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2.1 结合战略与流程的系统化产品研发管理架构
面对严峻的挑战和第1章介绍的研发困局，国内企业在研发管理方面做出了不懈的努力。其中不仅有华为、中兴、海尔、联想、迈瑞、方太等领先企业，事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。一家电力自动化设备公司了解到产品研发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵型组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好又恢复到原来的组织模式。一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品研发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品研发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有实质性好转。一家消费类电子产品制造商在第一代产品研发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。随着公司规模的扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强功能建设，划分为工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，由主设计师负责产品的开发工作。两三年后，各项研发功能加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品研发离市场远了，产品研发速度慢了，产品研发质量差了。在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品研发流程不好，也不是企业不应该强化功能管理，原因是：企业管理系统内的各个要素相互关联、互相影响，依靠“头痛医头、脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。上面三家企业的错误在于：没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是开发一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：文化、管理技巧、团队建设、战略结构和报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。根据深圳汉捷研发管理咨询公司的方法论，研发管理系统可以划分为五个要素——研发理念、研发战略、研发流程/制度、研发组织结构和研发人力资源。在优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。中国的企业领导者必须树立管理系统化的思想，不仅要关心管理理念，也要关心管理科学化的方法，规划、流程、制度、规范在企业管理中同样起着至关重要的作用，缺少了任何一环，管理方面都会存在漏洞，产品质量会受到影响。企业管理不像“点子大王”何阳所想象的那样，靠“独门绝技”或“一招鲜”就能成功的。研发管理系统的方法论如图2-1所示。
3订单未下传拦截
订单拦截第一个可能的环节是订单未下传拦截，也就是销售单刚刚确定，还没有向仓内传达。这种情况对于订单拦截来说，是最理想的状态。所产生的额外成本是最少的。订单未下传拦截，不会对实际运营产生任何影响。只是需要在销售订单里去做好修改后，再下传就可以了。这种订单拦截通常是因为，客户下单匆忙，漏选了商品，或者一时马虎填错了收货地址。在重新检查订单时发现问题，对订单进行修改。
1.固有型筹码
谈判者拥有的客观资源是使谈判进程能够启动，并对谈判进程和谈判结果产生重大影响的物质基础，称为谈判者的固有型筹码。拥有了固有型筹码，就具备了谈判启动乃至成功的物质基础。一般来说，固有型筹码越多，在谈判桌上越主动；固有型筹码越少，在谈判桌上越被动。但仅仅依靠固有型筹码还不能决定谈判的结果，在固有型筹码具备的前提条件下，谈判双方的谈判策略与沟通技巧，也是决定谈判结果的必要条件和关键因素，称为创造型筹码。谈判者拥有的固有型筹码和创造型筹码共同决定了谈判者的谈判实力，并最终决定谈判的结果。政治家毛泽东在谈论决定战争胜负的因素的时候，也持有类似的观点。他认为：“战争的胜负，固然决定于双方军事、政治、经济、地理、战争性质、国际援助等条件，然而不仅仅决定于这些；仅有这些，只是有了胜负的可能性，它本身没有分胜负。要分胜负，还须加上主观的努力，这就是指导战争和指挥战争，这就是战争中的自觉的能动性。”（《毛泽东选集》第二卷）毛泽东的上述观点可以帮我们更好地理解固有型筹码和创造型筹码的区别。固有型筹码就是谈判者拥有的客观资源，仅有客观资源，只是有了胜负的可能性，它本身没有分胜负。要分胜负，还须加上谈判者主观的努力，也就是谈判者必须想办法创造出更多的创造型筹码来决定谈判的胜负。例如，一个材料供应商与其大客户就某种产品的供货协议展开谈判，大客户的采购经理说：“我们每年采购这种产品的数量大致是五万吨，不知道有多少家像你们这样的厂商想和我们建立合作关系。如果我们把其中的50%订单交给你们做，你们能给我们什么价格？”这时他向供应商使用的筹码就是固有型筹码。在这个材料供应商给他报了价格之后，采购经理又说：“这个价格太离谱了，我看你们也没有合作诚意，还是不要谈了吧。”然后收拾东西准备终止谈判，这时他向供应商使用的就是创造型筹码。在这种情况下，如果材料供应商认为采购经理真的要终止谈判，就有可能在基于原有五万吨/年订货量的基础上做出价格让步。采购经理最终拿到的价格比单纯运用固有型筹码更加优惠。
三、平台治理战略
