热门：快消品零售营销老板
第五章 如何建立内部交易规则
⊙阿米巴内部交易规则的两大关键：权责确定、引入竞争。⊙内部交易的目的，具体为：利润是企业经营的永恒话题——销售额最大化、费用最小化（用最小的费用获取最大的销售额）；实现从交付到交易；互相帮助、共同进步，获取外部竞争力。⊙阿米巴之间的内部交易是以市场价格为基础，每个节点的定价由双方通过“谈判”达成，从而被各阿米巴接受认可。⊙阿米巴内部交易有两种类型，一种是有形的产品；一种是无形的服务。
第十一章乐视为梦想窒息乐视插足奇酷恋
话说错过与魅族合作的周鸿祎也没闲着，他的动作甚至还比阿里巴巴快了3个月。2014年12月，360和酷派宣布合作成立一家名叫奇酷科技的合资公司，主打互联网手机。“奇”是奇虎的奇，“酷”是酷派的酷。360分两次投资4.54亿美元现金，持有49.5%的股权。酷派做寻呼机出身，2003年转型做手机，推出中国第一款彩屏智能手写手机——酷派688，引领了手写笔的风尚。在苹果手机带来的智能手机革命冲击中，酷派于2009年集中500名工程师，用了200天时间，在东莞黄江对安卓手机进行封闭式攻坚研发，终获成功。酷派还决定，不再坚持只做4000元以上的高端市场，主推低端产品线，价格一路向下，直到400元左右。酷派就此顺利转型，成为中国智能手机老牌的“中华酷联”（指中兴、华为、酷派、联想四家公司）四大家之一。“中华酷联”都依赖运营商渠道销售智能手机起家，酷派为联通定制了GSM和CDMA双网都能运行的“世界风”双模手机，还与中国电信强绑定，连央视黄金时段广告也一块投放。2014年，酷派收入高达249亿港元。但是，大多数营收都来自运营商渠道，让酷派失去了手机的定价权，其每年的净利润总是在数亿港元左右徘徊。2014年的夏天，电信业开始实施营业税改增值税，将运营商惯用的预存话费送手机、实物赠送、积分换礼品等市场促销活动等同销售，需要缴纳增值税，大大加重了运营商的负担。同时，国务院国资委要求三大运营商把营销费用削减20%，且规定三年内连续降低，以稳定利润。当运营商补贴渐渐减少的时候，越来越多的消费者开始转向电商和社会零售门店购买，电信营业厅渠道销量在智能手机销量中所占比例也越来越低，这让酷派积累多年的运营商优势荡然无存。“中华酷联”四大家中，只有酷派以手机为主业，所以酷派最焦虑。阿里巴巴也找过酷派，酷派与天宇相似，销量大、价格低，其实阿里巴巴更愿意与魅族合作。酷派老板郭德英动了心，但临门一脚前又反悔了，没舍得将酷派拱手让人，就此错过了与阿里巴巴的联姻。没想到形势急转直下，逼着郭德英不得不走互联网的路子。一旦下了决心，郭德英的动作又比谁都快——不仅和360谈成了合资，甚至还找了个“接盘侠”。2015年5月，周鸿祎志得意满地准备推出第一款奇酷手机，声称：“对不起，这次我来给手机圈添堵了。”话音刚落，乐视贾跃亭在他背后“开枪”了。从一所普通专科学校毕业后，贾跃亭做过多种不同的营生，比如在税务局做过网络技术管理员，倒卖过煤炭，办过电脑培训学校，开过印刷厂，还折腾过钢材的买卖。就这样在山西恒曲这么一个小县城度过七年快乐而充实的时光之后，某一天吃饭，偶尔从邻桌客人那里听说了“基站配套设备”这个名词，贾跃亭敏锐地意识到其中的商机，毅然进入通信行业，并幸运地拿下了联通在山西大半的基站配套业务。短短一年时间，他的公司注册资本就从100万元扩至3000万元，贾跃亭本人在其中占了80%的股份。贾跃亭发迹的那一年，正是全球通信业正在经历寒冬的2002年。中国各大运营商都在大幅缩减投资规模，任正非自称“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”，贾跃亭却奇迹般地掘得第一桶金。2007年，贾跃亭的西伯尔科技在新加坡上市，成功融资两亿元。作为西伯尔的CEO，贾跃亭给自己开了高达120万新币(当时接近600万元人民币)的年薪。由于运营商们都在开拓宽带业务，贾跃亭遂于2004年成立了乐视网，为运营商提供网络高清视频服务。当在海外上市的优酷、土豆、爱奇艺仍在亏损时，在业内排名第17位的乐视网却仅用了三年便宣布盈利，随后在2010年成为唯一一家在A股上市的视频企业。从一个小镇青年奇迹般地变身为两个上市企业的老板，贾跃亭的发迹被认为是有“贵人相助”。据说，乐视网之所以能赚钱，是因为在盗版横行的年代用很低的价格囤了不少好剧，于是在网络视频流行及政府严惩盗版之后，竟成为“中国最大的网络视频版权分销商”，靠给其他视频网站供片赚钱。但这种竞争优势明显不可持续，毕竟电视剧的生命周期很短，消费者不断追新剧，老剧转眼就乏人问津。优酷的版权费仅用三年摊销，第一年高达70%，而乐视要摊10年，第一年仅有10%。为了掩饰不良财务状况及融到更多的资金填补窟窿，贾跃亭不得不造出一个比一个更炫的概念，也“烧”掉了越来越多的钞票。然而，一边被股民称作夸夸其谈的庞氏骗局制造者，靠PPT把乐视网市值做到千亿级别，另一边却被众多公司员工视为踏实干事的人。贾跃亭或许不是一个称职的CEO，但绝对是个优秀的产品经理。2012年9月19日，贾跃亭召开新闻发布会，放言要做互联网电视，颠覆传统电视产业。看过苹果、小米或锤子产品发布会的观众会深感失望，在台上布道的贾跃亭不仅没有明星气质，甚至还有些语讷言拙。没有人看好贾跃亭的互联网电视，乐视网股价下跌，传统电视厂商冷眼旁观，连相当一部分乐视员工也持悲观态度。7个月后，60英寸、40英寸和50英寸三款乐视电视陆续上市，举世皆惊。