热门：快消品零售营销老板
四、定位和层次决定了格局
你是什么样的人，将会结交什么样的人。你在什么地方遇到一个人，也决定了你和这个人是什么样的关系？比如今天我在丽江，遇到一个非常漂亮的姑娘，她喜欢跟我聊天、喝咖啡，那有可能成为朋友，也可能是一场艳遇，所以这个时间、场景决定了你在别人心目中的一种定位。同样这个方式，比如我们在加某个微信群时，是某一件事的群，或是某个组织的群，这个定位决定了我们未来的关系。如果你是做企业服务的，其实你需要的是能够和你搭上关系的人脉，这种人脉具有决策的能力，他可能对你商业上有帮助。比如帮你介绍朋友；比如促进你的公司跟他的公司之间合作，这一类我们叫作企业的合作。定位是什么？你想结交大咖还是通过微信结交和你层次差不多的一些朋友，还是你想加一些成为你顾客的粉丝和客源？你是怎么定位的，这种定位就决定了你出手的手段。有一些朋友加到你，可能马上就把广告推给你，这一类人急呼呼的，很难结交上高层次的朋友。结交不到高层次的朋友，做起事情就比较辛苦一点。高层次的朋友、大咖和普通人买一个产品的区别在哪里？区别在于，大咖也许某一天因为认同你，给你介绍一个关系、一个门路、一个渠道，顶你一年、两年的功夫。但是通常讲，大咖没有功夫跟你闲聊。如果你的目标是想认识一些有资源的高层人脉，就要让人家知人知心，要多勤奋一点，真心、真诚的去结交这一类人，我想通过时间的积累，某一天也许你们就可以成为朋友，当然交朋友是一种缘分。
一、流程优化原则
1.流程管理的八大原则没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。因此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。（1）顾客价值导向原则这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死——忽视顾客的企业只有死路一条。“脸对老板，屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到问题的实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。（2）企业价值增值原则这是流程管理的核心原则。凡是为企业创造价值的活动就保留，反之就删除。低效流程要合并或改进。还要尽量挖掘潜力，让企业的高效流程增多。企业的所有活动必须在流程链上产生价值，至少要传递或保存价值，不能流失价值甚至破坏价值。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其他环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程等，它们或担当保值责任，或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能会大打折扣，甚至化为乌有。（3）资源集中使用原则传统管理将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门的员工掌握，部门间人员借用费事费力，物品重复购买时有发生，信息重复收集经常出现，造成大量资源浪费、人力浪费。流程管理要求企业将分散在各处的资源视为集中的资源，不同部门的岗位员工能够随时调剂使用，能够资源共享、信息共享。（4）信息现场处理原则有人将此形象地比喻为“让听到炮声的人做决策”。将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程。瞬息万变的市场也要求给予一线员工快速决断的权力。用专业的人做专业的事，一次把事做正确。（5）员工关系平等原则实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是没有把责任交给员工。“管理得少，才能管理得好。”这之前是管理经验，未来会变成管理原则。进行流程设计有一个假设：岗位员工都是称职的。当企业用流程串联员工，员工遵循流程做事时，员工责任心会增强，工作能力也会随之提高。（6）流程责任共担原则流程团队成员必须对流程目标的实现共同承担责任，而不是“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然，这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体负主要责任，其他成员承担连带责任，确保团队成员都能主动对流程运行的最终结果负责。（7）流程定期优化原则随着管理的进步、员工能力的提升，或者技术更新、环境改变，甚至竞争对手的改变，都会对现有流程产生影响，流程设计不可能一成不变，流程管理也不可能一劳永逸，需要与时俱进，持续改善。为了保持企业快速反应能力或市场竞争能力，企业必须定期组织流程优化，防止组织僵化和员工懈怠。（8）流程工具规范原则实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具，包括使用表单规范、用语规范、符号规范、格式规范，并保证与企业已经使用的ERP系统对接。