治理战略包括平台领导制定参与、互动和解决冲突的界面规则(interfacerules)。这包括三个方面：(1)平台领导和应用程序开发者之间如何分配决策权。(2)平台领导使用什么类型的正式和非正式控制机制(例如，守门、绩效指标、应用程序开发者预期遵循的流程，以及非正式的小团体压力)。(3)定价结构，包括决定哪一方得到补贴。这些界面规则控制平台上的所有参与者或合作伙伴的行为、盈余分配、特权和责任。治理战略影响平台生态系统中的进化动态，治理战略选择产生的竞争优势可以随着平台和应用程序架构的选择而增强或减弱。澳大利亚学者提伊和伍特德(TeeandWoodard,2013)1231分析了分层业务生态系统中的战略决策，强调了跨层交互(cross-layerinteractions)对产品设计和平台治理选择中的影响。平台参与者或合作伙伴的类型包括：(1)用户或消费者。(2)开发人员或应用程序供应商。(3)平台互补品提供商(platformproviders)。(4)平台倡导者(platformsponsors)(Eisenmannetal.,2009)1232。一般来说，无限制的平台开放规则允许合作伙伴轻松访问并随时可以退出平台。开放性界面规则(interfacerulesforopenness)通常包括兼容性(compatibility)和多宿主性(multi-homing)的特点(Rysman,2009)1233。限制访问的平台界面规则按数量或类型限制参与合作伙伴，其主要目的是将现实的或潜在的合作伙伴锁定为长期契约式合作关系(KauffmanandMohtadi,2004)1234。所谓的平台中的多宿主性是指任何一方的平台参与者参与多个平台生态系统(Armstrong,2006;1235Armstrong&Wright,2007)1236。具体地说，平台中的多宿主性是指应用程序开发人员或供应商提供的应用程序可以同时在多家平台上使用，即应用程序具有归属于多家平台的属性，这种开放的平台界面规则允许合作伙伴加入竞争对手的平台。例如，一个同时为Android和iPhoneiOS开发应用程序的应用程序开发人员在这些平台上进行多重定位；一个同时拥有华为Android和iPhoneiOS操作系统的终端用户，在这些平台上也有类似的多重定位。平台中多宿主性出现的原因在于，激烈的市场竞争和日新月异的技术进步，特别是在尚未出现明显赢家的平台市场中，增加了应用程序开发商多家投资的可能性。这是应用程序开发商规避风险的一种合理方法，因为他们可以在多个竞争平台上同时下注，避免陷入失败的平台。对于最终用户来说，建立和维护多个平台关联所需的持续成本，通常是对多宿主性的威慑力量。建立和维护多个平台所需的成本越高，应用程序开发人员或最终用户多家访问的可能性就越低。平台领导就可以通过降低平台相对于竞争对手平台的寻租成本来阻止多宿主性。研究表明，应用程序的多宿主性(multi-homingofapplications)会损害特定平台的销售(LandsmanandStremersch,2011)1237。因此，在许多平台上，应用程序开发人员或供应商作为参与平台生态系统的一个条件，就是参与平台的合作伙伴只能与一家平台合作，即应用程序只能与一个单独的平台(也称为单一家庭，single-home)相关联，这种情况称为应用程序的单宿主性(single-homing)。除了应用程序存在宿主性问题外，有些平台会对微商、互补品提供商提出单宿主性问题，即要求这些厂商必须排他性地只能加入一家平台。例如，阿里巴巴集团旗下以数据和技术驱动的新零售平台盒马鲜生就只能使用蚂蚁金服旗下的支付宝作为支付和结算工具，而将现金、信用卡、借记卡和微信支付等支付工具全部排除在外。事实上，由于平台参与者或合作伙伴的资源异质性对一个平台的竞争优势发挥重要作用，如果这种能力扩展到竞争对手的平台，平台合作伙伴的多宿主性会降低多宿主性平台的竞争优势(SunandTse,2009)1238。因此，平台更倾向于生态系统合作伙伴仅仅只与本平台合作，即希望合作伙伴具有单宿主(single-home)特征，并为自己的平台单独提供新内容和独特能力。有时，平台进入者(platformentrants)具有极强的技术能力或经营资质，这些互补性厂商总是试图说服现有平台的平台领导或平台倡导者、合作伙伴，以便将其能力服务于多家平台。例如，支付宝和微信支付就是具有多宿主性的互补品提供商，这两家移动支付工具在中国移动支付市场上的市场占有率高达96%。又如，华为作为通信信息技术硬件和软件的提供商，具有在全球通信信息技术领域的领头人，其产品在全球电信营运商的平台系统中广泛使用，自然也是通信信息技术领域具有多宿主性的互补品提供商。平台领导或平台倡导者可以选择集中关键决策(centralizekeydecisions)，以限制谈判成本并优化生态系统的健康状况。例如，苹果公司决定在其iTunes商店中标准化和限定价格就是一个典型的案例(RochetandTirole,2003;1239Yeetal.,2012)1240。我们认为，平台战略的核心是经营一组“实质选择权”(realoption)，或者说是战略行为的选择权(Raynor,2008)1241。实质选择权(realoption)理论脱胎于金融期权定价理论(optionpricingtheory)(BlackandScholes,1973)1242。期权是投资者支付一定费用获得的不必强制执行的选择权。实物期权是指支付一定的成本获得做某事的“权力”，而非“义务”的行为(Trigeorgis,1996)1243。实质选择权是指为了应对较强的外部不确定性环境，有计划、有步骤地进行项目投资，并植入战略选择的弹性，从而拥有等待未来资产增值机会的选择权利。实质选择权是将选择权评价的原理应用在其他各种非金融选择权的资产，经过转换思考后，利用选择权理论来评价实质资产的一种方法。实质选择权特别适用于厂商组织评估高风险，但未来可能有重大利益的战略行为或投资计划。将“实质选择权”应用不确定环境下平台厂商资源的获取与资源组合方面，以经营一组“实质选择权”，而非仅仅只有一种选择权，以解决不确定性后做出應對的策略「承諾」，確認組織資源的投入。应对的战略的选择与资源承诺，确认组织资源的投入。由此可以看出，厂商组织战略的成败，并非在于“资源承諾」的有無，而是在於組織對「不確定性」的管理。诺”有无，而是在于厂商组织对“不确定性”的管理。对于战略弹性(strategicflexibility)，美国马里兰大学教授古普塔和布扎科特(Gupta&Buzacott,1989)1244将“弹性”(flexibility)定义为：系统处理变化的能力。他们从敏感性和稳定性的角度分析了这种能力。他们认为，系统的敏感性(sensitivity)是指在不影响绩效的前提下系统所能够承受的变化程度；而系统的稳定性(stability)是指系统能否在需要响应时及时做出响应。厄普顿(Upton,1994:73)1245认为，弹性是组织以最小的时间代价、精力代价、成本代价和精力损失对环境变化做出相应调整的能力。桑切斯(Sanchez,1995)1246将“弹性”(flexibility)定义为：企业对于外在动态竞争环境中各种不同需求的响应能力。美国经济学家戴维•蒂斯等人(Teeceetal.,1997)1247认为，在动态的环境中，企业必须重新架构企业的资产结构并完成必要的内外在转换，他们认为高弹性厂商能扫瞄环境、评估市场与竞争者，在竞争来临之前即迅速完成重新架构与转换。 