当时，中国大多数家庭使用的电视还停留在小尺寸、满足基本收视需求的阶段，可以联网的电视机刚刚出现，也只有少量版权节目可以点播。乐视在大屏、工艺设计、处理器等层面打破常规，全面高配，将产品硬件做到极致，又主要通过电商销售，省去中间渠道费用，再将超级电视以低于成本的价格销售，最后依靠视频内容和广告服务把钱赚回来。乐视这样的竞争模式是没有拥有影视资源的传统电视厂商做不到的。乐视超级电视上市4年，销量几乎每年都在以100%的速度增长，2014年超过150万台，2015年销售300万台，2016年突破600万台。贾跃亭抓住了智能电视的风口，在这个红海中成功地杀出了一条血路。乐视成为中国乃至全球电视行业的最大黑马。就像小米用高性价比颠覆了手机市场一样，乐视也用大屏和低价在电视市场上成功破局。如果贾跃亭放慢脚步，先在智能电视领域深耕，至少做到这块业务能够盈利以后，再向其他领域进军，那么今天的乐视网一定不会以如此惨淡的结局收场。可是，贾跃亭被互联网模式强大的威力冲昏了头脑，很快就兵分多路，一个方向是内容和服务上的延伸，如乐视体育、乐视影业、乐视金融等，另一个方向是产品上的延伸，如乐视手机、乐视汽车。贾跃亭试图从门户网站到硬件，再到应用和内容，形成一个闭环。也就是说，用户购买乐视的电视、手机等终端产品，然后用乐视的应用，看乐视的视频，一条龙全包了。贾跃亭不喜欢社交，但对产品相当痴迷，他把主要精力都放在了对产品的琢磨上。从2013年底，乐视开始从魅族挖人。贾跃亭最喜欢干的事情就是与马麟一块探讨手机设计细节的改进。乐视先着手做手机操作系统EUI。乐视的EUI系统也是主打物联网的概念，打算从手机、电视到汽车通吃，要成为“中国首个全终端智能生态系统”。经过足足一年时间的准备，直到2014年底，贾跃亭才放出风声要做手机。而乐视手机真正闪亮登场，还要再过上半年。2015年4月14日，贾跃亭站在了北京万事达中心的舞台上。与发布超级电视相比，超级手机的声势可是强盛了不少。台下一大批影视明星坐在最前面捧场，他们的身后是乐视员工及观众，在场人数达到5000多人。远在地球另一端的美国硅谷，贾跃亭的形象也通过视频出现在了大屏幕上。发布会开场播放了一个“吃苹果”的视频，一个少年冲过无数如僵尸般膜拜的人群，抓住台上供奉的一个青苹果张口就吃，形式像极了苹果公司经典的1984年的广告。穿着一身乔布斯的行头却宣称要吃掉苹果，贾跃亭一点也不觉得有什么违和。他豪气冲天地表示：“伟大的乔布斯让手机进入智能手机时代，封闭的苹果生态在为用户打造极致体验的同时却阻碍了行业创新。下一代互联网不再需要专制者，我们要做的绝不仅仅是一部手机，而是一个完整的移动互联网生态系统。”贾跃亭说：“过去一年，我一共做了两件事。”第一件事是用4个月的时间定义了第一辆超级汽车。第二件事就是做超级手机。乐视手机超级在哪里呢？别人的手机UIUI(UserInterface)：用户界面，指对软件的人机交互、操作逻辑、界面美观的整体设计。是满足人与设备的交互，乐视的EUI要解决的是人与生态的交互。大概意思是，用户只要和EUI打交道就可以了，电视、手机和汽车等设备都交给EUI来管理。贾跃亭大讲“无生态不超级”，核心内容即“平台+内容+终端+应用”的垂直整合完整生态，平台是乐视网，内容是乐视强大的影视资源库，终端是电视、手机和汽车等载体，应用则是软件系统。贾跃亭认为：“如何通过手机的乐视平台推广内容服务，将是乐视手机成功赢得用户的关键。”万众瞩目之下，贾跃亭从裤兜里拿出了乐视手机，瞬间，掌声四起，响彻万事达中心。贾跃亭给出了一个极有诱惑力的口号：“让我们一起，为梦想窒息！”不无反讽的是，窒息的却是乐视的股民。乐视股价大跌近8%，股市用脚给乐视手机投了票。乐视手机的“生态化”概念听起来很炫，但其实除了拥有其他手机厂商没有的影视资源外，没有什么特别的东西，或者说还停留在画饼的阶段，有待未来实现。乐视手机真正引起轰动的地方，是它的价格。发布会召开10天之后，乐视手机推出量产成本定价，将手机所有零部件的供应商、单价列出，并将清单公布到乐视社区。贾跃亭称，超级手机1的初期成本为1510元，超级手机1Pro初期成本为2865元。但是，两款手机的售价则分别为1499元和2499元，显而易见，是低于成本的销售价。贾跃亭还在超级手机Max上采取了用户参与定价的模式，也就是说，用户认为这部手机值多少钱，那么就卖多少钱。成本定价必须有个参照物，贾跃亭选择了市场上风头正劲的小米。他说：“乐视手机1Pro绝对是零利润。而号称硬件免费的小米手机，其实都有15%～20%的溢价。”他认为超级手机将“秒杀小米”，并表示“不服单挑”。小米没有回应，联想却跳了出来。联想CEO杨元庆公开批评竞争对手公布材料成本清单的做法，称这种竞争行为不理性。而贾跃亭则通过微博针锋相对地回应了杨元庆，他称：“乐视不理性不重要，重要的是让用户变得更聪明更理性，不为硬件溢价买单。”贾跃亭认为，工业时代的思维已经过去，希望杨元庆能够理解手机生态模式，与乐视一块引领手机产业进入生态时代，携手赶超苹果。杨元庆再次发招，言语间充满调侃意味，攻击性十足：“好呀，携手赶超苹果！不过光靠砍底价，搞补贴，恐怕不行唉！有没有点儿新鲜的？528，告诉你后工业时代的玩法，欢迎你来！”贾跃亭确实到联想去了，不过不是去和杨元庆商谈怎么对付苹果，而是去挖联想的墙角。早在2011年乐视就开始从联想挖人，这回又从联想挖走了包括集团副总裁在内的三位高管。加上最早挖来的魅族团队，以及小米网络营销的创意负责人，还有摩托罗拉和微软的数位高管，乐视手机团队的阵容堪称豪华。