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第四节 百雀羚：老树新花有秘密
2012年11月2日百雀羚以七千万元拿下2013年《中国好声音》第二标王，与两亿元冠名好声音的加多宝凉茶共同上演了本土品牌力压国际大牌的惊人一幕。在随后的“双11”上同样表现惊人——截至下午15：00左右百雀羚天猫旗舰店当天销售额达到1500多万元，昭示着这个中国老字号化妆品百雀羚已经实现浴火重生凤凰涅槃。与此同时，同样是中国老字号的谢馥春、金芭蕾、红灯、双妹等仍然在苦觅突破之路，解构百雀羚老树开花的终极元素将会产生行业启迪意义不言自明。那么，百雀羚老树开花的秘诀何在呢？循着百雀羚近十年的发展历程，我们不难发现，这十年是百雀羚在挣扎中奋进的十年，在试错中长智的十年，在积淀中薄发的十年。2008年，是百雀羚走向复兴之路的分水岭。这一年，百雀羚彻底撕碎了“老字号的功劳簿”，积极对自身进行变革，针对品牌、产品、渠道、传播进行了系统化的改造，开启了百雀羚的复兴之路。历经从阮玲玉、周旋、胡蝶到莫文蔚的传奇，也正是这四驾马车驱动着百雀羚走向第二次春天。
二、在企业软实力提升上，要敢用人，要舍得投入
人是最大的软实力，高科技的人工智能也替代不了，无论科技发展到什么程度，人才资源都是第一生产要素，没有人什么也运转不了，人是知识、文化和能力的载体，更是企业的灵魂。虽然很多老板都懂这个道理，但是不经历大挫折，难有切肤之痛，甚至是经历了大挫折，也很少从软实力上找原因。所以，在很多老板的认识里，软实力提升不是不重要，而是不着急。不着急，最后也就变成了可有可无，甚至无关紧要。老板总是习惯把目光放在自认为重要的事情上，资金很重要、拿地很重要、搞好上层关系很重要、厂房很重要、设备也很重要，因为这些实实在在看得见，砸锅卖铁也得上。所以有钱就先投这些，花几千万上设备眉头都不皱一下，哪怕是上了设备在那儿闲置着也得这么干。我曾到河南一家企业考察，令我震惊的不仅是企业硬件设备，软件更甚。这家企业的厂房车间建设得堪比飞机场，高端有档次，里面装有上千万的生产设备，但设备都不运转，生产车间没人，因为产品销路不通，大多时间处于停产状态。更震撼的是，企业有两套生产设备，两年前购买，现在还没开封，据说目前已经进入被淘汰的行列。这样的企业，不愿意花钱请优秀的人才进行企业管理，靠老板带着自己俩儿子做，更别说请咨询公司做策划了。写到这里，我不由想到了最近热播的《芈月传》，为当时的士子们感到庆幸。秦国能够从弱到强，不是因为有明君吗？商鞅、张仪、苏秦这些士子，能有用武之地，不是因为有四方馆吗？俗话说：识不足则多虑。见识不足，才会难以决断，才会思虑过度、担忧狐疑、没有安全感，很多时候，多思多虑、惶恐不安的生活不是外界强加给我们，而是自己见识浅薄，要想改变这种状况，就要充实自己，打开思路，开阔眼界。农企的老板们，你的意识觉醒没有？
二、企业营销竞争战略阶段论的定义
企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略和领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量。由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定；二是这是一个变化的过程，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。正如人们看到蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到六个核桃销量每年都在迅猛地上涨，对六个核桃的成功地进行着种种解读，这固然是必要的。但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全、一叶障目。1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位难以在短时间内快速建立并发挥作用。也就是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，加多宝公司的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是民营企业重要的生存期。可以说，没有这9年渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地，其必要性和重要性不能被定位的光环所掩盖。