我们认为，“弹性就是为了吸收不确定性和增强响应能力”，这几乎是所有学者的共识。战略弹性实际上就是厂商组织的战略变革能力，是企业成长的核心助推器，是企业竞争的制高点。一般来说，战略弹性是指企业如何发现并纠正厂商组织战略的错误，或者获取、创造、利用厂商组织战略的机遇以持续发挥其协调功能。它由组织学习能力和战略管理机制相互整合而成。从资源角度分析，厂商组织战略决定了厂商组织资源的配置、利用和创新模式，资源是厂商组织战略得以制定和实施的保证。事实上，在不确定的环境下，资源获取与资源组合的未来充满许多不确定性。因此，平台型企业或平台领导必须保持战略弹性，在风险较低的情况下平行追求数种战略方案，以經營一組「實質選擇權」的方式，直到不確定性已解決大半之後，才做出案，以经营一组“实质选择权”的方式，直到不确定性已解决大半之后，才做出應對的策略「承諾」，確認組織資源的投入。应对的战略选择与资源承诺，确认组织资源的投入。借用夏普(Sharp,1991)1248的实物期权理论，实质选择权可以分为递增选择权(incrementaloption)和弹性选择权(flexibilityoption)两种。递增选择权是指为厂商所提供的“获得有利可图的逐渐增加投资的机会”。例如，面对不确定性的环境，厂商组织往往先进行小额试探性投资，当不确定性消除且市场呈现出增长潜力时，厂商组织可以利用先发优势全面投资；弹性选择权是指为厂商多阶段投资或有多个资源提供商之后，根据不同情景选择不同战略行为的灵活性选择权。例如，阿里巴巴、京东等电商平台对平台规模或微商的选择等。当然，我们也可以借用特里杰奥吉斯(Trigeogis,1996)1249的实物期权理论，把实质选择权分为延迟投资选择权(optiontodeferinvestment)、改变经营规模选择权(optiontoalteroperatingscaledeferinvestment)、转型选择权(optiontoswitchtouse)、放弃选择权(optiontoabandon)、公司增长选择权(corporategrowthoption)、分阶段投资选择权(optiontostagedinvestment)、复合选择权(multipleinteractingoption)七种。其中，改变经营规模选择权包含了三种选择权：扩张选择权(optiontoexpand)、收缩选择权(optiontocontract)、停止和启动选择权(optiontoshutdownandrestart)。平台领导运用实质选择权的优势主要体现在：（1）在具有显著双边市场特性的平台上，平台领导连接不同类型的参与者完成互动交易，自身往往并不直接创造核心价值，而是为用户进行核心价值创造提供了一个必不可少物理空间或虚拟空间。这使得平台领导的资金投入可以集中于平台建设，而无需投入重资产投资厂房设备，更无需承担产品面向消费市场的风险。因而，轻资产运营增强了平台领导转换实质选择权的能力。（2）平台采用伞型组织结构(umbrellastructure)，直面生产者和消费者，便于迅速掌握市场信息，聚合长尾市场，紧跟平台战略走向。（3）平台领导同时具备生态领导者、关系协调者和市场中介者等多重角色，有助于建立高度互补、共生共赢的平台生态系统，实现生态内企业之间的跨组织协作。平台的互补性产品/服务越多，生态位越分化，平台协同性越强，生态多样性程度也越高(IansitiandLevien,2004)1250。角色多样性使平台领导能更灵活地利用不同角色的职能关系，构造和行使不同选择权，实现平台生态系统协调发展。（4）平台具有直接网络效应和间接网络效应，达到临界规模后引入新用户的边际成本会不断降低。这使得平台领导能以较低成本维持大规模用户基础(userbase)，也便于运用实质选择权获取更大的网络价值。比如，网络效应越强，不确定性和增长选择权、延迟选择权的积极联系就越紧密(ChintakanandaandMcIntyre,2014)1251。（5）平台市场遵循赢家通吃(winner-take-all)和快速抢占市场(getbigfirst)法则，先占优势十分显著。随着用户不断投入精力学习和适应平台，并逐渐沉淀用户行为数据，用户转换成本不断上升，用户多宿主(multi-homing)概率随之下降。由此，用户提高了对平台的依赖，为平台运用实质选择权提供了极为有利的环境条件。（6）平台领导的关键角色在于规则制定者和执行监督人。虽然平台领导与参与企业并不存在直接的隶属关系，但由于平台推行了一套用户广泛接受的主导规则，平台领导同样可以获得对平台和用户互动的控制权。从战略选择角度来看，平台对用户的这种控制权就是平台领导的实质选择权。因此，平台领导的实质选择权内涵在于：通过嵌入实质选择权，平台领导利用应对环境不确定性的战略弹性创造未来非对称收益，以开源架构和规则界面连接双边或多边市场，并以此匹配双边需求、激发网络效应、谋求平台增长，构建平台领导与用户协同创新的商业生态系统(罗珉、杜华勇，2018)1252。在平台的治理方面，平台领导对平台监管(platformregulation)负有不可推卸的责任，其目的在于通过平台监管，推进平台参与者之间的交流。与标准交易市场(standardexchangemarkets)相比较，平台受到由网络效应(networkeffects)、信息不对称(informationasymmetry)、未保险风险(uninsuredrisks)和拥塞(congestion)等因素导致的市场失灵问题(marketfailures)的影响更为突出。我们认为，平台监管必须将合同、技术、信息和经济手段结合起来，以尽量减少这些市场失灵(West,2003;1253BoudreauandHagiu,2009;1254Evans,2012)1255。平台监管的战略意义在于：使平台具有创造更多财富的能力，从而通过平台参与者自愿参与开放平台赢得市场。为了获得平台生态系统增长的好处，平台领导必须对平台参与者制定和实施平台的界面规则。美国经济学家戴维•蒂斯(Teece,1986)1256在其开创性论文《从技术创新中获利：对整合的影响》(Profitingfromtechnologicalinnovation:Implicationsforintegration)中准确地预见到了平台监管的这一需求，即平台领导必须为企业从技术创新中获利提供必要的条件——制定和实施平台的界面规则(Parker,andVanAlstyne,2016)1257。