可是，乐视手机以低于成本的价格开卖，受到业内的集体抵制。乐视手机一个月就卖了200万部，这个速度不能不让手机巨头们感到恐惧，乐视面临有订单却无法供货的局面。网络上出现预定乐视手机用户的吐槽和喊话，急问何时能够供货。贾跃亭回应说，有人说，乐视已经成为行业公敌。因为他们公布了BOM成本按量产成本定价，甚至硬件免费的定价模式所导致的“你懂的”的原因，给他们的超级手机带来一定的供应压力。间接承认了封杀后所遭遇的供货压力。为了解决供货问题，贾跃亭再做大动作。2015年6月28日的晚上，贾跃亭坐在办公室里，周围是几个跟随他打天下的干将。桌子上，摆着一瓶昂贵的红酒，杯子都准备好了，却没有立即打开。所有人都知道，贾跃亭在等一个电话。铃声终于响起，接通之后，他听到了一个等待已久的消息：乐视入股酷派手机的事成了。一片欢呼声中，红酒开启，倒满每一个杯子。此时的贾跃亭，酒未喝，已是红光满面。杨勇、贾跃亭：《我们做了很多看似疯狂的事》，《中国民商》，2015年第8期。当晚，酷派发布公告，宣布乐视以27亿港元入股酷派，成为酷派的第二大股东。乐视占股18%，仅比第一大股东的股份少2%。消息一出，市场一片哗然，最恼火的当数周鸿祎。
原罪与业力
“有善一，不善二，则学其一，而劝其二”，如果我们遇到一个人，既有善的一面，也有不善的一面，既有他个人的优点，又有他的缺点，该怎么办呢？我就学习他好的一面，劝他改正不好的一面。古人说“七岁儿童胜我者，我即问他；百岁老翁不及我者，我即教他。”古人对待学习，就是有这么一种胸怀和气魄，要具有“直心是道场”的勇气，才能够做到这一点。“有语曰：斯人有是之不善，非大恶也？”这里又递进了一层。如果一个人不只是缺点错误，而是发展到了大恶的地步了，用现在的说法就是犯了法、有罪了，又该怎么办呢？周敦颐先生在这里，还是以他一贯的精神来回答。“孰无过，焉知其不能改，改则为君子矣。”有些人犯罪确实非常大，罪大恶极，但是，也不要唾弃他。谁没有过错呢？你怎么知道他不能改呢？在西方观念，尤其是基督教的观念里面，认为人只要生到这个世界上，就是有罪的，人人都有原罪，任何人都不例外。《圣经》里面记载，有一次，耶稣遇到一群人围在一起，把一个女的绑在柱子上要用石头打死。为什么呢？因为这个女的犯了十恶不赦的罪过——通奸。按照当地的法律，就是要用石头把她打死。那个犯罪的妇女被绑在那里，也是痛哭流涕，求天天不应，叫地地不灵，失去了任何活下去的希望。耶稣看到这个情况，就走过去，手上也拿着一块石头，走到群情激昂的人群中去说：这个妇女犯了奸淫罪，确实是罪大恶极，但是你们大家想一想，哪一个没有罪呢？如果有人认为自己没有犯过罪，就可以拿石头打死她。说完后，耶稣就把自己手上的石头扔进了河里。后来，人们才一个一个，把自己手中的石头都扔掉了，这个妇女也就活下来了。我记得以前还和几个朋友讨论过这一段：耶稣自己到底有没有原罪呢？他自己虽然拿起了石头，但他自己也说了嘛，没有罪的人才可以把这个女的打死，然而他却把石头扔到一边。那么，他这个行为表示了什么呢？他如果没有罪，就可以打死那个妇女；但他自己也把石头扔到一边，难道他觉得自己也有罪吗？当然，基督徒肯定不会认为耶稣有原罪的，念头都不能这样起。我们不是基督徒嘛，当然可以讨论。按基督教的观点，耶稣既上“神之子”，又是“人之子”。如果站在“神之子”的立场，他当然没有原罪；但如果站在“人之子”的立场，他就必须有原罪。所以，怎么看待原罪？这其中大有文章。这个暂且不讨论了。总之，在西方观念里面，凡生而为人，都是有罪的。周子说“孰无过”，在东方的观念里面，佛教讲人生下来就是带有业力的，就算死了，也是“万般皆不去，唯有业随身”。我们之所以在这个世间来做人，就是因为我们被业力牵引。《地藏经》里说“南阎浮提众生，起心动念，无不是罪，无不是业。”在佛教的宇宙观里面，南阎浮提就是我们这个世界。我个人认为，佛教的业力说与基督教的原罪观，是很相似的。如果没有做人的业力，你就不会变成人。但换个角度来说，佛教又讲：“烦恼即菩提，路途即家园”。如果没有这种业力的话，我们又怎么来修正自己呢？又怎么能达到菩提觉悟的境界呢？所以，我们也不要把这个业力、把这个原罪看得有多么了不得！
三、品牌的意义更在于它提供的精神价值，可以带给消费者超出产品本身的满足，进而培养品牌的忠诚
至今我依然记得中学课本里对社会主义初级阶段主要矛盾的定义，即人民日益增长的物质和文化需求与落后的社会生产力之间的矛盾，这是改革开放以来努力解决的关键问题。时至今日，物质财富已极大丰富，温饱问题已基本解决，接下来该解决什么问题？是不断满足日益增长的精神和文化需求，这是娱乐产业蓬勃发展，电影票房日渐攀升的原因。品牌就兼具满足精神需求的价值，它实现消费者购买行为从“我需要”到“我喜欢”的转变，这是社会发展的必然趋势。品牌不仅能为消费者提供产品的功能价值需求，更重要的是为消费者提供产品之外的精神价值需求，为消费者带来心理上的满足和精神上的愉悦，这是建立品牌的目的，也是培养品牌忠诚的内容。品牌的精神价值，包括品牌的符号意义和情感价值。每一个成功的品牌都有其鲜明的个性和独特的精神价值，例如，宝马汽车，是成功人士的身份标签；苹果手机，代表创新精神和极致追求；百事可乐，传递年轻活力和时尚潮流等。例如，众所周知，褚橙没有成为品牌之前，它必须要与同类产品比价格、拼卖相，销量还很不理想。但是，形成品牌之后，不但在价格远远高出了竞争对手，而且销量也一路领先，供不应求。消费者购买的真是那个橙子吗？在乎的是橙子好吃或是价格便宜吗？