自由读 — 国内企业的董事会治理

国内的上市公司中董事的产生方式有较大问题，比如总经理兼任董事长、董事提名制度不规范、前任高管留任董事等。这是因为我国多数上市公司的股权比较集中，这些公司的董事会基本上被大股东把持，而少数股权分散的上市公司董事会基本上被高管层掌控。在独立董事势力微弱的情况下（一般占董事会的1/3），董事会对大股东和高管层的制约弱化。董事会治理在国内上市企业中基本上失效——股权集中的情况下，中小股东、顾客、员工、社会利益相关者的权利得不到保障。股权分散的情况下，内部人控制的问题无法解决。

对于国营企业，一般由上级单位派出董事行使股东权利，但真正能满足上文所说六条要求的人员少之又少。为了更好地说明这个问题，笔者摘录了建设银行原董事会秘书陈彩虹在“2019中国上市银行发展论坛”上针对国内上市银行董事履职的一些看法以资参考。

“几年前，有两位银行的大股东派出的股权董事到我的办公室，非常郑重地提了三个问题：大股东派我们来干什么？第二个问题，银行需要我们干什么？第三个问题，我们能为银行做点什么？这三个问题提得非常尖锐，当时我的回答是这样的：大股东要你们做什么我不知道，但银行不需要你们做什么，你们为银行也做不了什么。

我当时为什么会这样去回答呢？大家都知道国营大银行的背景都是国营资本控股，大股东派董事过来应该说首先是要为国营资本增值做贡献，但是在实际运作中大股东派他们来做什么，真的我们不知道。那么为什么说股权董事实际上给银行也做不了什么呢？有多个原因。归结到一点就是股权董事参加不了实质性的银行决策和经营管理，这个是在我11年的工作经历中间总结出来的。第二个方面，为什么说他们想为银行做点事情也做不了？因为商业银行的经营管理是一个综合性很强、纷繁复杂的一个专业，想通过很短的时间就熟悉这个专业，能够达到经营决策的水准非常困难，所以我也说尽管你们想为银行做点什么，但是实际上也做不了。

那么要这个形式干吗呢？在我看来，股权董事也好，所有的其他董事也好，能够做的一件最主要的事情就是走程序。所以为什么董事长每每交给我任务，最核心的就是如何能够顺畅地让坐在对面的董事的手给举起来，让这个程序过得非常顺畅，这样就解决问题了。所以各位董事到了银行董事会来做这个董事，能够完成的最核心的事情就是按照法律、按照章程、按照行事规则，按照我们的议事规则完成程序上的事情，就是在程序上完成最后的这么一脚。……因为真正做决策是个很难的事情，做监督也是很难的事情。每年董事的三五次调研，解决不了成为一个银行家或者成为一个银行高层决策者的问题。”

此外，对于国营股权而言，如果它是第一大股东，董事会就必须代表国资的利益，这时候，控制是第一命题，协助企业成长往往要退居其后。举个例子，如果国资在上市企业股份占比绝对额度比较低（比如说20%左右），但又是第一大股东，它一般都会在公司章程中模糊董事提名机制以及虚化股东大会制度，藉此来完全掌控董事会，从而控制上市公司（招商银行是典型范例）。

民营企业则是另外一种情况。一部分和国际相关理念接轨得比较好，比如说前文中所说的联想公司；另一部分则能够适应发展需求进行机制创新，比如说华为公司的轮值董事长制度。除此之外，绝大多数民营企业仍然处于董事会治理的初级阶段。

公开信息显示，刘强东完全掌控京东集团的董事会，刘强东兼任董事长及CEO，拥有79.5%的投票权（国外架构下的AB股制度，刘强东只有15.5%的股份）。在京东公司章程中规定：如果创始人刘强东不能参加董事会，就不能召开正式董事会。除非创始人已经不再是董事，或者创始人主动选择回避。章程中甚至明确指出“任何违背他意愿的禁令”都不应该成为这条规则的例外，除非是他出现永久性的精神或身体无能力的状况。72

