治理战略包括平台领导制定参与、互动和解决冲突的界面规则(interface rules)。这包括三个方面：

(1)平台领导和应用程序开发者之间如何分配决策权。

(2)平台领导使用什么类型的正式和非正式控制机制(例如，守门、绩效指标、应用程序开发者预期遵循的流程，以及非正式的小团体压力)。

(3)定价结构，包括决定哪一方得到补贴。这些界面规则控制平台上的所有参与者或合作伙伴的行为、盈余分配、特权和责任。治理战略影响平台生态系统中的进化动态，治理战略选择产生的竞争优势可以随着平台和应用程序架构的选择而增强或减弱。澳大利亚学者提伊和伍特德(Tee and Woodard,2013)1231分析了分层业务生态系统中的战略决策，强调了跨层交互(cross-layer interactions)对产品设计和平台治理选择中的影响。

平台参与者或合作伙伴的类型包括：

(1)用户或消费者。

(2)开发人员或应用程序供应商。

(3)平台互补品提供商(platform providers)。

(4)平台倡导者(platform sponsors)(Eisenmann et al.,2009)1232。

一般来说，无限制的平台开放规则允许合作伙伴轻松访问并随时可以退出平台。开放性界面规则(interface rules for openness)通常包括兼容性(compatibility)和多宿主性(multi-homing)的特点(Rysman,2009)1233。限制访问的平台界面规则按数量或类型限制参与合作伙伴，其主要目的是将现实的或潜在的合作伙伴锁定为长期契约式合作关系(Kauffman and Mohtadi,2004)1234。

所谓的平台中的多宿主性是指任何一方的平台参与者参与多个平台生态系统(Armstrong, 2006;1235Armstrong & Wright,2007)1236。具体地说，平台中的多宿主性是指应用程序开发人员或供应商提供的应用程序可以同时在多家平台上使用，即应用程序具有归属于多家平台的属性，这种开放的平台界面规则允许合作伙伴加入竞争对手的平台。例如，一个同时为Android和iPhone iOS开发应用程序的应用程序开发人员在这些平台上进行多重定位；一个同时拥有华为Android和iPhone iOS操作系统的终端用户，在这些平台上也有类似的多重定位。平台中多宿主性出现的原因在于，激烈的市场竞争和日新月异的技术进步，特别是在尚未出现明显赢家的平台市场中，增加了应用程序开发商多家投资的可能性。这是应用程序开发商规避风险的一种合理方法，因为他们可以在多个竞争平台上同时下注，避免陷入失败的平台。对于最终用户来说，建立和维护多个平台关联所需的持续成本，通常是对多宿主性的威慑力量。建立和维护多个平台所需的成本越高，应用程序开发人员或最终用户多家访问的可能性就越低。平台领导就可以通过降低平台相对于竞争对手平台的寻租成本来阻止多宿主性。

研究表明，应用程序的多宿主性(multi-homing of applications)会损害特定平台的销售(Landsman and Stremersch,2011)1237。因此，在许多平台上，应用程序开发人员或供应商作为参与平台生态系统的一个条件，就是参与平台的合作伙伴只能与一家平台合作，即应用程序只能与一个单独的平台(也称为单一家庭，single-home)相关联，这种情况称为应用程序的单宿主性(single-homing)。

除了应用程序存在宿主性问题外，有些平台会对微商、互补品提供商提出单宿主性问题，即要求这些厂商必须排他性地只能加入一家平台。例如，阿里巴巴集团旗下以数据和技术驱动的新零售平台盒马鲜生就只能使用蚂蚁金服旗下的支付宝作为支付和结算工具，而将现金、信用卡、借记卡和微信支付等支付工具全部排除在外。

事实上，由于平台参与者或合作伙伴的资源异质性对一个平台的竞争优势发挥重要作用，如果这种能力扩展到竞争对手的平台，平台合作伙伴的多宿主性会降低多宿主性平台的竞争优势(Sun and Tse, 2009)1238。因此，平台更倾向于生态系统合作伙伴仅仅只与本平台合作，即希望合作伙伴具有单宿主(single-home)特征，并为自己的平台单独提供新内容和独特能力。