根本不是，消费者真正购买的是品牌的精神价值，追求品牌带来的心理满足，消费对于品牌的偏好，早已超出了产品的本身。所以说，品牌是人类的伟大的创举，是商业社会的伟大发明，它不仅能够满足人们的物质的需求和精神的欲望，而且还能持续的创造财富。谈到这里，一定有人会有疑虑，如果严格按照上述的品牌观点和逻辑来操作，是不是就一定能打造出伟大的品牌呢？这是一个好问题，但不容易回答。品牌的成功建立需要企业的前期规划、产品力支撑、品牌传播推广和渠道建设及执行等，各方面都要有相应的能力作为保障，它考验企业的整体实力和能力，所有不确定性的结果都有可能发生，所以无法做准确肯定的预判。如同上文提到，做品牌就像是样孩子，做品牌也可以借鉴以下两种养孩子的方法。第一，大多数农村家庭采用的散养模式，在这种模式下，孩子的学业基本上是靠学校督促和自觉完成，没有额外兴趣班、辅导班，在学校学成什么样就什么样，至于其他方面的发展也只能靠机缘。在散养模式下，会有人成才，但是成才概率较低，综合素质普遍较差是必然的结果。第二，大多数城市家庭采用的豢养模式，在这种模式下，孩子从上幼儿园开始，就已经制定了学习计划，有了明确的目标和方向，参加辅导班、兴趣班，学习上有人实时督促。在豢养模式下，只要孩子智商没问题，结果都不会太差，所以成才概率会大大提高，综合素质也会更高。“散养模式”就像“围绕着销量做销量”，“豢养模式”就像“围绕着品牌做销量”，尽管目标相同，但方式不同，得到的结果也不相同，两种模式孰优孰劣已见分晓。对大多数中小企业来讲，品牌就像是梦想，带着梦想出发总是好的，万一实现了呢！六个核桃就是带着品牌梦想出发而获得成功的典范。品牌农业，就是要从品牌出发，规划价值、拟定策略，系统解决渠道和团队建设的问题，以实现最终的销量增加，并且成就品牌。
一、钢铁厂来了个清教徒
弗雷德里克·W.泰罗（FrederickWinslowTaylor，1856—1915年），被人尊称为“科学管理之父”，学界公认为他为管理学的开创者，从他开始，管理学走上了科学化的道路。这位伟人有两件事与他终身相伴，一是他为之操劳一生的美国钢铁产业；二是渗透在他骨髓里的清教徒精神。钢铁厂的实践使他在管理技术与方法上创建了前所未有的系统学说，清教徒的精神使他在管理思想与观念上创建了影响深远的理论遗产。泰罗的家庭，是美国那种典型的中产阶级。他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒，又是一个成功的律师。良好的家庭环境，从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。据说，泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。在泰罗接受的早期教育中，他读了大量古典名著，而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。他干什么都非常执着，就连跑步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。这种“打破砂锅问到底”的精神，被他保持了一辈子。有人认为，泰罗是一个理想主义者，他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧，追求尽善尽美。他后来在管理学上的建树，同这种个人品性有极大关联。泰罗的父亲希望他能子承父业，为此把泰罗送到著名的埃克塞特中学（PhillipsExeterAcademy）学习。泰罗发愤苦读，18岁时如愿以偿，考入哈佛大学法学院。但是，读书过于刻苦，严重损害了他的视力，加上他的神经性头痛，迫使他中途退学，开始了他的职业生涯。后来有一些专门研究泰罗的学者认为，视力衰退只是泰罗退学的一个借口，其真实原因是泰罗不愿继承父业，经历了青少年的“身份危机”后，他以这种方式来显示自己的独立性。不管是出于什么原因，泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”，而是到费城的一个水压工厂当了整整四年学徒。他的家庭富有，而泰罗的学徒生涯没有任何收入，通过这一阶段的苦行僧式生活，使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受，也进一步磨炼了他的性格。泰罗的这种经历，应验了中国人熟知的孟子名言：“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。1878年，泰罗离开水压厂，来到米德维尔钢铁公司（MidvalesteelWorks）。起初，他在车间里当普通工人。这一时期的美国工厂，已经表现出大机器工业的巨大威力，尤其是钢铁工业和铁路，成为当时先进生产力的代表。然而，当时的工人多数没有受过教育，监工更是缺乏教养，整个工业的管理水平，基本上处在“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。在“粗鲁”的车间里，像泰罗这样受过高等教育，又具有良好个人修养的工人，就如同凤毛麟角一般。由于泰罗的表现出众，他在米德维尔的地位迅速上升，由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班长、负责全厂维修的总技师，到1884年，他成为米德维尔的总工程师。就在这一阶段，他参加了新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习，获得了机械工程学位。