2.养元六个核桃的初创期同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有一个核桃乳的产品配方外，是一个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白。2008年养元总销售额为3亿元，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间，这7年，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。养元六个核桃作为植物蛋白饮料，初期是跟随露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐，再经服务员介绍，就喝喝看，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在激烈竞争的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。
三、客户定位
客户定位是要确定产品在客户心目中与众不同的位置。客户定位需要明确本项目的客群，是刚需客群、改善客群、养老客群、高端客群还是其他，客户来自哪些地方，核心客群是哪些？此核心客群是哪些？补充客群是哪些？比如云南抚仙湖某文旅楼盘，客户定位为养老度假型人群，这类人群是功成名就后期望退居山湖的城市精英层。
工具4：陈列表
陈列表　业务代表：                  日期：序号药店名称贴照片处1贴照片处21    序号药店名称贴照片处1贴照片处22    序号药店名称贴照片处1贴照片处23    序号药店名称贴照片处1贴照片处24    序号药店名称贴照片处1贴照片处25   
3.理清易混淆商品
仲益是L药店的店员。那天，一位妇女气冲冲地进来骂他，说自己要的是红霉素眼膏，药店却卖了红霉素软膏给她。虽然她并不是仲益导购的，但是仲益也无话可说。好不容易才平息这场战争，静下来后，仲益看了看，店里面这样易混淆的产品还不少呢！大多数药盒的包装都不大，在销售中要特别注意哪些易混淆的产品，以免给顾客与自己带来麻烦？（1）同“相”不同名。一些药品外包装较相似，有些是刻意模仿知名厂家的产品，但是成分有所增减，或者服用剂量不同。即使成分相同，在销售中也不可以故意以“杂”当“正”欺客。还有一些厂家只以某一两个字的差别（比如同音不同字）来模仿某些大品牌的产品，但是药效却差得较远。我们在销售中都应理性引导，否则将失去顾客。（2）同名不同“型”。同一成分的药有不同的剂型，比如案例中的红霉素有眼膏、软膏、片剂等，特别容易混淆的就是眼膏与软膏；与此类似的还有氧氟沙星“滴耳液”被当成“滴眼液”卖给顾客，引发药疗事故。我们在销售时，一是要问清楚顾客，二是要看清楚药品，即使忙碌也一定要把好关。（3）同厂不同“品”。厂家在生产药品时，为了扩大品牌效应，也为了店员与受众易于识别，往往采取系列相似性的产品外形设计，但是它们的各个产品并不相同。有时如果我们拿药拿快了，可能会出差错。比如，我曾有一次在拿某品牌降压药时，该厂家生产的两种产品包装相似，商品名只差一个字，但是其中一种多了利尿药，而另外一种没有利尿药。当时顾客来要，一时没有太在意便拿给顾客，幸好在询问过程中我发现了不同，才避免了一场不必要的麻烦。在门店还可以找到很多这种同一厂家的系列产品，比如中成药的六味地黄丸、桂附地黄丸、明目地黄丸、知柏地黄丸等，往往同一个厂家会有好几个品种，而且有一定的相似度，销售时要特别留意。（4）名相似药不同。这种药也曾有过惨痛的教训，比如地巴唑与他巴唑等，这些药的作用根本不同，但是却很容易被听错卖错。另外，我们在卖深海鱼油的时候，要确认一下顾客是什么情况，避免与鱼肝油相混淆。曾有一位老人来买鱼肝油，但是经过询问才弄清楚，其实他是要来买深海鱼油的，只是不太清楚，随意说了鱼肝油。卖错了一件衣服并不会危及生命，但是药品会。所以，药店人在门店销售时，既要敢于推荐，又要细心精准地提供药学服务。这碗饭真的是专业饭！不过，用心的人不但不会害怕，反倒会当成一种乐趣！
第一节单个评价者的评价信息汇总
二、对理财规划的重大误解
