战略一：剑走偏锋，单品突破

区域型乳品企业的产品线往往比较单一，基本上都围绕着当地市场设定产品，但这并不意味着企业不能突破市场，关键是企业能否从自有产品中找到有特色的产品，或者是企业能否最早从市场的需求中找到突破点。要想在市场开发过程中获得立竿见影的效果，企业必须找到一个有冲击力的产品，快速进入市场。

吉林省B乳品企业，2008年销售额只有5000多万元，是典型的区域型小企业。其市场范围只在长春和吉林两个地区，根本走不出当地市场，企业的产品以低温巴氏奶为主，生产的凝固型酸奶口感细腻、酸甜适中，但销量一直上不去。而这两个市场则是H乳品企业的根据地，H乳业年销售额4亿元，可见B乳业市场突破难度很大。

但企业要想发展，就必须不断地尝试和创新，多年的市场开发都没有达到预期的效果，B乳品企业在2009年寻求我们公司的帮助。我们在市场调研过程中发现，B乳品企业生产的凝固型酸奶品质优良，消费者忠诚度很高，但由于企业的推广力度小、品牌影响力较弱，导致销售额徘徊在100多万元/月。我们综合分析当地的市场情况后认为：B乳品企业要想突破当前的市场困境，必须通过一个有影响力的产品完成新的市场覆盖，确定差异化的市场推广策略和竞品区别开。

2009年初，B乳品企业新的市场开发策略形成并实施，截止2009年10月，B乳品企业的酸奶单品销售额已经上升到220万元/月，远远超出了预期，其市场范围也进一步扩大，成为当地市场的乳品新秀。

对于区域型乳品企业来说，自身的实力有限、营销资源有限，在开发市场过程中，必须采取出奇制胜的方法。B乳品企业的成功，是其完全执行以下五大策略的结果。

（一）策略一：选择一个大众认可的产品作为突破口

区域型乳品企业的产品相对单一，在与一线品牌的竞争中，优势无法突显、品牌价值无法体现，但这并不意味着区域型乳品企业没有机会，关键在于区域型乳品企业必须要找到一个开发市场的“尖刀型”产品，短期内一线品牌不会关注到它的产品优势。B乳品企业的“尖刀型”产品就是凝固型酸奶。大型企业工业化程度高，生产凝固型酸奶的边际效益较低，这正是中小乳品企业的优势。中小乳品企业机会本来就不多，如果能够抓住机会、获得市场优势，则不失为一种发展方向。于是B乳品企业根据我们的建议，对原有凝固型酸奶产品再包装，我们为其创意了北京京剧脸谱的外在形象，同时在包装上写上老北京酸奶。包装形象使产品在终端很醒目，很快获得了消费者的青睐。

我们拿出“老北京酸奶”做市场开发，有两个目的：一是快速形成网络，打破原来的市场僵局；二是通过单一产品的成功带动B企业品牌的整体提升。

（二）策略二：快速铺货，形成高市场覆盖率

由于B乳品企业原来的产品都是通过送奶到户、商超和社区店的渠道销售，我们确定以“老北京酸奶”为核心产品进行市场开发时，对各类渠道进行了全覆盖式铺货，只要能够看到的销售终端，都铺上了老北京凝固型酸奶产品。企业铺货的速度越快，市场覆盖面就越广，但也出现了问题——临界期产品。为了保证所有的终端都能销售新鲜的产品，公司决定采取换货的方式，加大对终端零售商的服务力度。具体的做法是第一天上午铺的货，第二天上午铺货时就收回，在第二天下午把这些收回的产品集中在一起，由公司专门成立的社区销售部销售。社区销售部每天下午特价销售这些产品，对公司来说，既销售了产品，又让更多的消费者品尝了B乳品企业的“老北京酸奶”。

企业快速铺货后，产品销量也随之提升，企业对终端零售商的服务提高了他们的销售积极性。B乳品企业在市场上的大力度铺货，让竞争对手措手不及，B乳品企业的“老北京酸奶”已经牢牢占据了塑杯装酸奶产品的第一位置。竞争对手跟进产品“老口味酸奶”正式上市，但无论是消费者还是终端对其认可度都不高。