他的业余学习也别具一格——从来不去听课，只参加考试，却成绩优秀。米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地，他在米德维尔进行了多种实验，尤其是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。但是，他却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。一代管理大师，就是在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。经过12年的不断研究和实验，科学管理的基本理念和方法，在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫作泰罗制。泰罗离开米德维尔后，受伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCorp.）大股东沃顿（JosephWharton）的邀请，到伯利恒担任管理顾问。沃顿是美国第一所商学院（设在宾夕法尼亚大学）的创立者，他知道管理的价值所在。在伯利恒，泰罗开始全面进行他的管理实验。他请来了一批助手同他一道工作，包括后来名声远扬的管理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思，还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻烦的梅里克等人。这个团队的工作是卓有成效的，最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行的，在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来，泰罗制的主要内容，都在这里实现了。但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年，泰罗不得不离开这个公司。具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而已。离开了伯利恒的泰罗，由于有丰厚的专利收入和积蓄，他不再同工厂打交道，而是埋头著述，写出了科学管理的代表作《工厂管理》，同时，泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的庭院草坪为消遣。也许是本性难移，他琢磨出了一种新的土壤混合配方，调查了高尔夫球场的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球杆，打高尔夫成为他科学管理思想的实验方式。科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力，泰罗依赖他对球场、球杆和击球方法的改进，使他这个高尔夫球的新手（他1896年才学会打球）先后在1902、1903、1905年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。人们对泰罗制的认识，在实践中不知不觉地开始变化。一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法，支持泰罗的学者也越来越多。在这种情况下，泰罗开始到处旅行，到处讲演，宣传和推广科学管理。但是有一个原则他一直坚持了下来，就是任何讲演和咨询一概不收取报酬，甚至连车马费都不要，完全是自己赔钱赚吆喝。直到后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问，他依然拒绝领取报酬。1910年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。当时，铁路公司要求提高运费，客户当然反对运费涨价，联邦州际贸易委员会为此举行听证会。波士顿的律师布兰代斯，是个非常热心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。听证会上，主张推行泰罗制的埃默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元，所以完全不必提高运费，真正要做的事情是改革管理。从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最大的麻烦来自工会。泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。他认为，工会存在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。1911年，泰罗受聘担任陆军军械部的顾问，在兵工厂推广泰罗制。他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时，一个铸工以工会会员为由拒绝配合，兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后，该工人依然不合作。于是，工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人，由此引发了工人的罢工。