许多人在谈理财规划时，会将“企业理财”规划的观念用到个人理财规划上。事实上，个人理财规划与企业理财规划的方式方法是不一样的。企业以追求利润为主要目标，其寿命是永续的，公司不会因为个人的退休或死亡而灭亡；个人的理财规划则以“自我领导”的方式来达到人生目标，而且寿命是有终点的，所以就必须事先考虑个人“一生”的问题与需要。但是，常有人无法清楚分辨两者间的差别，甚至连投资顾问有时也会以企业理财规划的方式来规划个人理财，因此常造成许多问题，严重的甚至导致个人理财的失败！一般人对理财规划往往有以下三个重大误解：（1）以为理财规划只是属于有钱人的玩意。要理财就必须先有很多钱。事实上，我们认为越没有钱的人，越需要制定一份理财规划。一个拥有二亿元财产的人，若不善于理财，即使损失一半，所剩下来的一亿元还能让他过一个舒适、无忧无虑的生活。反而只有五十万元的人，同样也因不会理财而损失一半，却会对他的生活造成很大影响。（2）很多人一谈到理财，往往只谈到股票、房地产、期货、黄金、共同基金等理财工具。事实上，这些理财工具的需要和运用，是在制定一个具体、合理可行的理财规划后产生的副产品。但是我们发现现在很多人却是反过来做，先选择理财工具，再制定理财规划。（3）时常忽略考虑离婚、退休、残疾或死亡时的问题和需要。也许有人会认为，市场波动不定，即使做了理财规划，恐怕很快就会失效。其实做理财规划等于是迈向人生目标旅程的开始，所以必须持续不断地做，甚至每半年或一年就做一次同样的流程，才可以明确了解自己的财务状况及需求。一般人所面对的理财规划的问题是：（1）缺乏变现能力：即没有办法在短时间之内把财产转变成可动用的现金，除非要面对变现损失或其他费用的支付。（2）没有充分的准备：即没有做在发生离婚、退休、残疾或死亡时，提供给自己或家人资金或收入的准备。（3）没有考虑通货膨胀对收入或资产的侵蚀。（4）财产没有作适当的转移，把不适当的财产在不适当的时间，以不适当的方法转移给不适当的人。（5）未能确保财产价值的稳定，同时完善照顾个人财务保障的需要。（6）沉重的税务负担使实际所得降低许多，并且延缓达到财务目标的时机。（7）除了预算财务需要之外，很多人忘了考虑心理、感情和社会等个人的特别需要和限制，如风险的容忍度和承受力。（8）不会制定明确的财务目标，以及选择优先级和期限。（9）没有足够的时间、工具和专业知识作分析。
4.老板习惯于“忙”了，员工就习惯于“闲了”
企业规模小时，尤其是以零售为生的企业，老板亲力亲为，有相当的敬业精神是我们所提倡的，这样有利于提高团队的执行力和凝聚力。但当企业发展到一定的规模和阶段时，老板的亲力亲为和敬业精神会把企业害死。为什么呢？在创业期，老板是一个战士，必须在一线战斗才可能有战斗的结果。当企业发展到一定的阶段和规模后，企业的老板应该是一个特种兵。什么是特种兵？特种兵就是在遇到特殊情况、一般士兵解决不了的问题时才会出现。然而，老板在完成了创业阶段的使命后，却在扮演着“消防员”的角色，而不是“指挥官”的角色。消防员思维是想着如何救火，指挥官思维是如何规避困难，用尽策略和方法攻城略地。老板总是去干员工要干的“活”，员工当然就“没事”干了。当员工“闲”，老板忙的时候，业绩不好就是很正常的事情了。
4.坏
店面出现了损坏、破损的物品，包括展示样品破损（裂纹、断裂、掉角、划痕等）、展示道具的破损或毁坏、家具配饰的损坏及物料（标签、店面POP等）的破损等。出现了坏的物品，应该及时维修，以保证此类物品的“健全”。所以，了解到店面细节保养因素后，如果再有店主抱怨产品价格难以卖高价、消费者认为价格贵，就需要多从这些因素好好地反思和检查了。有店主想：这就是一个比较实惠的、低价的产品，有必要进行生动化展示、提升那么高的档次吗？我们知道，顾客购买的是价值感，不仅仅是价格。如果顾客从店面的装饰、配饰、生动化等综合因素感觉到的是比较高的价格，当顾客看到价签时，突然发现价格并没有预想得那么高，此时顾客会做何感想呢？肯定觉得产品非常值得，物美价廉。经常看到一些店面装修时还不错，但在这一些细节和日常保养上麻痹大意。在这些看似小的问题上掉链子，实在可惜。
（二）其他国家电力体制改革的先进经验
国内的电力市场化改革，借鉴了许多国外电力体制改革的优秀经验，其中比较典型的有英国、德国、法国、美国、日本、澳大利亚等。1、新自由主义理论指导下的英国电力体系改革英国电力体系改革经历过三次主要的阶段。1989年，英国第一阶段的电力体系改革主要为通过《1989年电力法》来推进行业结构重组、私有化和电力库。第二阶段中，英国建立了新电力交易制度-NETA模式，并于2000年批准新的公用事业法案，对电力市场的框架和行业结构进行调整，设立新的管理机构OFGEM和用户组织EnergyWatch。在第三阶段，英国将NETA模式升级为BETTA计划，在全国范围内建立统一的电力贸易、平衡和结算系统，统一电力传输定价方法和电网使用合同体系，从而实现全国电力系统的统一运营。