有时，平台进入者(platform entrants)具有极强的技术能力或经营资质，这些互补性厂商总是试图说服现有平台的平台领导或平台倡导者、合作伙伴，以便将其能力服务于多家平台。例如，支付宝和微信支付就是具有多宿主性的互补品提供商，这两家移动支付工具在中国移动支付市场上的市场占有率高达96%。又如，华为作为通信信息技术硬件和软件的提供商，具有在全球通信信息技术领域的领头人，其产品在全球电信营运商的平台系统中广泛使用，自然也是通信信息技术领域具有多宿主性的互补品提供商。

平台领导或平台倡导者可以选择集中关键决策(centralize key decisions)，以限制谈判成本并优化生态系统的健康状况。例如，苹果公司决定在其iTunes商店中标准化和限定价格就是一个典型的案例(Rochet and Tirole,2003;1239Ye et al.,2012)1240。

我们认为，平台战略的核心是经营一组“实质选择权”(real option)，或者说是战略行为的选择权(Raynor,2008)1241。实质选择权(real option)理论脱胎于金融期权定价理论(option pricing theory)(Black and Scholes,1973)1242。期权是投资者支付一定费用获得的不必强制执行的选择权。实物期权是指支付一定的成本获得做某事的“权力”，而非“义务”的行为(Trigeorgis,1996)1243。实质选择权是指为了应对较强的外部不确定性环境，有计划、有步骤地进行项目投资，并植入战略选择的弹性，从而拥有等待未来资产增值机会的选择权利。实质选择权是将选择权评价的原理应用在其他各种非金融选择权的资产，经过转换思考后，利用选择权理论来评价实质资产的一种方法。实质选择权特别适用于厂商组织评估高风险，但未来可能有重大利益的战略行为或投资计划。

将“实质选择权”应用不确定环境下平台厂商资源的获取与资源组合方面，以经营一组“实质选择权”，而非仅仅只有一种选择权，以解决不确定性后做出應對的策略「承諾」，確認組織資源的投入。应对的战略的选择与资源承诺，确认组织资源的投入。由此可以看出，厂商组织战略的成败，并非在于“资源承諾」的有無，而是在於組織對「不確定性」的管理。诺”有无，而是在于厂商组织对“不确定性”的管理。

对于战略弹性(strategic flexibility)，美国马里兰大学教授古普塔和布扎科特(Gupta & Buzacott,1989)1244将“弹性”(flexibility)定义为：系统处理变化的能力。他们从敏感性和稳定性的角度分析了这种能力。他们认为，系统的敏感性(sensitivity)是指在不影响绩效的前提下系统所能够承受的变化程度；而系统的稳定性(stability)是指系统能否在需要响应时及时做出响应。厄普顿(Upton,1994:73)1245认为，弹性是组织以最小的时间代价、精力代价、成本代价和精力损失对环境变化做出相应调整的能力。桑切斯(Sanchez,1995)1246将“弹性”(flexibility)定义为：企业对于外在动态竞争环境中各种不同需求的响应能力。美国经济学家戴维•蒂斯等人(Teece et al.,1997)1247认为，在动态的环境中，企业必须重新架构企业的资产结构并完成必要的内外在转换，他们认为高弹性厂商能扫瞄环境、评估市场与竞争者，在竞争来临之前即迅速完成重新架构与转换。

 我们认为，“弹性就是为了吸收不确定性和增强响应能力”，这几乎是所有学者的共识。战略弹性实际上就是厂商组织的战略变革能力，是企业成长的核心助推器，是企业竞争的制高点。一般来说，战略弹性是指企业如何发现并纠正厂商组织战略的错误，或者获取、创造、利用厂商组织战略的机遇以持续发挥其协调功能。它由组织学习能力和战略管理机制相互整合而成。从资源角度分析，厂商组织战略决定了厂商组织资源的配置、利用和创新模式，资源是厂商组织战略得以制定和实施的保证。