（三）策略三：高利润诱导

由于B乳品企业的产品在周边市场根本没有什么知名度，虽然产品有优势，但对经销商来说，没有利益就没有动力。我们给B乳品企业制定的策略是：“老北京酸奶”可以微利甚至不赚钱，但通过这个产品，在周边市场建立销售网络，从而带动其他产品进入周边市场。为了保证产品在市场上能够成功，我们制定了极具诱惑力的销售政策，经销商月销售额达到10万元，公司额外奖励2%的提成、还有年终奖；对于专卖B乳品企业的产品的终端店，每月给予150元的陈列费，月销售额超过5000元，奖励6%的提成。这样的销售政策一推出，经销商和终端干劲十足。

（四）策略四：终端导购，采取人海战术

对于改进后的“老北京酸奶”，我们在长春选择了15家大型A类商超开展促销活动；同时在其他的零售终端，选择了35家销量好、位置好的店铺，定期开展促销活动。对于周边市场，我们也是这样要求经销商的，要多招导购人员，通过终端的人海战术，达到先声夺人的目的。事实也证明此策略是正确的。

由于B乳品企业的单一产品（“老北京酸奶”），多位促销员在不同的零售终端进行促销，形成了销售旺势。消费者通过品尝认可了产品是优质产品，又通过消费者的口碑传播形成了重复消费，在价格上的优势又促使新的消费者加入消费“老北京酸奶”的行列。终端的强力导购形成了良性循环。

在当前的市场环境下，区域型乳品企业通过单品在市场取得胜利还是有机会的，这样的机会是在强大的竞品没有意识到或者在看不上的产品中寻找，当单一产品占领市场先机的时候，区域型乳品企业的优势也就逐渐突显出来。

单一产品的市场推广有其局限性，其企业的发展也是不稳定的，但若区域型乳品企业能够充分发挥单一产品的优势，就可能进入一个蓝海市场，成为某类产品中的老大。比如，哈尔滨某乳品企业，受养乐多的市场发展模式的影响，在2007年进入乳酸菌领域，生产的针对儿童的产品年销售额2000多万元，单一的产品能够有这样的成就，对中小企业来说，已经离成功不远了。太子奶多年来一直坚持活性乳酸菌产品的研发，在这个单一品类中已经发展成为乳品企业的领先企业。

战略二：丰富产品线，形成产品群

单一产品的成功在区域型乳品企业开始阶段可能有效，但随着其他竞品的进入，市场环境会发生根本性的改变，而企业间实力悬殊则会导致区域型乳品企业还没有获得收益，就被大企业摘取了胜利果实。

第一个做早餐奶的企业并不是蒙牛，但蒙牛成了这个品类的老大；第一个做红枣酸奶的企业也不是君乐宝，但君乐宝成了红枣酸奶产品的强者，还有很多产品都是如此。对于区域型乳品企业来说，单一产品容易受到竞品的攻击，特别是当地的同类型企业，受攻击后没有退路，如果没有有效的反击措施，市场就会受到影响；如果积极地反击，唯一的方法就是价格战，而单一产品成功的基石也就是在价格、品质上有优势，如果丧失了这些优势，市场也会逐渐丧失。区域型乳品企业要想避免刚刚打下的市场拱手送人的命运，就必须在单一产品成功后，迅速地丰富原有产品的产品线、形成产品群，这样就能抵御跟进者的进攻，也会逐渐形成自己的优势。

（一）案例：新产品以高开低走的方式进入市场

2007年，在华北市场红枣酸奶大受欢迎。最后，伊利、蒙牛、光明等企业迅速跟进此产品，也取得了成功。但在偏远的西南地区，无论是贵州还是云南，都没有形成规模。蒙牛2008年初进入云南市场后，采取的策略就是高价进入，比如，180ml的利乐包红枣酸奶，当时在北京是1.2元/袋，在云南此产品的价格是2.2元/袋。随着其他企业的红枣酸奶的跟进，蒙牛开始降价同时补充产品线，其纸杯系列、爱克林系列、新鲜屋系列、PET瓶系列等产品都逐渐上市。蒙牛在强大的产品线的支撑下，不断发动价格战，从而获得了市场的主动权，其他企业只能跟随，并无大的作为。