总体来看，英国电力改革一定程度上促进了电力市场的良性竞争，但英国改革也出现了一些问题值得关注和思考。比如，改革后市场机制未能有效吸引投资，造成系统备用系数下降。同时改革导致英国本土电力企业失去了电力市场中的主导地位，德国E.ON、RWE，法国EDF、GDF-Suez等企业逐渐成为英国电力市场上的主力军，占据约60%的市场份额。而缺乏约束也使得电力企业的研发投入开始逐步降低，而随着冗余度降低和一次能源价格的增长，英国电价持续上涨，这些确实值得我们注意。2、意图消除垄断的德国电力体制改革改革前的德国电力市场，拥有一个高度垄断的电力市场。意昂、巴登-符腾堡州能源公司、莱茵能源公司、大瀑布公司拥有了德国超过80%的电力装机，并且业务几乎涉及电力的全产业链。德国于1998年通过《电力市场开放规定》，开启了电力市场化的改革之路。电改初期，德国一步到位，选择了直接开放电网，赋予所有终端用户自由选择供电商的权力。德国电力市场改革后，电力企业数量不增反降，电改要求原本垂直一体化的大型电力企业进行了有计划的业务拆分，在这个过程中许多区域性的能源集团不断重组和整合，最后形成了如今四大发电集团（E.on、RWE、Vattenfall、EnBW）和四大电网调度区域（Tennet、Amprion、50hertz、TransnetBW）的格局。1997年德国主要有8家全国性电力公司，发电量占全国总发电量的79%；到了2004年，仅有4家全国性电力公司，市场份额上升至95.6%。3、顺势推进的美国电力市场改革美国电力市场化进程更接近于自然历史过程，以一系列法案的颁布和实施为标志进行电力市场改革的逐步完善。改革的核心内容是把传统的“发-输-配-用”统一管理模式分开，将承担一体化管理的地区垄断性电力公司进行重组，在发电和零售环节放松管制，鼓励竞争，而在输配电垄断环节加强监管。最终目标是提高能源效率和技术水平，最终实现良好的社会效益。1978年，美国出台《公共事业管制政策法案》（PURPA），通过鼓励非化石燃料发电，减少对外国石油的依赖性，并提高环境质量。PURPA法案鼓励非垄断企业参与发电厂建设，并授予发电资格。此法案提高了电力市场发电侧的竞争性，标志着美国电力体制改革的开始。1996年，美国联邦能源管制委员会（FederalEnergyRegulatoryCommission，FERC）出台法令，要求开放电力批发市场，明确要求发电厂与电网必须分离，输配电网要允许发电商和用户公平进入，同时引入竞争机制，所有发电企业具有同等待遇。同时，FERC还鼓励成立独立的系统运行机构（IndependentSystemOperator，ISO）负责调度、电网运行、输电服务、阻塞管理，通过一个实时平衡市场，平衡电网的实时供需关系。此后，美国电力工业开始大规模市场重组。1999年，FERC颁布法令提出建立区域输电组织（RegionalTransmissionOrganization，RTO）的设想，并将RTO作为独立的区域调度机构，负责输电网调度运行和市场监督，为输电网获得最大的区域效益。在销售端，电力改革的重点是允许竞争性的企业参与电力供给，同时赋予电力用户在不同的供电企业之间自由选择的权利。总体说来，美国电力市场改革将输电领域作为自然垄断环节独立出来，同时放开发电领域和配供电零售领域，让购售双方享受平等的输电服务，并建立电力批发市场，实现发电侧和销售侧的竞争。4、服务欧盟经济一体化的法国能源体制改革2000年以后，按照欧盟能源政策的统一部署，法国开始电力部门市场化改革。将垂直垄断的法国电力公司（EDF）拆分成立了法国电网公司（RTF）、法国配电公司（ERDF）两个全资子公司。法国电力引入市场机制从开放用户选择权开始，到目前为止，除居民用户外的所有用户都享有了选择供电商的权力，占市场总量的68%。在市场交易的组织形式上，法国的电力交易也主要以买卖双方签订的双边交易合同为主。政府对市场实行适度干预，具体表现在电价“双轨制”，即管制价格和市场价格并存。5、基于国家能源安全的日本电力体制改革日本一直实行各电力公司分地区发输配售垂直一体化体制，电力公司全部为私有（民营）企业。1995年起，日本开始引入IPP，初步放开了发电侧准入。从2005年4月开始，50千瓦以上的大用户（即除家庭用户以外的所有大用户，占电力总需求的三分之二左右）均可自由选择供电商。日本电力市场化改革的目标是在确保国家能源安全、保证电力长期稳定供应的前提下，通过引入新的电力供应商(特定规模电力企业，PPS)、建立公平竞争机制、逐步开放零售市场，以降低电价及提高服务水平。