事实上，在不确定的环境下，资源获取与资源组合的未来充满许多不确定性。因此，平台型企业或平台领导必须保持战略弹性，在风险较低的情况下平行追求数种战略方案，以經營一組「實質選擇權」的方式，直到不確定性已解決大半之後，才做出案，以经营一组“实质选择权”的方式，直到不确定性已解决大半之后，才做出應對的策略「承諾」，確認組織資源的投入。应对的战略选择与资源承诺，确认组织资源的投入。

借用夏普(Sharp,1991)1248的实物期权理论，实质选择权可以分为递增选择权(incremental option)和弹性选择权(flexibility option)两种。递增选择权是指为厂商所提供的“获得有利可图的逐渐增加投资的机会”。例如，面对不确定性的环境，厂商组织往往先进行小额试探性投资，当不确定性消除且市场呈现出增长潜力时，厂商组织可以利用先发优势全面投资；弹性选择权是指为厂商多阶段投资或有多个资源提供商之后，根据不同情景选择不同战略行为的灵活性选择权。例如，阿里巴巴、京东等电商平台对平台规模或微商的选择等。

当然，我们也可以借用特里杰奥吉斯(Trigeogis,1996)1249的实物期权理论，把实质选择权分为延迟投资选择权(option to defer investment)、改变经营规模选择权(option to alter operating scale defer investment)、转型选择权(option to switch to use)、放弃选择权(option to abandon)、公司增长选择权(corporate growth option)、分阶段投资选择权(option to staged investment)、复合选择权(multiple interacting option)七种。其中，改变经营规模选择权包含了三种选择权：扩张选择权(option to expand)、收缩选择权(option to contract)、停止和启动选择权(option to shut down and restart)。

平台领导运用实质选择权的优势主要体现在：

（1）在具有显著双边市场特性的平台上，平台领导连接不同类型的参与者完成互动交易，自身往往并不直接创造核心价值，而是为用户进行核心价值创造提供了一个必不可少物理空间或虚拟空间。这使得平台领导的资金投入可以集中于平台建设，而无需投入重资产投资厂房设备，更无需承担产品面向消费市场的风险。因而，轻资产运营增强了平台领导转换实质选择权的能力。

（2）平台采用伞型组织结构(umbrella structure)，直面生产者和消费者，便于迅速掌握市场信息，聚合长尾市场，紧跟平台战略走向。

（3）平台领导同时具备生态领导者、关系协调者和市场中介者等多重角色，有助于建立高度互补、共生共赢的平台生态系统，实现生态内企业之间的跨组织协作。平台的互补性产品/服务越多，生态位越分化，平台协同性越强，生态多样性程度也越高(Iansiti and Levien, 2004)1250。角色多样性使平台领导能更灵活地利用不同角色的职能关系，构造和行使不同选择权，实现平台生态系统协调发展。

（4）平台具有直接网络效应和间接网络效应，达到临界规模后引入新用户的边际成本会不断降低。这使得平台领导能以较低成本维持大规模用户基础(user base)，也便于运用实质选择权获取更大的网络价值。比如，网络效应越强，不确定性和增长选择权、延迟选择权的积极联系就越紧密(Chintakananda and McIntyre,2014)1251。

（5）平台市场遵循赢家通吃(winner-take-all)和快速抢占市场(get big first)法则，先占优势十分显著。随着用户不断投入精力学习和适应平台，并逐渐沉淀用户行为数据，用户转换成本不断上升，用户多宿主(multi-homing)概率随之下降。由此，用户提高了对平台的依赖，为平台运用实质选择权提供了极为有利的环境条件。

（6）平台领导的关键角色在于规则制定者和执行监督人。虽然平台领导与参与企业并不存在直接的隶属关系，但由于平台推行了一套用户广泛接受的主导规则，平台领导同样可以获得对平台和用户互动的控制权。从战略选择角度来看，平台对用户的这种控制权就是平台领导的实质选择权。因此，平台领导的实质选择权内涵在于：通过嵌入实质选择权，平台领导利用应对环境不确定性的战略弹性创造未来非对称收益，以开源架构和规则界面连接双边或多边市场，并以此匹配双边需求、激发网络效应、谋求平台增长，构建平台领导与用户协同创新的商业生态系统(罗珉、杜华勇，2018)1252。

