存呢？各类营销书籍的库存指标那么多，如果要逐一管好，岂不要累死？笔者根据多年的经销商管理经验，总结了经销商库存管理的“四率一低”指标，基本上可以很完整地测量库存状态。 表6-8“四率一低”指标 监控目的指标公式备注投入量最低库存日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＋日安全库存日安全库存：在一定满意度下的日出货标准方差产出量存货投资毛利回报率期间毛利÷[（期初存货＋期末存货）／2] 流动性存货周转率期间出货总额÷[（期初存货＋期末存货）／2]前面已有介绍结构性产品动销率产品累计销售数量÷产品期末库存数量前面已有介绍客户满意度缺货率期间缺货次数／期间下单次数  由于前面已经介绍过存货周转率与产品动销率指标，我们这里就不再重复介绍，主要重点介绍最低库存、存货投资回报率、缺货率三个指标。 最低库存 最低库存的基本公式如下： 最低库存＝日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＋日安全库存 三个指标中，最低库存的理解难度稍微大一点，当然，主要的障碍在日安全库存的理解上。通俗一点讲，日安全库存就是订货、到货这段时间内，每天出货量与日均出货量之间的差值。用专业术语来讲，统计学上把订货需求的分布认定为服从正态分布，在一定的概率保证下，每天订货量与日均订货量的差值落在安全库存的范围内（标准方差的计算后面会有详细的介绍，这里介绍公式）。 某经销商经营的M品牌产品，考虑每次订货后到货时间为2天，故该经销商每次订货间隔为3天，随机抽取该经销商某月30天日出货数据如下表（表6-9），请确认该经销商的最低库存。 表6-9某经销商30天日出货数据（单位：千元） 1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日13日14日15日302526344420351930364224324545 16日17日18日19日20日21日22日23日24日25日26日27日28日29日30日362428273236152438263042182426 第一步，计算日安全库存：我们假设，经销商的库存服务目标是在确保95%的订货满足率的情况下，制定日安全库存。即下线客户下100次订单，有95次都能有100%的库存满足需求。从上表，我们可以得到日出货平均值≈30.43（千元）， 则日出货标准方差＝＝8.24（千元），通俗地说，这是日出货量与平均值的波动值，是对平均出货产生影响的根源。F（Z）＝95%，可通过查“正态分布表”（见附表二），得到Z＝1.96，直白地说，这其实是对日出货与平均值的波动值给予的一个修正值。则日安全库存＝日出货标准方差×波动修正值（Z）＝8.24×1.96＝16.15（千元）第二步，计算间隔期内，以日出货平均值为标准的未经修正的最低库存量：未经修正的最低库存＝日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＝30.43×（2＋3）＝152.15（千元）第三步，计算修正后的最低库存：最低库存＝未经修正的最低库存＋日安全库存＝日均出货×（订货间隔＋到货间隔）＋日安全库存＝152.15＋16.15＝168.3（千元）则该经销商经修正后的最低库存，建议设为不低于16.83万元。 存货投资回报率 业务团队对存货投资回报率的监控，目前主要还是指存货的销售毛利回报，而非净利。这是因为很多经销商财务制度都不是十分规范，很多隐性收入和隐性支出都无法列支到财务报表上。所以对经销商的利润监控，销售人员涉及到的指标主要还是毛利指标。我们以表（表6-6）为例，看看存货投资回报率的基本公式。 存活投资回报率＝＝130270／(91600＋69500)÷2＝161.73% 小贴士：存货投资回报率是唯一监控经销商库存利润回报的指标，前期销售形成的当期退货，是否要冲减当期销售额，每个经销商都有自己的做法。但是这个标准一定要稳定，不能随意调整，至少在年度内统计标准要一致。 缺货率 对于厂家来说，经销商的最大价值就是销售下线网络。下线对上线的满意度和忠诚度，事实上是经销商和厂家谈判最重要的筹码，经销商的“让下线满意”与厂家的“让消费者满意”的目的如出一辙。在库存指标中，缺货率是最重要的衡量指标。 