从日本电力市场化改革的主要内容和历史进展来看，日本在维持九大电力公司发输配售一体化体制的同时，在发电侧和售电侧引入了市场竞争，其改革颇具特色。日本也是目前唯一对电力改革的各种模式做过量化分析的国家。分析结果表明，相对于厂网分开体制，发输配售垂直一体化体制可以节省4%-14%的费用(9家电力公司平均为9%)。这一量化分析结果在日本选择电力改革方向时起到了一定的决策参考作用。6、其他典型国家的电力市场改革模式（1）澳大利亚，澳大利亚建立电力市场的原则是在发电和电力供应中引进竞争机制，开放国家电网，允许私营电厂、国有公司及公有、私有客户在大电力系统中进行公开交易。改革大致经历了电力工业结构性重组、构建统一电力市场体系和重新建立电力监管体系三个阶段。此外，加强跨州电网建设作为推进电力市场建设的重要措施之一。（2）新西兰，电力供应工业改革主要经历了三个阶段：公司制改组、建立电力市场、构建充分竞争的电力市场，其中早在1998年，新西兰的电力商品信息和交易系统（COMIT）成为世界上第一个通过互联网进行交易的电力交易系统。（3）印度。印度设计的电力改革路线包括电力工业拆分重组、电力企业公司化运营、电力企业商业化运营、电力企业的私有化。经过20多年的改革，印度已经初步建立起政企分开、政监分开、发输配售分开的分散体制。（三）国内电力市场化改革的发展方向结合国外电力改革的成功与失败经验，根据我国电力行业发展规律和特点，提出国内电力市场化改革的发展的若干方向。包括政企分开、厂网分离、发售分离、主配分离、售电市场化、市场化交易机制、电力交易中心、清洁能源替代、开放电源接入，建立分布式电源发展机制，以及建立独立的电力行业监管机构，构建匹配的法律进行保障等具体方向。
一、经销商打出五种产品组合拳
肯德基里是不是每款产品都赚钱呢？答案是否定的。肯德基的汉堡上下都有面包，中间有鸡腿、牛肉等真材实料，售价才十几元一个，从成本与售价之间的对比分析可以看出，肯德基的汉堡真的不赚钱。那么，肯德基是怎么赚钱的呢？他们有自己的高利润产品——可乐。在外面超市里买一瓶550ml的百事可乐才3元左右，但是在肯德基店里一杯可乐的价格高达7.5元，而且这杯可乐的分量连瓶装可乐的1/3都不到，肯德基店里的可乐2/3都是冰块。每位进店的顾客都会在肯德基店里买一杯可乐，原因很简单，他的汉堡包很干很咸，而且以劲辣的鸡腿堡为主，你想不喝可乐都不可能。通过肯德基的产品策略，我们可以得出产品销售中的五个角色：（1）标识品。代表了公司品牌与形象的产品，由于这种产品是公司高、精、尖的产品，所以产品定价比较高。在销售过程中只能被那些高消费人群接受，因此销售的数量并不多。（2）集客品。也有人把这种产品称为钓鱼产品或者牺牲品，这种产品在门店销售的目的是为了吸引客户来到门店。由于这种产品的价格比较低，对于门店来说利润空间很小，主要目的是为了招徕生意。（3）重点品。重点品是指能给经销商老板带来丰厚利润的产品，经销商老板通过卖这样的产品赚取足够的利润，因此经销商老板利润的高低主要取决于重点品的销售。（4）一般品。是指为了满足顾客一站式购买而提供的产品，这种产品对于经销商老板来说形同鸡肋，既不跑量也不赚钱，主要目的就是为了方便顾客一站式购买。（5）策略品。也叫战斗产品，是经销商老板为了打击对手而推出的产品。这种产品既可以是当下最热卖的产品，也可以是刚刚上市的新品；可以通过价格策略打压对手，也可以通过差异化的卖点形成区隔。靠“单一产品销售差价”来赚钱的盈利方式过于单薄，产品组合策略是经销商规避风险、应对挑战的一个重要出路。因此，每位经销商老板都应该清楚自己店里产品的销售情况，清楚每一款产品的角色与价值，从而制定出科学合理的营销策略。那么，经销商老板究竟该如何分析产品呢？《经销商门店五种产品角色分析表》能够帮助经销商快速、准确地实现这一目标，如表2-1所示。表2-1经销商门店五种产品角色分析表产品销售完成率销售增长率销售利润率产品竞争力得分产品角色ABCDEF销售完成率：指该产品当月任务是否达成。如果当月销售任务100%达成，则说明产品销售情况良好。销售增长率：指该产品对比同期的销售情况是增长还是下滑。这里有两个指标，既可以是同比增长率，也可以是环比增长率。销售利润率：指该产品的销售毛利情况。产品竞争力得分=销售完成率×销售增长率×销售利润率，产品竞争力得分越高说明该产品对经销商老板的贡献越大，该产品应该作为重点品进行主推。
  
    
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