工会领导人乘机推波助澜，要求国会调查此事。众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。在听证中，泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，而且曲解他的发言。在这种情况下，泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德，从正面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。但是，这种偏袒工会的气氛，最终影响了国会的态度，国会两院形成了一个政府拨款的附加条款，规定凡是在政府拨款的企业中（主要是陆军、海军和邮政）不得使用泰罗制的任何方法。直到1949年，这个附加条款才被取消。国会听证对泰罗是一种折磨，突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验。从东部铁路运费案开始，泰罗制成为管理时尚，仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处奔忙，他们多数对泰罗制只知道一点皮毛，但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率，照猫画虎式地搬来了泰罗制的一些措施，而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告诫于不顾，更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。泰罗关于科学管理的基本原则和思想精神，被这些效率专家抛到爪哇国里；泰罗认为不能放在首位考虑的技术方法，却被这些效率专家奉为圭臬。面对这种本末倒置的挑战，泰罗以更大的耐心，到处演讲，以求矫正偏失。最后，泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒，转为肺炎而不治。他的墓地，在一座能够看到费城钢铁厂的山坡上。墓碑上的“科学管理之父”一语，代表了他一生的功绩。科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容涉及生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。许多论著谈及科学管理，往往把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重要得多。只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。（初稿撰写：闫婷）
八、强势的领导能力
“一将无能，累死三军。”领导能力是一种荣誉、特权和对公司上上下下不可推卸的责任。竞争越发激烈，强势的领导力也是一种素质，但强势不代表野蛮和粗暴，不代表不讲理，真正的强势领导力是一种自信领导力，利用个人的人格魅力征服下属的超级领导力，可谓不怒而威。同时，坚持自己的原则并且避免自欺欺人是领导者最重要的准则。除此之外，领导者要体贴和关心下属，公正地对待下属提出的合理意见和建议。社交能力强和情商高是企业管理者必须具备的，情商包括同情心、对自我清晰的认识和坚韧不拔的性格。古人云：“士为知己者死。”许多人愿意在优秀的领导者身边工作，同样伟大的领导者也能够让人才紧密围绕在自己周围。只有人才才能吸引更多的人才。领导者能够树立威信，以身作则，建立严格可行的制度，公平地对待每一位员工，做一个受人尊敬、充满魅力的谦逊与低调的领导者。毕竟大部分人都喜欢和自己喜欢的领导在一起工作。小贴士：面对综合性招商的竞争，要想脱颖而出，人才至关重要。人才的综合素质和精进的新技能培养急需提升，综合素质的竞争是未来人才的巨大挑战。
导读
超级农民品牌崛起时代来了在10多年的品牌营销咨询工作中，接触过太多的农牧企业，为企业提供市场研究、品牌战略定位、品牌形象、商业模式设计、营销传播，以及近年来的互联网营销、电商策划创意、微营销的咨询策划服务。​ 一直带领团队深入田间地头、羊圈牛舍，了解农牧业种/养殖环节；​ 走进生产车间、研发中心和中央厨房，参与农产品、食品的产品创新研发过程；​ 出入农贸市场、商超便利店及各大电商平台，探寻消费者需求千变万化的密码；​ ……在这个过程中，我发现，中国要实现农业现代化，除了大力扶持农业产业化龙头企业发挥带动和带头作用外，还应该扶持遍布祖国大江南北的几百万个新型农业经营主体。就像中国农业大学农民问题研究所所长朱启臻所说的：“我们的农业现代化不仅是设备和技术的现代化，更重要的是农民的现代化。”而要实现农民的现代化，就是要支持实现以合作社和家庭农场为主体的现代化。培育新型农业经营主体和建立乡村振兴产业体系，我从商品化、市场化、品牌化、连接化角度提出了观点：打造超级农民！什么是超级农民？以市场化为导向，以小型经营主体为品牌化载体，通过产品创新体系的升级，充分立体化地应用全网、全渠道、“溶和营销”，让合作社、家庭农场的带头人成为超级个体品牌，这就是新时期的超级农民。不能指望把每一个合作社和家庭农场都打造成农业产业化龙头企业，这不现实。坚持“宜大则大，宜小则小”的原则，把千万个新型农业经营主体培育成“规模不大影响大”“产业不长产品长”的超级农民。改变几百万家农村合作社和家庭农场靠天吃饭、各自为政的状况，用新时期的发展思维来改变他们的头脑，用现代农业科技来武装他们的作业方式，用“溶和营销”模式把农场、牧场和市场、电商平台有机连接起来，让他们融入日渐溶和及边界模糊的全渠道、全营销时空，提升他们的附加值，从根本上改变他们的生活。我深知农牧民兄弟，因为我就是农民的儿子。他们是没有办法静下心来读一本讲理论的书的，而我也不会写讲理论的书，我希望农牧民兄弟一看就懂、一学就会，就像面对面跟我交流一样。同时，在书中我也列举了很多参与过或者看到过的案例，让农民兄弟可以参考借鉴。我想把这本《农产品全网营销》作为“超级农民崛起时代的品牌营销指南书”，希望新农业时代的农民能随时刷新自己，让自己始终成为新时期的超级农民。由于笔者水平有限，以及商业环境快速变化，难免有不妥当和失误之处，望批评指正。吴之2020年2月18日于呼和浩特