围绕着平台监管这一课题，经济学家们集中讨论了平台的正外部性问题(positiveexternalities)(ParkerandVanAlstyne,2000;1258RochetandTirole,2003)1259、平台信息拥塞所造成的负外部性问题(negativeexternalities)1260(Evans,2012)1261、信息不对称性问题(informationasymmetry)(Evans,2012)1262和“柠檬问题”(lemonsproblem)1263(Strahilevitz,2006;1264BoudreauandHagiu,2009)1265，以解决可能产生的市场失灵问题。需要指出的是，平台界面规则既非法律规则(rulesoflaw)，也不是论坛规则(forumrules)和正式规则(formalrules)，平台的界面规则是一种事实规则(defactorules)(罗珉、何长见，2006)1266，可能优于法律规则基础上的平台监管。事实规则就是通过平台参与者的竞争和合作所形成的处理平台参与者关系的规则，它往往是由平台型企业、平台倡导者或平台领导来主导。正式规则一般是由政府部门制定的具有一定法律效力的企业治理规则，如《公司法》等。论坛规则是指由一些产业协会制定的行业规则，这些协会可以是非正式的，也可以是由一些产业的国际技术与标准化组织制定的技术与标准化规则，它重点是解决某种产品的技术标准问题的。平台界面规则的机制在有关法学文献和法经济学(Law&Economics)文献一般称为“私人订制”(privateordering)。所谓的私人订制是通过私人(包含法人)间订立契约进行管理，旨在实现高于公法体系(systemofpubliclaws)提供的福利收益(Eisenberg,1976)1267。美国经济学家奥利弗·威廉姆森(Williamson,2002)1268认为，由于平台经营中大量存在信息不对称和一刀切的监管(one-size-fits-allregulation)问题，平台型企业或平台领导的私人订制可以产生比统一法律更好的结果。由于公法体系不考虑信息不对称，需要一个适合所有法规的统一标准，与公共监管机构相比，平台倡导者对平台参与者行为的可观察性，通常比法律规则所要求的平台监管要广泛和细化得多，从而能够提供更早期地、更准确地对平台参与者行为进行制裁的机会(Evans,2012)1269。使用私人订制的界面规则可以重塑互补品厂商、应用程序开发商的产权，以便让其他应用程序开发商获得创意，从而促进更高的创新率。平台可以将新功能捆绑到平台中并公开新的应用程序编程接口。研究表明，使用私人订购的界面规则可以使平台倡导者捆绑业务，从而增强获取租金的能力(Salinger,1995;1270BakosandBrynjolfsson,1998;1271McAfeeetal.1989)1272或获得更强的竞争优势(Nalebuff,2004;1273Eisenmannetal.2011)1274。反过来，平台的介导溢出(platform-mediatedspillover)通过持续的创新吸收和再分配过程，提高了平台参与者或微观经济合作伙伴(如微商)的生产能力。
附件三：管理代表任命书
二、主板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第60号——上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十九条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）科创板上市公司应披露本次募集资金投资于科技创新领域的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；（新规新增内容）分析：随着科创板的出现，新增了科创板对于科技属性的说明，募投项目也应体现科技创新能力提升，技改项目将是科创板募投项目的主要方向。（四）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第六十条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性，新增产能规模的合理性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，说明拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排，新业务在人员、技术、市场等方面的储备及可行性。（新规新增内容）分析：募集资金用于拓展新业务，强调与公司未来发展战略的匹配性，新增业务应在公司所在产业链上，如果公司原来是上游生产商，可以延伸到中游或下游产业链；如果公司处于中下游产业链，可以拓展到上游产业链。募投项目的实施是为了整合产业链，发挥一体化竞争优势。同时，关注新业务在人员、技术和市场上的储备能力。第六十一条募集资金用于研发投入的，发行人应披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化情况、已取得及预计取得的研发成果等。第六十二条募集资金用于补充流动资金、偿还债务的，发行人应结合公司经营情况，说明本次融资的原因及融资规模的合理性。第六十三条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系，投资规模及各方投资比例，合资或合作方的出资方式，合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务，组织管理和发行人对其的控制情况。第六十四条本次募集资金用于收购资产的，发行人应披露以下内容：（与原版有删改）（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。分析：募集资金用于收购资产的披露内容，与原版相比，删除了“拟收购资产与发行人主营业务的关系”的披露，以前上市公司收购资产一般是横向收购，就是同行业之间的收购，俗称“大吃小”；或者纵向收购，同一个产业链上下游的收购，为了弥补公司的产业链短板，俗称“一条龙通吃”。现在没有要求披露与主营业务的关系这条，可以认为给跨行业的收购提供了可能性。第六十五条收购的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，应披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第六十六条收购的资产为其他企业股权的（含增资方式收购），标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次收购或增资的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；对于科创板上市公司，应披露股权所在公司的科技创新水平；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第六十七条附生效条件的资产转让合同的内容摘要包括：（一）目标资产及其价格或定价依据；（二）资产交付或过户时间安排；（三）资产自评估截止日至资产交付日所产生收益的归属；（四）与资产相关的人员安排。