对新兴互联网科技公司而言，AB股的设置很常见，甚至创始人投票权超过50%也不鲜见，比如说脸书（Facebook）扎克伯格的投票权就超过半数，由于要对市场进行快速响应，创始人也年富力强，这样的设置也符合市场规律。

但像刘强东这样的控制力度非常罕见，京东2018年的销售收入4600多亿元，员工近18万人，这样一个庞然大物却仍然处在董事会治理的初级发展阶段，风险极高。要知道，多数民营企业的发展动力来自某个创业企业家高度的企业家精神，这时候，所有权、经营权和控制权高度集中，董事长、CEO、总裁集于一身，当经营和决策没有问题的时候，企业效率非常高，这也符合科斯（Ronald H. Coase）所说“权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本”的规律——此时，股东会、董事会会显得碍手碍脚（京东上市多年甚至未开过股东会）。但随着业务进一步成长，企业情况越来越复杂，就需要拥有高素质的董事会来分担风险，当企业家、管理层的决策和思考出现偏差，能有不同的声音出现，这也是企业长久发展的保证（晋商的大盛魁、日本的三井物产做大做久的机制设置是很好的范例）。

国内不少优秀企业的失败是因为这个原因，初期企业经营得极为出色，但多数就像划过夜空的流星一般一闪而逝。比如打造出商务通神话的恒基伟业公司，创始人张征宇的股权超过70%，虽然商务通以75%以上的PDA市场占有率和极高的品牌知名度打造了一个神话，但还是躲不开企业规律和人性法则——一旦成功，企业一把手快速自我膨胀，又没有适当的制约机制和纠错机制存在，很快就由于合伙人出走、决策方向失误等原因走向衰败。

柳传志有一句话很有道理，也是联想的成功之道——“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”——联想还没有真正发展起来的时候，柳传志就已经开始为股权分配打下伏笔。同样，联想做大之后，柳传志又已经将接班人和董事会治理等事项安排妥当。联想公司虽然在战略制定方面有短板，但在组织建设领域它是毫无疑议的世界一流企业。

民营企业的“创一代”行将老去，接班问题迫在眉睫，不少“创一代”的子女却无心经营或无力接手父辈的产业。这时候，所有权和经营权两权分离是必然的选择，“顺利过渡”和“持续发展”成为这些企业家的关键诉求。对于这样的诉求，通过治理结构和激励机制的顶层设计，打造一个优秀的董事会，制订完备的监管制度，让股东、董事及管理层之间实现良性的互动与制约是选择之一。

民营企业董事会想要发挥真正的作用，让企业能够持续发展，除监管制度之外还需要有其他思考。当年山西商人普遍实施两权分离的政策，一方面在治理结构（东掌制）、激励机制（身股）方面有独特的制度安排，另一方面，经理人员的选择非常重要，我们来看看晋商用人的方式。学者钟朋荣在《解密晋商密码》中说：

“同样的制度对不同的人，其作用和效果是不一样的。比如，对于那些一不要命，二不要脸的人来说，企业制度很难发挥作用。因此，企业在人力资源的管理上，选择第一，约束第二。从人的品质和本性来讲，可以分为上、中、下三等。对上等人，只要稍加约束，他就会规规矩矩，绝不乱来；对于下等人来讲，制度订得再多也很难凑效。

……

晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。

……

学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。

在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、准确的判断。正是基于这种准确判断，再对学徒进行择优重用，优秀者，一步一步提拔，直到分号经理、总号经理，等等。通过这种办法选人、用人，用人者就拥有信息优势。业务能力较差的人不会重用，道德素养方面不是很可靠的人，也不会安排到掌柜的岗位。

通过这样一套选人机制，能确保在重要岗位上的人，不仅业务能力强，道德素养也比较好。对这种道德素养比较好的人，再加上一整套约束力比较强的约束机制，基本上可以保证这些人不会滥用权利，不会以权谋私，更不会背叛东家和商号。”

在人选得当、机制有效的同时，晋商浓厚的区域熟人文化、长期效力机制以及儒家伦理制约也是重要的外在因素，无形文化和潜在机制对晋商的经理人（掌柜）有相当大的约束力，使管理层不敢乱来。