7.3 物流标准工时测定方法
仓库人员配置是所有仓库管理者都头疼的问题，因为仓库作业的不均衡性，所有的高层管理者都觉得仓库人员配置多了，因为管理者去仓库时总是能看到仓库员工在休息，而仓库一线管理者都觉得人员不足，因为在订单饱满时总是要加班。缺少作业标准工时是仓库管理中的一个普遍现象。汽车、家电类企业一般都是由工艺部的IE工程师进行车间的制造工时测定，但很少有企业进行仓储人员的工时测定，笔者了解的结果就是IE人员不知道该怎么测定仓储人员的标准工时。再次回顾一下车间是如何测定工时，有3种基本方法：直接观测法，通过录像或秒表计时；理论工时，对机加工工序；历史资料法，通过回归公式。那么仓库作业模式与车间作业模式的不同点在哪里呢？仓库作业的主要包括入库，出库，盘点养护作业等作业，就以占主要业务量的拣货作业进行分析，主要是单次作业时间不固定、每个班次作业量波动大、各类意外情况多、辅助作业多。（1）单次作业时间不固定。拣货作业包括走到货位、开箱拿取物料、点数、放回物料、记录等几个动作。其中，从一个货位走到另一个货位的时间是受到订单的需求和物料放置库位影响的，每笔订单都不一样，会产生波动，但针对原材料仓库来说，这个波动并不很大，因为在原材料仓库的物料需求是相关需求，基本上在库位设计时已经考虑了。开箱拿取物料点数，如果是整箱配送，则时间很短，直接搬一箱就可以。如果是零头，需要点数，点数时间波动很大，特别是有些物料单箱个数很多，又没有内包装，点数时间很长。账卡记录，这个时间相对固定。（2）作业量波动大。对于原材料仓库来说，入库笔数波动大，而出库笔数波动并没有那么大。因为零件拣货需求是由车间生产订单触发，装配车间有小时节拍控制，每天业务量波动并不大。（3）各类意外情况多。仓储作业的意外比较多，有仓库自己造成的因素，也有车间造成的因素。例如车间发生质量不良，需要退换货，此时作业紧急度高，会要求正常拣货的作业员停止当前作业，先进行紧急物料的拣货，这会造成效率损失。此外，包括拣货时发现物料破损，物料不一致，或者自己不小心将物料洒落，缺少工具等仓库内部作业损失也会带来效率损失。（4）辅助作业多。打印工单，盘点保养作业等辅助作业也会占用一定时间，很难进行计算。基于上述这些情况，笔者设计了经验公式回归法+宽放抽样2个结合的仓库物流工时方法，并在多家公司进行实践。首先，对车间作业进行宽放抽样。宽放抽样是将工人的作业时间分类，然后由IE工程师在仓库里面巡回，观测每一名员工的作业状态，并记录次数。进行1~3个班次后，就得到了作业时间分布。如表7-2所示。表7-2作业时间分布宽放抽样的数据主要用于计算异常作业和辅助作业的时间比例。同时也可以分析不同时间段的作业效率。然后采用录像法得到基本作业时间分布。将作业拆解为作业步骤，然后根据录像决定每个步骤是采用固定值，查表还是公式法。从一个物料走到另一个物料可以采用固定值，每个物料10S，拆箱点数时间波动大，影响因素主要是包装箱结构，可以采用查表法解决。每种包装箱给难度系数，分别用时是30S、60S、90S、120S，记录卡片用时可以用均值30S。然后这些笔数实际是112S，而回归公式是115S。如表7-3所示。表7-3基本作业时间分布通过这种方法可以很方便地计算出工作量。只要从系统中提取出业务量，再将公式代入，可以计算出每个人当日的作业时间，这个时间是直接作业时间占比；然后再增加公司规定的辅助作业时间占比，就得到了每个作业员的OPE效率。值得一说的是宽放抽样得到的作业比例通常要比这么计算的OPE高5%~10%，这是由于员工作业中会有各类异常操作导致的，有效的现场管理可以降低这个比例。
第十一章预算的管理
案例：超常规发展的典范——千禾
千禾味业（简称千禾）在进入酱油行业之时，市场中已经大牌如云，海天、厨邦、李锦记、加加、欣和、味事达、东古等品牌都有各自的竞争优势，或品类，或品牌，或渠道，或区域，而千禾只是一个行业新兵，也没有特别的核心能力，进入这个竞争激烈的市场可谓“凶多吉少”，但最终结局出人意料，千禾成功在酱油行业扎根，并取得了细分市场的领先地位。这一切是如何发生的？原因就在于千禾成功地打破了酱油行业的“延续性”状态。（一）重构市场边界酱油行业已经进入快速成长的阶段，在一众领先品牌的统领下，整个市场上的竞争日益激烈，此时千禾的入场，如果是沿着这些领先品牌的“延续性”状态发展，结局必然是“输”！在“延续性”状态下，一个新品牌只能遵守行业统治者的游戏规则参与竞争，但在巨头主导的行业中，它们已经取得了绝对领先的优势，新品牌要做到“把事情做得更好”，其难度可想而知，最终只能跟在其身后吃点“残羹剩饭”，更遑论超常规发展。