第六十八条资产定价合理性的讨论与分析包括：（一）资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，发行人应披露董事会就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性所发表的意见；（二）采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，发行人应披露董事会就评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及上述参数合理性所发表的意见；（三）资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，发行人应披露董事会就收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性所发表的意见。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，发行人应分析差异的原因，并说明收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益。第六十九条本次收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第七十条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第七十一条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第七十二条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第七十三条前次募集资金用途发生变更或项目延期的，发行人应披露变更或延期的原因、内容、履行的决策程序，及其实施进展和效益。科创板上市公司还应说明变更后募投项目是否属于科技创新领域。第七十四条科创板上市公司应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。第七十五条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
二十八、必须有个老板圈
我一个朋友在一个行业做销售员做了很多年，始终都是个业务员，而且业绩始终不上不下，如果不是国企、不是亲属介绍的，早就被开掉了。我就问他：“做了这么多年，行业圈子里你认识几个人，一面之缘的不算，能够随时拉出来和你喝酒聊天、一起无所顾忌的扯淡的有几个？”他答道“也就是几个同事而已。”做的为什么不行？答案显而易见了。某家居品牌床垫经销商除了商场的几个领导混的比较熟，对房产、装修、建材做的比较好的老板一个也不认识。而有的经销商甚至混到了政协里，人际关系极其广博，用他们的话说“单纯凭我这张老脸，打几个电话，几十张床垫也能出去。”这就是圈子！老板圈是个财富圈是信息圈行业信息、商场信息、竞品信息、小区信息、工程信息等是经验圈营销的经验、管理的经验；当然除了成功的，还有失败的是资源圈顾客资源、店铺资源、广告资源、人力资源是人脉圈朋友的朋友是朋友，直接的圈子之外还有间接的圈子建材家居老板必须要建立的朋友圈前端、同期品类的商户老板必须结交。如果你是做木门的，那么就要结交这些朋友：商场高管、装修公司老板、中央空调老板、地暖老板、瓷砖老板、洁具老板、橱柜老板、地板老板、小区广告公司高管、相关第三方高管、其它。各位大神众多，怎么选择结交对象呢？绩优做基础、性格为考量，即订单数量多的优先考虑，双方对脾气、兴趣相投的重点结交。同时，采取普遍撒网、重点培养的策略，即处处留心、广结善缘，又重点结交3-5个当地前端品类老板。结交的心态和方法结交圈子应该怀有吃小亏不吃大亏的心态，即对于重点结交对象，适当的多付出一点。而远离那些经常为你挖坑的那些不良商户。结交的方法有两个，一是运用中间人，如商场、广告公司、家装公司、展销会、行业协会等高管，他们一定认识你想认识的人，有人介绍，大问题就没有了。二是运用一生二二生三的道理，由朋友介绍朋友，结交一个、拓展一片。但不宜一次性过多，否则彼此都没有印象，最好是阶段性拓展，平台相见，私下深交。结交注意事项初次结交的核心秘诀在于：第一次只有一次，第一次是为了下一次。初次见面不要只谈工作，更多的应该是彰显诚恳、表达欣赏、交流热门话题（对上火），注意倾听、适当吐露，不言人短、少吹牛皮。没有人愿意和满嘴跑火车的人深交。经过第一次见面，如果觉得彼此对路的，那就主动地约下一次吧。第一次见面的地点很多情况下是机缘巧合，第二次就是刻意安排了。为表诚意，第二次一般是我们主动到对方店里参观学习，然后再邀请对方来我们店里交流洽谈。老板之间沟通的三重境界和经销商打交道多了，我发现一个很有意思的现象。那就是老板之间交流是分境界的。从主体交流内容上来看：交流内容倾向原因分析小经销商喜欢谈营销因为他正在为营业额所困惑或兴奋。中经销商喜欢谈团队因为他此时正面临着公司化运营的阵痛期，对团队建设有很多苦水或得意。大经销商更喜欢谈对人生的看法相当一部分人会谈佛，因为此时的经销商生意顺风顺水、团队已趋稳定，对人生的价值观和人性有了许多新的体悟，渴望倾诉。当然，这三重境界没有高低，只是所面临的人生境遇不同罢了，在境遇发生变化时，便会随境而变、随遇而迁。在这里点出这一现象，更多的是为了方便经销商快速推断对方所处的境遇，从而快速找到共同语言。老板朋友圈的日常维护平时多烧香，急时有人帮。无事不登三宝殿，朋友做不长。结交之后还需做好维护。所以做老板是真心累。朋友管理也需要ABC分类，有些人有一面之缘也就可以了，有些人能够彼此熟悉就可以了，有些则需要精心打理。每天可以微信互动一下，点下赞、评个论，让他知道你在关注他。每周和他电话交流一下，或者到他的店里坐坐，每个月针对重点朋友喝喝茶、唱唱歌，如果外出，不妨带些特产做下分享。点滴之间，水滴石穿。你的用心，他会懂。在做事情上，我们期望找到事半功倍的窍门；但在做人上，我们必须怀有事倍功半的持久心态。
六、定力障碍
还有一个阻碍是企业常常忽视的，那就是战略定力。战略定力是一种难以衡量的因素，跟上述的显性的障碍有所不同。战略规划的制定和执行是一项长期的工作，资源能力的建设都需要时间的积累。因此，战略落地实施的效果展现，需要企业有足够的耐心。但是在实际工作中，企业管理层、董事会和投资者常常缺少耐心和定力。表现在禁不住短期机会或利益的诱惑，在战略上摇摆，畏惧困难。避免战略实施六个障碍的要点如表6-1所示。表6-1避免战略实施六个障碍的要点