缺货率＝期间未能满足的订单次数／期间总共接单次数 缺货率公式计算起来非常简单，难点在于如何操作。首先，对“未能满足”标准的定义，需要有一个统一的说法。有的经销商定义：下线客户下单，仓库里没有现货就定义为“未能满足”；而有的经销商定义为：24小时或48小时内，未能将货物发出定义为“未能满足”。其次，对接单次数的统计。由于很少有经销商手工记单，缺货次数的统计、录入、分析都无法及时处理，导致缺货率的监控名存实亡；即使采用电脑接单和录单的经销商，由于接单员在接单过程中，为避免无用功，会减少录“无效单”（即仓库无货不能形成实际发货的订单）的次数，导致记录下来的缺货单数较实际的缺货单数偏少，甚至转而推荐其他产品进行替代的情况，都会掩盖真正的缺货产品数量和缺货次数。 小贴士：缺货率统计的难点在于真实数据的统计，所以业务人员要监控经销商的缺货情况，首先要和经销商统一统计标准和方法，并对比定期提取数据与走访下线客户时反馈的情况，将结果和问题及时与经销商代表，尤其是经销老板沟通，让这个数据揭示缺货的真相。
业务部人员岗位职责
一、职位名称：业务部经理直接上级：总经理直接下级：业务员1.职责内容（1）在总经理的领导下，负责主持业务部全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。（2）密切与生产、技术、财务、QC、采购等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合，确保业务订单的如期完成。（3）负责组织编制年、季、月度业务计划，适时合理地签订销售合同，确保业务计划按指标完成，节约业务费用、及时回笼资金，加速公司资金周转。（4）负责编制业务统计报表。做好业务统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度业务统计表，及时编写业务统计分析报告，为公司领导决策服务。（5）负责产品的业务工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续及合理平衡产品供货。（6）负责做好优质服务、售后服务工作。建立和维护客户与企业的良好关系，并协调与平衡客户与公司的利益。定期进行顾客满意度调查并以利分析改善用。（7）审核属下的报价资料，并负责向客户报价。（8）负责与客户的商业谈判。（9）成本核算，报价。2.任职资格（1）学历：具有大专以上的文化程度。（2）培训：接受过营销管理的培训。（3）专业技术能力：有较强的综合协调能力和组织管理能力；有一定的英语水平，能与外商语言沟通、商务谈判；积极进取，有较强的工作责任感和事业心。（4）工作经验：有相关工作经验两年以上。二、职位名称：业务员直接上级：业务部经理直接下级：1.职责内容（1）在业务部经理领导与指挥下开展工作。（2）负责业务部各类文件资料的整理。（3）负责产品报价单的制作及上报。（4）负责客户订单追踪并及时向业务部经理回复。（5）负责客户样板的追踪并及时向业务部经理回复。（6）负责处理业务经理交办的各项事务。（7）负责客户满意度调查，客户满意度日常监控。（8）负责合同评审。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过文档管理培训。（3）专业技术能力：善于与各相关部门及客户的协调，虚心好学，积极进取，工作细心。能及时完成业务经理安排的各项工作。（4）工作经验：从事相关工作一年以上。
第二节 基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本
第二节基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本近年来中国医药产业发展迅速，但目前国内药企在战略上仍存在着很多问题。企业始终没能形成真正的优势战略思维，这必将对药企的发展造成巨大的阻碍。笔者在对国内多家性质各异的药企做培训时，同许多企业老板、高层进行内部审视和检索发现药企内部存在的很多问题，主要表现如下：（1）药企内部想法各异，有很多分歧，争吵不休：未来如何发展一筹莫展。（2）国家各地的医改政策和招投标花样频出：怎样从中分得一杯羹，公共关系体系应怎样建立？（3）行业内很多企业都进入多元化之路：房产、能源、日化、药妆、食品和饮料等，多元化之路到底该如何进行？