在平台的治理方面，平台领导对平台监管(platform regulation)负有不可推卸的责任，其目的在于通过平台监管，推进平台参与者之间的交流。与标准交易市场(standard exchange markets)相比较，平台受到由网络效应(network effects)、信息不对称(information asymmetry)、未保险风险(uninsured risks)和拥塞(congestion)等因素导致的市场失灵问题(market failures)的影响更为突出。

我们认为，平台监管必须将合同、技术、信息和经济手段结合起来，以尽量减少这些市场失灵(West, 2003;1253Boudreau and Hagiu, 2009;1254Evans, 2012)1255。平台监管的战略意义在于：使平台具有创造更多财富的能力，从而通过平台参与者自愿参与开放平台赢得市场。为了获得平台生态系统增长的好处，平台领导必须对平台参与者制定和实施平台的界面规则。美国经济学家戴维•蒂斯(Teece,1986)1256在其开创性论文《从技术创新中获利：对整合的影响》(Profiting from technological innovation: Implications for integration)中准确地预见到了平台监管的这一需求，即平台领导必须为企业从技术创新中获利提供必要的条件——制定和实施平台的界面规则(Parker, and Van Alstyne,2016)1257。

围绕着平台监管这一课题，经济学家们集中讨论了平台的正外部性问题(positive externalities)(Parker and Van Alstyne,2000;1258Rochet and Tirole,2003)1259、平台信息拥塞所造成的负外部性问题(negative externalities)1260(Evans,2012)1261、信息不对称性问题(information asymmetry)(Evans,2012)1262和“柠檬问题”(lemons problem)1263(Strahilevitz,2006;1264Boudreau and Hagiu,2009)1265，以解决可能产生的市场失灵问题。

需要指出的是，平台界面规则既非法律规则(rules of law)，也不是论坛规则(forum rules)和正式规则(formal rules)，平台的界面规则是一种事实规则(de facto rules)(罗珉、何长见，2006)1266，可能优于法律规则基础上的平台监管。事实规则就是通过平台参与者的竞争和合作所形成的处理平台参与者关系的规则，它往往是由平台型企业、平台倡导者或平台领导来主导。正式规则一般是由政府部门制定的具有一定法律效力的企业治理规则，如《公司法》等。论坛规则是指由一些产业协会制定的行业规则，这些协会可以是非正式的，也可以是由一些产业的国际技术与标准化组织制定的技术与标准化规则，它重点是解决某种产品的技术标准问题的。

平台界面规则的机制在有关法学文献和法经济学(Law & Economics)文献一般称为“私人订制”(private ordering)。所谓的私人订制是通过私人(包含法人)间订立契约进行管理，旨在实现高于公法体系(system of public laws)提供的福利收益(Eisenberg,1976)1267。美国经济学家奥利弗·威廉姆森(Williamson,2002)1268认为，由于平台经营中大量存在信息不对称和一刀切的监管(one-size-fits-all regulation)问题，平台型企业或平台领导的私人订制可以产生比统一法律更好的结果。由于公法体系不考虑信息不对称，需要一个适合所有法规的统一标准，与公共监管机构相比，平台倡导者对平台参与者行为的可观察性，通常比法律规则所要求的平台监管要广泛和细化得多，从而能够提供更早期地、更准确地对平台参与者行为进行制裁的机会(Evans,2012)1269。

使用私人订制的界面规则可以重塑互补品厂商、应用程序开发商的产权，以便让其他应用程序开发商获得创意，从而促进更高的创新率。平台可以将新功能捆绑到平台中并公开新的应用程序编程接口。研究表明，使用私人订购的界面规则可以使平台倡导者捆绑业务，从而增强获取租金的能力(Salinger, 1995;1270Bakos and Brynjolfsson, 1998;1271McAfee et al.1989)1272或获得更强的竞争优势(Nalebuff, 2004;1273Eisenmann et al.2011)1274。反过来，平台的介导溢出(platform-mediated spillover)通过持续的创新吸收和再分配过程，提高了平台参与者或微观经济合作伙伴(如微商)的生产能力。