二、两化融合管理体系的核心
两化融合是复杂巨系统，亟须形成适应信息时代发展需求的系统化新理论和新方法，新工业革命背景下主要国家工业发展理论均在努力创新。两化融合的核心在于“融合”两字，具体来说，包括要素融合、技术（产品）融合、产业（发展阶段）融合、管理（组织）融合，每一项融合都需要提出融合的战略目标、发展理念、主要任务、工作方法和推进机制。这就是两化融合管理体系存在的重要价值所在。
国内企业的董事会治理
国内的上市公司中董事的产生方式有较大问题，比如总经理兼任董事长、董事提名制度不规范、前任高管留任董事等。这是因为我国多数上市公司的股权比较集中，这些公司的董事会基本上被大股东把持，而少数股权分散的上市公司董事会基本上被高管层掌控。在独立董事势力微弱的情况下（一般占董事会的1/3），董事会对大股东和高管层的制约弱化。董事会治理在国内上市企业中基本上失效——股权集中的情况下，中小股东、顾客、员工、社会利益相关者的权利得不到保障。股权分散的情况下，内部人控制的问题无法解决。对于国营企业，一般由上级单位派出董事行使股东权利，但真正能满足上文所说六条要求的人员少之又少。为了更好地说明这个问题，笔者摘录了建设银行原董事会秘书陈彩虹在“2019中国上市银行发展论坛”上针对国内上市银行董事履职的一些看法以资参考。“几年前，有两位银行的大股东派出的股权董事到我的办公室，非常郑重地提了三个问题：大股东派我们来干什么？第二个问题，银行需要我们干什么？第三个问题，我们能为银行做点什么？这三个问题提得非常尖锐，当时我的回答是这样的：大股东要你们做什么我不知道，但银行不需要你们做什么，你们为银行也做不了什么。我当时为什么会这样去回答呢？大家都知道国营大银行的背景都是国营资本控股，大股东派董事过来应该说首先是要为国营资本增值做贡献，但是在实际运作中大股东派他们来做什么，真的我们不知道。那么为什么说股权董事实际上给银行也做不了什么呢？有多个原因。归结到一点就是股权董事参加不了实质性的银行决策和经营管理，这个是在我11年的工作经历中间总结出来的。第二个方面，为什么说他们想为银行做点事情也做不了？因为商业银行的经营管理是一个综合性很强、纷繁复杂的一个专业，想通过很短的时间就熟悉这个专业，能够达到经营决策的水准非常困难，所以我也说尽管你们想为银行做点什么，但是实际上也做不了。那么要这个形式干吗呢？在我看来，股权董事也好，所有的其他董事也好，能够做的一件最主要的事情就是走程序。所以为什么董事长每每交给我任务，最核心的就是如何能够顺畅地让坐在对面的董事的手给举起来，让这个程序过得非常顺畅，这样就解决问题了。所以各位董事到了银行董事会来做这个董事，能够完成的最核心的事情就是按照法律、按照章程、按照行事规则，按照我们的议事规则完成程序上的事情，就是在程序上完成最后的这么一脚。……因为真正做决策是个很难的事情，做监督也是很难的事情。每年董事的三五次调研，解决不了成为一个银行家或者成为一个银行高层决策者的问题。”此外，对于国营股权而言，如果它是第一大股东，董事会就必须代表国资的利益，这时候，控制是第一命题，协助企业成长往往要退居其后。举个例子，如果国资在上市企业股份占比绝对额度比较低（比如说20%左右），但又是第一大股东，它一般都会在公司章程中模糊董事提名机制以及虚化股东大会制度，藉此来完全掌控董事会，从而控制上市公司（招商银行是典型范例）。民营企业则是另外一种情况。一部分和国际相关理念接轨得比较好，比如说前文中所说的联想公司；另一部分则能够适应发展需求进行机制创新，比如说华为公司的轮值董事长制度。除此之外，绝大多数民营企业仍然处于董事会治理的初级阶段。公开信息显示，刘强东完全掌控京东集团的董事会，刘强东兼任董事长及CEO，拥有79.5%的投票权（国外架构下的AB股制度，刘强东只有15.5%的股份）。在京东公司章程中规定：如果创始人刘强东不能参加董事会，就不能召开正式董事会。除非创始人已经不再是董事，或者创始人主动选择回避。章程中甚至明确指出“任何违背他意愿的禁令”都不应该成为这条规则的例外，除非是他出现永久性的精神或身体无能力的状况。72对新兴互联网科技公司而言，AB股的设置很常见，甚至创始人投票权超过50%也不鲜见，比如说脸书（Facebook）扎克伯格的投票权就超过半数，由于要对市场进行快速响应，创始人也年富力强，这样的设置也符合市场规律。但像刘强东这样的控制力度非常罕见，京东2018年的销售收入4600多亿元，员工近18万人，这样一个庞然大物却仍然处在董事会治理的初级发展阶段，风险极高。要知道，多数民营企业的发展动力来自某个创业企业家高度的企业家精神，这时候，所有权、经营权和控制权高度集中，董事长、CEO、总裁集于一身，当经营和决策没有问题的时候，企业效率非常高，这也符合科斯（RonaldH.Coase）所说“权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本”的规律——此时，股东会、董事会会显得碍手碍脚（京东上市多年甚至未开过股东会）。但随着业务进一步成长，企业情况越来越复杂，就需要拥有高素质的董事会来分担风险，当企业家、管理层的决策和思考出现偏差，能有不同的声音出现，这也是企业长久发展的保证（晋商的大盛魁、日本的三井物产做大做久的机制设置是很好的范例）。国内不少优秀企业的失败是因为这个原因，初期企业经营得极为出色，但多数就像划过夜空的流星一般一闪而逝。比如打造出商务通神话的恒基伟业公司，创始人张征宇的股权超过70%，虽然商务通以75%以上的PDA市场占有率和极高的品牌知名度打造了一个神话，但还是躲不开企业规律和人性法则——一旦成功，企业一把手快速自我膨胀，又没有适当的制约机制和纠错机制存在，很快就由于合伙人出走、决策方向失误等原因走向衰败。柳传志有一句话很有道理，也是联想的成功之道——“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”——联想还没有真正发展起来的时候，柳传志就已经开始为股权分配打下伏笔。同样，联想做大之后，柳传志又已经将接班人和董事会治理等事项安排妥当。联想公司虽然在战略制定方面有短板，但在组织建设领域它是毫无疑议的世界一流企业。民营企业的“创一代”行将老去，接班问题迫在眉睫，不少“创一代”的子女却无心经营或无力接手父辈的产业。这时候，所有权和经营权两权分离是必然的选择，“顺利过渡”和“持续发展”成为这些企业家的关键诉求。对于这样的诉求，通过治理结构和激励机制的顶层设计，打造一个优秀的董事会，制订完备的监管制度，让股东、董事及管理层之间实现良性的互动与制约是选择之一。