对于区域型乳品企业来说，在市场开发的初期，完全可以借鉴蒙牛的方法：高价入市。发现有跟进的竞争者的时候，通过降价的方式打击竞争对手，如果竞争对手继续跟随，甚至不惜血本地坚持竞争，企业就通过补充产品线，运用产品组合的方式参与市场竞争。

（二）案例：打造产品群而不是单一产品

区域型乳品企业虽然能够在某些单一产品上获得成功，但未必能在整个市场上获得成功。君乐宝乳业在推出红枣酸奶后获得了巨大的成功，随后，企业开始推出绿豆沙酸奶和沙棘酸奶，但后期推出的产品都没有当年红枣酸奶的销售盛况。为什么？红枣酸奶的成功是单一产品的成功，这个单一产品在进入市场的初期并没有产品群的概念，之后虽然绿豆沙酸奶和沙棘酸奶都逐渐上市，但消费者并不认为绿豆沙酸奶和沙棘酸奶是红枣酸奶的同类产品，而是认为这两个新产品是新的品类。君乐宝之后推出了“东方知味”子品牌，用这个子品牌涵盖这三个产品，但为时已晚。

蒙牛酸酸乳从进入市场开始，就是一个产品群而不是一个单一产品，蒙牛通过对酸酸乳这个副品牌的不断打造，形成了强势的品牌能量，创造了年销售额数十亿的销售奇迹，值得区域乳品企业借鉴。蒙牛在2009年推出的“果蔬酸酸乳”，是对原来酸酸乳系列产品的丰富，这也是蒙牛能够在市场推广中不断制胜的关键。

战略三：完美的产品结构打造产品帝国

如果说产品群只是一种横向延伸，那么企业的产品结构就是在横向延伸的基础上进行的纵向延伸。区域型乳品企业在市场推广的过程中，通过不断丰富产品线，最终形成由不同产品线组成的产品结构。

从图3-1中我们可以看出，某乳品企业如果在低端产品中只有一个红枣酸奶系列产品，即使这个系列的产品做得很强大，也是比较单薄的，因为企业缺乏中档产品和高端产品，一旦竞争对手发动市场进攻，企业根本没有还手之力。企业的发展必然是以其所获取的利润来支撑的，如果在低端产品上，企业都不能获取利润，未来的发展从何谈起呢？

图3-1 某乳品企业的产品群示意图

即使企业在某一个产品系列中能够占据绝对优势，也不能保证企业能够健康发展。如图3-1所示，企业可以通过继续发展绿豆酸奶系列产品获得产品群上的优势，但这种优势也是暂时的。当竞争对手的产品线不断丰富，对企业进行价格打击的时候，企业将无法应对竞争。

光明是从区域型乳品企业发展为全国型乳品企业的典范，其产品线从单一的产品到形成产品群，再到现在清晰的产品结构，在每一类产品中，都形成了自己的优势。如图3-2所示。

图3-2 光明乳业产品结构示意图

对于区域型乳品企业来说，形成完善的产品结构很重要，但企业应该意识到，不同的消费者有不同的产品需求，通过打造不同类别的产品、填补市场的空隙、建立自己的竞争优势。

区域型乳品企业在市场推广的过程中，必须结合自身的实际情况，回归营销的基本层面，打好产品基础，有计划、有步骤地推广产品，逐渐形成自己的优势。只有这样，区域型乳品企业才能从小区域市场走向大区域市场，从大区域市场走向全国市场。

在市场营销的过程中，很多企业迷信于促销、价格战、渠道激励……这些都没有错，这些都能促进市场发展，但最根本的还是产品，产品是营销的基础。从单一产品到产品线，这是市场发展的需要；而从产品线到产品群，这是竞争的需要；从产品群到清晰的产品组合结构，这是企业战略的需要。区域型乳品企业在未来的营销发展中，其产品线是否合理、产品结构能否有机组合将是它们成败的根本。