（4）医药环境变化迅速：原有规划已经不适用，如何制订公司战略规划，适应医药新环境？（5）资本操作的不合理：怎样引进和运用资本力量？（6）盲目引进国外的管理理论：如何学以致用，构建适合本国企业发展的自身的盈利模式？（7）资源过度分散：企业如何充分发挥资源整合的效应？上述问题看似彼此关联不大，但究其根底都是药企的战略规划问题。例如，九芝堂的经营困境——人才的流失，管理因素逐步弱化了旗下的金融资产和医药资产的控制力。企业试图通过营销变革摆脱困境，但是，营销改革需要企业多方面的协调配合，而新老管理层的磨合难免出现问题，解决这些问题的关键是必须明晰企业战略规划。九芝堂需要先理清企业的发展路径和规划，之后再逐步解决经营中的各种问题，才会逐步走向正轨。九芝堂未来如何发展？如何构建适合九芝堂的优势体系？如何确定九芝堂的多元化战略？清晰的战略规划是九芝堂重整旗鼓的重中之重。长远看来，九芝堂依然有成为成功公司的基因和前景。一、国内医药企业步入资源竞争时代目前由于国家医药政策和医疗政策的推进和国内外药企的彼此间直面竞争的加剧，中国医药企业已经进入了路径发展中的资源竞争时代。我国医药行业经历了多小散乱差的竞争格局后，进入了路径发展中的资源竞争阶段。这一阶段首先需要整合医药行业内和医药行业外的各种资源，其次是在整合资源的进程中对进行资源的充分提炼和优化，形成真正的资源优势。获得资源优势的前提是需要较强的规划能力，在规划中明确企业发展路径后，才能更好地进行资源整合，强化管理理念。目前大型国企国药和华润都在全力对医药行业内外的各种资源进行兼并收购，战略意图非常明显，先把资源抓到手，以期在未来发展中获得优势。他们已经认识到，在自身具备资本优势的前提下，资源是未来医药行业的发展的重点。二、公共关系资源是竞争的关键在资源竞争时代，最主要的是公共关系资源，这一点外资企业看得非常明楚。比如2013年的新版基药目录中，众多外资药企的品种成为基本药物。在抗肿瘤药物中，几乎每个品种都有外资药物的身影，这就是外资药企开始注重和占据基层医疗公共资源的开始。医疗器械方面，随着中国医改的深化，越来越多的外资医疗企业开始关注二三线城市、基层医疗市场的市场资源，这些基层市场资源是公共资源的一部分。外资企业通过和国内企业合作或者成立公司掌控这些市场资源。美国BD公司亦通过收购专业制药公司进入药学领域，同时开始渗入中国基层医疗市场。目前美国BD公司已联合国药器械展开试运营合作模式，借助国药器械现有的分销网络来实现市场化布局。构建和运行高效率的公共关系管理体系能让企业最快地获得资源，整合资源和优化资源。获得资源的前提是在拥有公共资源的基础上获取和运用资本的能力。无论是获得公共关系资源还是资本资源，都离不开信息。专业化团队和管理体系能快速获取、跟进和利用信息，优化资源形成企业真正的核心竞争力。人才是整个资源获得的关键。三、国内外医药企业的成功战略现在外资药企都在重构在华的发展战略，这是强化在中国占据和掠夺资源的能力。我们可以看到，外资药企在华战略的变化：（1）全额收购或控股中国本土医药企业，比如美敦力收购康辉公司；（2）与中国企业组建合资公司，比如海正药业与美国辉瑞设立海正辉瑞制药有限公司。海正和辉瑞的结合，正是辉瑞在中国市场战略的延伸；（3）建立生产基地。根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)的数据显示，目前该协会旗下的37家会员公司中，70%以上已在中国设立了生产厂，工厂数量达到50家；（4）与中国企业开展单产品合作，比如，海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议；（5）购买国内公司股票，比如，美敦力购买深圳先健科技公司19%的股权，获得先健公司的产品分销权。上述的几种外资药企在华重构的战略，关键都是对中国医药市场各种资源占据能力的强化。我国药企无论目前是否有企业发展战略，都要重新审视战略，看一下自己的战略是否以资源竞争为核心构建的。在路径发展的资源竞争时代，如果单纯地勾画目标，缺乏具体的资源获取和整合，为每一步的战略发展路径都匹配好资源和能力的话，实现战略预期是一句空话。
  
    
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