民营企业董事会想要发挥真正的作用，让企业能够持续发展，除监管制度之外还需要有其他思考。当年山西商人普遍实施两权分离的政策，一方面在治理结构（东掌制）、激励机制（身股）方面有独特的制度安排，另一方面，经理人员的选择非常重要，我们来看看晋商用人的方式。学者钟朋荣在《解密晋商密码》中说：“同样的制度对不同的人，其作用和效果是不一样的。比如，对于那些一不要命，二不要脸的人来说，企业制度很难发挥作用。因此，企业在人力资源的管理上，选择第一，约束第二。从人的品质和本性来讲，可以分为上、中、下三等。对上等人，只要稍加约束，他就会规规矩矩，绝不乱来；对于下等人来讲，制度订得再多也很难凑效。……晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。……学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、准确的判断。正是基于这种准确判断，再对学徒进行择优重用，优秀者，一步一步提拔，直到分号经理、总号经理，等等。通过这种办法选人、用人，用人者就拥有信息优势。业务能力较差的人不会重用，道德素养方面不是很可靠的人，也不会安排到掌柜的岗位。通过这样一套选人机制，能确保在重要岗位上的人，不仅业务能力强，道德素养也比较好。对这种道德素养比较好的人，再加上一整套约束力比较强的约束机制，基本上可以保证这些人不会滥用权利，不会以权谋私，更不会背叛东家和商号。”在人选得当、机制有效的同时，晋商浓厚的区域熟人文化、长期效力机制以及儒家伦理制约也是重要的外在因素，无形文化和潜在机制对晋商的经理人（掌柜）有相当大的约束力，使管理层不敢乱来。除了以上思考，“创一代”还必须做好让出大股东地位、逐渐淡出的准备——企业来自社会、服务于社会，最终也将回归于社会。
第五节 区域型乳品企业的产品战略
战略一：剑走偏锋，单品突破区域型乳品企业的产品线往往比较单一，基本上都围绕着当地市场设定产品，但这并不意味着企业不能突破市场，关键是企业能否从自有产品中找到有特色的产品，或者是企业能否最早从市场的需求中找到突破点。要想在市场开发过程中获得立竿见影的效果，企业必须找到一个有冲击力的产品，快速进入市场。 吉林省B乳品企业，2008年销售额只有5000多万元，是典型的区域型小企业。其市场范围只在长春和吉林两个地区，根本走不出当地市场，企业的产品以低温巴氏奶为主，生产的凝固型酸奶口感细腻、酸甜适中，但销量一直上不去。而这两个市场则是H乳品企业的根据地，H乳业年销售额4亿元，可见B乳业市场突破难度很大。但企业要想发展，就必须不断地尝试和创新，多年的市场开发都没有达到预期的效果，B乳品企业在2009年寻求我们公司的帮助。我们在市场调研过程中发现，B乳品企业生产的凝固型酸奶品质优良，消费者忠诚度很高，但由于企业的推广力度小、品牌影响力较弱，导致销售额徘徊在100多万元/月。我们综合分析当地的市场情况后认为：B乳品企业要想突破当前的市场困境，必须通过一个有影响力的产品完成新的市场覆盖，确定差异化的市场推广策略和竞品区别开。2009年初，B乳品企业新的市场开发策略形成并实施，截止2009年10月，B乳品企业的酸奶单品销售额已经上升到220万元/月，远远超出了预期，其市场范围也进一步扩大，成为当地市场的乳品新秀。 对于区域型乳品企业来说，自身的实力有限、营销资源有限，在开发市场过程中，必须采取出奇制胜的方法。B乳品企业的成功，是其完全执行以下五大策略的结果。（一）策略一：选择一个大众认可的产品作为突破口区域型乳品企业的产品相对单一，在与一线品牌的竞争中，优势无法突显、品牌价值无法体现，但这并不意味着区域型乳品企业没有机会，关键在于区域型乳品企业必须要找到一个开发市场的“尖刀型”产品，短期内一线品牌不会关注到它的产品优势。B乳品企业的“尖刀型”产品就是凝固型酸奶。大型企业工业化程度高，生产凝固型酸奶的边际效益较低，这正是中小乳品企业的优势。中小乳品企业机会本来就不多，如果能够抓住机会、获得市场优势，则不失为一种发展方向。于是B乳品企业根据我们的建议，对原有凝固型酸奶产品再包装，我们为其创意了北京京剧脸谱的外在形象，同时在包装上写上老北京酸奶。包装形象使产品在终端很醒目，很快获得了消费者的青睐。我们拿出“老北京酸奶”做市场开发，有两个目的：一是快速形成网络，打破原来的市场僵局；二是通过单一产品的成功带动B企业品牌的整体提升。（二）策略二：快速铺货，形成高市场覆盖率由于B乳品企业原来的产品都是通过送奶到户、商超和社区店的渠道销售，我们确定以“老北京酸奶”为核心产品进行市场开发时，对各类渠道进行了全覆盖式铺货，只要能够看到的销售终端，都铺上了老北京凝固型酸奶产品。企业铺货的速度越快，市场覆盖面就越广，但也出现了问题——临界期产品。为了保证所有的终端都能销售新鲜的产品，公司决定采取换货的方式，加大对终端零售商的服务力度。具体的做法是第一天上午铺的货，第二天上午铺货时就收回，在第二天下午把这些收回的产品集中在一起，由公司专门成立的社区销售部销售。社区销售部每天下午特价销售这些产品，对公司来说，既销售了产品，又让更多的消费者品尝了B乳品企业的“老北京酸奶”。企业快速铺货后，产品销量也随之提升，企业对终端零售商的服务提高了他们的销售积极性。B乳品企业在市场上的大力度铺货，让竞争对手措手不及，B乳品企业的“老北京酸奶”已经牢牢占据了塑杯装酸奶产品的第一位置。竞争对手跟进产品“老口味酸奶”正式上市，但无论是消费者还是终端对其认可度都不高。（三）策略三：高利润诱导由于B乳品企业的产品在周边市场根本没有什么知名度，虽然产品有优势，但对经销商来说，没有利益就没有动力。我们给B乳品企业制定的策略是：“老北京酸奶”可以微利甚至不赚钱，但通过这个产品，在周边市场建立销售网络，从而带动其他产品进入周边市场。为了保证产品在市场上能够成功，我们制定了极具诱惑力的销售政策，经销商月销售额达到10万元，公司额外奖励2%的提成、还有年终奖；对于专卖B乳品企业的产品的终端店，每月给予150元的陈列费，月销售额超过5000元，奖励6%的提成。这样的销售政策一推出，经销商和终端干劲十足。（四）策略四：终端导购，采取人海战术对于改进后的“老北京酸奶”，我们在长春选择了15家大型A类商超开展促销活动；同时在其他的零售终端，选择了35家销量好、位置好的店铺，定期开展促销活动。对于周边市场，我们也是这样要求经销商的，要多招导购人员，通过终端的人海战术，达到先声夺人的目的。事实也证明此策略是正确的。由于B乳品企业的单一产品（“老北京酸奶”），多位促销员在不同的零售终端进行促销，形成了销售旺势。