但是千禾选择了一条“非延续性”发展之路，重构了市场边界，选择了一条完全不同于领先品牌的发展路径，由此形成了鲜明的“与众不同”。千禾选择的这条路径就是“中高端健康调味品”，在这个全新的市场边界中，千禾打破了行业主流品牌的“延续性”发展状态，不是延续行业传统，将老抽、生抽做得更好，而是选择了全新的赛道，由此成功避开了领先者的锋芒，形成了差异化竞争优势。（二）提供独特核心价值在“中高端健康调味品”的市场边界下，千禾基于酱油的核心品类，推出了零添加酱油，并且提炼出“给家人不添加味精的健康酱油”核心价值定位，从而有效击中了消费者的内心，成功占据了心智，成为零添加酱油的领导品牌。在这里，千禾成功地抓住了核心价值定位的精髓，零添加酱油并不是千禾开创的，但这个定位却是其做到的！（三）重构渠道价值链为了打破原有的“延续性”状态，千禾在渠道价值链上进行了成功的重构，主要表现为两点：第一，给渠道商提供了最大化的利益空间，其酱油出厂价和海天差不多，但是零售价却超过海天50%以上，这就充分调动了渠道商的积极性，弥补了企业自身在团队和经验上的薄弱，从渠道利益分配上看，千禾成功构建了“非延续性”状态。第二，采用了大商合作模式，以底价与行业中的知名大商深度合作，最大化地调动了大商的积极性，利用大商的能力和资源成功地打开了市场，虽然未能从中盈利，但却以此构建了品牌影响力，打造了样板市场，营造了品牌势能。（四）战略性聚焦打造核心品类在战略执行过程，千禾很好地做到了“聚焦”，到目前为止，千禾始终都围绕着零添加来传递核心价值，这种聚焦反映在各个方面，包括品类、品牌、渠道、区域、资源等，从而在市场上为其构建了强大的品牌势能，虽然现在其他领先品牌都推出了零添加系列产品，但千禾仍然处于零添加的领导地位，这就是十几年来战略性聚焦所产生的巨大作用。
（三）标杆企业流程总架构分析
1．某500强家电制造企业流程架构某500强家电制造企业流程架构如图2-10所示。图2-10S公司流程架构总图2．架构解读图2-10所示公司采用了战略—运营—保障三层次规划逻辑，将公司流程分成战略流程、运营流程及保障流程三大类。（1）战略流程：包括了战略闭环管理、年度经营计划及预算闭环管理，同时还将内部审计作为战略流程的一部分，来强化战略执行保障。（2）运营流程：充分体现了系统管理中的集成理念。首先，围绕客户进行集成，形成客户关系管理一级流程，涵盖了从客户规划、客户开发、客户销售及客户保留全过程。相对应的将APQC流程架构中的营销、销售、管理服务三大流程包括在内，但突出了客户生命周期管理这条主线，在客户规划、客户开发及客户保留方面做得更系统、更强。其次，在供应链领域，参与SCOR（供应链运作参考模型）建立了集成的供应链管理流程体系，包括了计划、采购、生产、交付及退货5个二级流程；最后，在研发领域，围绕产品生命周期管理主线构建了：产品计划、产品组合管理、产品定义、产品开发、产品上市、退市6个二级流程。体现了产品经营的理念，超越了传统的研发，甚至是集成产品开发（IPD）的模式。（3）保障流程：设计体现了集团管控模式及对公司竞争战略的支撑。其中质量管理作为一级流程，体现了该公司的质量竞争策略。将流程管理与知识管理作为一级流程，体现了该公司所选择的流程与知识管理模式，流程成为公司管理的主线、知识管理成为公司的核心能力。策略采购作为一级流程，体现了该公司战略采购模式，将战略采购与操作采购相分离。将品牌与公共关系沟通作为一级流程设计，体现了该集团公司管控模式，在全集团共享品牌与公共关系能力，并构建相对标准的流程体系。由于该企业总部在欧洲，将环境、健康、安全管理作为一级流程设计体现了欧洲企业经营的理念与价值观，这种架构设计在国内企业很少能见到。将固定资产管理作为一级流程设计，体现了该公司对于固定资产集中管控的模式及对于固定资产效率的关注。
六、人才任用与激励：实现人才发展价值兑换
从业务战略到组织能力，再到治理结构，从明确人才标准到理清人才现状，做这些工作并不是要产出一份完美的“咨询报告”，而是要通过赋能培养提升，实现“正确的人正确的做正确的事”。这里要说的就是人才的任用和激励，“正确的人”指的是通过测评、盘点和培养，产生了符合能力要求的员工群体，“正确的做”指的是通过合理的机制安排和激励手段，促使员工始终保持稳定的产出，“正确的事”指的是支撑战略实现的内部营运关键举措。通过自上而下人才发展全链条的层层分解，最终实现自下而上的层层支撑，人才的任用和激励恰恰是实现支撑的最后一环，也是检验前面诸多环节工作有效性的“试金石”。人才任用的直接表现是通过策略调整，保持人才的活水，不同九宫格分类的人有不同的任用策略。人员任用手段方式要根据不同的人员灵活选用，大致上可以包括提拔、轮岗、扩大职责、调整岗位和优化汰换等。通过人才的评估和盘点更能够提高人才激励工作的有效性，激励的手段就千变万化，千人千面，常见的包括非物质激励维度的成就激励、晋升晋级、多元化发展，物质激励维度的差别化调薪、激励不设限等方式。透过以上的分析不难看出，“人才发展飞轮”模型，完整的展示了人才发展工作的全景图，清晰透彻的阐述了8个步骤的内在逻辑关系。战略解码工作实现了业务工作的分解和支撑，与之对应匹配的人才工作也需要进行分解和支撑，“人才发展飞轮”模型中对应的管理活动就提供了强有力的手段和工具，这是一套严密、科学且闭环的系统，实现了内部人才源源不断的有效供给，真正助力组织能力形成并强化，最终支撑业务战略的达成。
  
    
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