消费者通过品尝认可了产品是优质产品，又通过消费者的口碑传播形成了重复消费，在价格上的优势又促使新的消费者加入消费“老北京酸奶”的行列。终端的强力导购形成了良性循环。在当前的市场环境下，区域型乳品企业通过单品在市场取得胜利还是有机会的，这样的机会是在强大的竞品没有意识到或者在看不上的产品中寻找，当单一产品占领市场先机的时候，区域型乳品企业的优势也就逐渐突显出来。单一产品的市场推广有其局限性，其企业的发展也是不稳定的，但若区域型乳品企业能够充分发挥单一产品的优势，就可能进入一个蓝海市场，成为某类产品中的老大。比如，哈尔滨某乳品企业，受养乐多的市场发展模式的影响，在2007年进入乳酸菌领域，生产的针对儿童的产品年销售额2000多万元，单一的产品能够有这样的成就，对中小企业来说，已经离成功不远了。太子奶多年来一直坚持活性乳酸菌产品的研发，在这个单一品类中已经发展成为乳品企业的领先企业。战略二：丰富产品线，形成产品群单一产品的成功在区域型乳品企业开始阶段可能有效，但随着其他竞品的进入，市场环境会发生根本性的改变，而企业间实力悬殊则会导致区域型乳品企业还没有获得收益，就被大企业摘取了胜利果实。第一个做早餐奶的企业并不是蒙牛，但蒙牛成了这个品类的老大；第一个做红枣酸奶的企业也不是君乐宝，但君乐宝成了红枣酸奶产品的强者，还有很多产品都是如此。对于区域型乳品企业来说，单一产品容易受到竞品的攻击，特别是当地的同类型企业，受攻击后没有退路，如果没有有效的反击措施，市场就会受到影响；如果积极地反击，唯一的方法就是价格战，而单一产品成功的基石也就是在价格、品质上有优势，如果丧失了这些优势，市场也会逐渐丧失。区域型乳品企业要想避免刚刚打下的市场拱手送人的命运，就必须在单一产品成功后，迅速地丰富原有产品的产品线、形成产品群，这样就能抵御跟进者的进攻，也会逐渐形成自己的优势。（一）案例：新产品以高开低走的方式进入市场2007年，在华北市场红枣酸奶大受欢迎。最后，伊利、蒙牛、光明等企业迅速跟进此产品，也取得了成功。但在偏远的西南地区，无论是贵州还是云南，都没有形成规模。蒙牛2008年初进入云南市场后，采取的策略就是高价进入，比如，180ml的利乐包红枣酸奶，当时在北京是1.2元/袋，在云南此产品的价格是2.2元/袋。随着其他企业的红枣酸奶的跟进，蒙牛开始降价同时补充产品线，其纸杯系列、爱克林系列、新鲜屋系列、PET瓶系列等产品都逐渐上市。蒙牛在强大的产品线的支撑下，不断发动价格战，从而获得了市场的主动权，其他企业只能跟随，并无大的作为。对于区域型乳品企业来说，在市场开发的初期，完全可以借鉴蒙牛的方法：高价入市。发现有跟进的竞争者的时候，通过降价的方式打击竞争对手，如果竞争对手继续跟随，甚至不惜血本地坚持竞争，企业就通过补充产品线，运用产品组合的方式参与市场竞争。（二）案例：打造产品群而不是单一产品区域型乳品企业虽然能够在某些单一产品上获得成功，但未必能在整个市场上获得成功。君乐宝乳业在推出红枣酸奶后获得了巨大的成功，随后，企业开始推出绿豆沙酸奶和沙棘酸奶，但后期推出的产品都没有当年红枣酸奶的销售盛况。为什么？红枣酸奶的成功是单一产品的成功，这个单一产品在进入市场的初期并没有产品群的概念，之后虽然绿豆沙酸奶和沙棘酸奶都逐渐上市，但消费者并不认为绿豆沙酸奶和沙棘酸奶是红枣酸奶的同类产品，而是认为这两个新产品是新的品类。君乐宝之后推出了“东方知味”子品牌，用这个子品牌涵盖这三个产品，但为时已晚。蒙牛酸酸乳从进入市场开始，就是一个产品群而不是一个单一产品，蒙牛通过对酸酸乳这个副品牌的不断打造，形成了强势的品牌能量，创造了年销售额数十亿的销售奇迹，值得区域乳品企业借鉴。蒙牛在2009年推出的“果蔬酸酸乳”，是对原来酸酸乳系列产品的丰富，这也是蒙牛能够在市场推广中不断制胜的关键。战略三：完美的产品结构打造产品帝国如果说产品群只是一种横向延伸，那么企业的产品结构就是在横向延伸的基础上进行的纵向延伸。区域型乳品企业在市场推广的过程中，通过不断丰富产品线，最终形成由不同产品线组成的产品结构。从图3-1中我们可以看出，某乳品企业如果在低端产品中只有一个红枣酸奶系列产品，即使这个系列的产品做得很强大，也是比较单薄的，因为企业缺乏中档产品和高端产品，一旦竞争对手发动市场进攻，企业根本没有还手之力。企业的发展必然是以其所获取的利润来支撑的，如果在低端产品上，企业都不能获取利润，未来的发展从何谈起呢？ 图3-1某乳品企业的产品群示意图 即使企业在某一个产品系列中能够占据绝对优势，也不能保证企业能够健康发展。如图3-1所示，企业可以通过继续发展绿豆酸奶系列产品获得产品群上的优势，但这种优势也是暂时的。当竞争对手的产品线不断丰富，对企业进行价格打击的时候，企业将无法应对竞争。光明是从区域型乳品企业发展为全国型乳品企业的典范，其产品线从单一的产品到形成产品群，再到现在清晰的产品结构，在每一类产品中，都形成了自己的优势。如图3-2所示。 图3-2光明乳业产品结构示意图 对于区域型乳品企业来说，形成完善的产品结构很重要，但企业应该意识到，不同的消费者有不同的产品需求，通过打造不同类别的产品、填补市场的空隙、建立自己的竞争优势。区域型乳品企业在市场推广的过程中，必须结合自身的实际情况，回归营销的基本层面，打好产品基础，有计划、有步骤地推广产品，逐渐形成自己的优势。只有这样，区域型乳品企业才能从小区域市场走向大区域市场，从大区域市场走向全国市场。在市场营销的过程中，很多企业迷信于促销、价格战、渠道激励……这些都没有错，这些都能促进市场发展，但最根本的还是产品，产品是营销的基础。从单一产品到产品线，这是市场发展的需要；而从产品线到产品群，这是竞争的需要；从产品群到清晰的产品组合结构，这是企业战略的需要。区域型乳品企业在未来的营销发展中，其产品线是否合理、产品结构能否有机组合将是它们成败的根本。
二、品种结构化
价格结构是纵向产品结构，品种结构则属于横向产品结构，通常是为了满足同一客户需求，从生产层面考虑副产品以及闲置资源的价值再利用，或者是从实际营销运作考虑，如何满足渠道和团队的运转需要。品种结构化相对更适合小规模种植、养殖类的企业。例如，河北一家做绿色果树种植的企业，从资源循环利用考虑，实现了多产品生产和经营——利用果树林发展树下养殖（养鸡、养鸭），销售肉蛋，再利用果树修剪下来的枝叶，发展食用菌种植等。如果是做绿色蔬菜种植的企业，不考虑通过大批发、大流通扩大销售规模，想要自主运作渠道，实现品牌化，就要充分考虑渠道运作的需要，丰富产品结构，不能只做单一的西红柿或豆角种植，这就是品种结构化。这种情况，对企业的品牌和渠道运营效率要求比较高，如果这一点做不好，就会造成库存积压或被迫贱卖，还是不能实现有限的价值转化。
  
    
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