第5节​ 竞品防御结构化方法

领导产品才有防御问题，挑战性产品不存在防御竞品问题对于防御性产品的问题，我们需要首先明确的是：占据领导地位的产品才有防御竞品的问题，新产品及挑战性产品均不存在防御竞品的问题。现实中有很多企业，产品既不是领导者，也不是区域市场份额的第一位，却总是对竞品动态非常敏感，竞争企业一出产品，就在考虑是否推出相似产品进行“产品拦截”。对于不是市场份额第一的产品来说，按照策略性产品或创新性产品的营销战略执行即可。其在市场里是挑战者角色，只会发生被挑战的领导产品的防御问题，根本不应考虑自己的防御问题。在逻辑上，挑战产品的防御，是一个自相矛盾的概念，出现这种思维错乱，只能说明其挑战性产品可能失败或错误。在产品没有成为品类市场份额第一或区域市场份额第一之前，不存在防御性产品的问题。如果原来产品的策略没有问题，应该坚持将原有产品做好，或者说自己的产品应该是“杀手”，是让自己变成领导产品的问题，而无须考虑防御问题。防御竞品的新顾客利益点，不必防御竞品的价格竞争领导品牌（产品）只有在两种情况下才需要考虑防御竞品的问题：主动防御与被动防御。主动防御是指领导产品出于打击竞品的目的，主动设计防御性产品，将竞品拖入某种困局之中。宝洁P&G2004年在中国市场投放零售价99元的飘柔洗发水，意图是通过低价产品“清洗”市场。但低价策略与飘柔的品牌形象差异很大，这一主动防御产品不仅没有将本土洗发水产品清洗出市场，反而令飘柔品牌受损。宝洁在2005年末取消了这个低价产品，飘柔重回高价、高形象的路线。飘柔的案例说明，领导产品采用价格战，特别是在建立了中高端产品形象的背景下，采取低价产品进行防御性进攻，是错误的防御产品策略。比宝洁“低价飘柔”教训更深刻的是“双汇与春都的火腿肠大战”。春都的低价防御让品牌美誉度毁于一旦，最终陷入破产境地。双汇与春都火腿肠之争是领导产品防御不当的案例。这场真实的商战说明，领导产品不要因为竞品而改变核心产品价值链，必须谨慎选择防御竞品的战略及战术。我们再看领导产品防御成功的案例。康师傅方便面，一直雄踞中国市场方便面品类第一品牌，其中红烧牛肉面更是方便面品类销量最大的品种。康师傅方便面20年来每年都在与各种各样的挑战者战斗：2000年前最大的挑战来自统一集团。但统一在经过“小浣熊”、“来一桶”等连环攻击战役后，整体上不再具备挑战的能力；2000年后，今麦郎、白象等从口味、价格、区域市场，五谷道场从品类创新等角度发起挑战，但康师傅红烧牛肉面却越战越强，已经成为消费者认可度最高的口味与品种。在方便面争霸史上，对康师傅方便面最有威胁的一次挑战，是统一从1997年起发动的系列攻击战。在台湾食品界称王的统一1996年进入大陆市场时康师傅方便面已经占据了主导地位。统一推出小浣熊干脆面，投入大量的广告宣传，虽有小成却未能改变市场格局，原因在于统一产品选型的错误。“小浣熊”这个产品过于儿童化，方便面的重度及大量消费者并非儿童，用这样的产品进行攻击，出现叫好不叫座的情况。在此背景下，统一策划了一场“面饼重量”的战略进攻。过程是：统一推出“统一100”方便面并发起大规模市场进攻。“统一100，满意100”的广告语朗朗上口。康师傅两个月后迅速推出“面霸120”进行拦截，以霸气对统一。正当消费者为选100还是120烦恼的时候，统一“来一桶”横空出世，方便面的重度消费群被一桶打尽。统一“来一桶”抢在康师傅桶装生产线半年左右全面上市，抢得了先机，但康师傅的桶面很快进行了全面市场反扑。最终康师傅的“市场下沉，渠道精耕”显示了威力，统一“来一桶”最终也没有改变市场格局。2002年，康师傅年销售方便面62亿包，统一仅25亿包。统一策动的这场面饼重量之战，是一次漂亮的侧翼进攻战，康师傅及时进行了产品防御，逐步遏制统一的产品进攻势头。统一的高明之处，是选择转移消费者关注点的营销策略：用“面饼重量”这一关注点将消费者从品牌选择转入品种选择，消费者选择路径被重新界定：由口味、品牌转变为选择重量（实惠）。这一招使康师傅的强势（品牌力、产品力）无法成为截击的武器，造成“敌虽众，可使无斗”的战略局面。在这种情况下，如果康师傅不采取拦截措施，统一100则将一路凯歌。康师傅很快推出“面霸120”加入战团，这一被动应战的拦截产品进一步强化了“面饼重量”概念的重要性，双方的广告战强化着消费者的认知，也正中统一下怀：为来一桶的登场铺好了道路，想成为重量之战的终结者。但为什么统一“来一桶”没有最终成为翻盘的产品呢？我们认为根本原因是统一没有将“来一桶”做成品牌，而康师傅却将桶面变成了品种。“来一桶”在统一产品群中始终只是一个品种的角色，统一没有围绕“来一桶”进行产品的结构化，增强其作为品类品牌的认知。康师傅桶面上市后，轻易就将关注“面饼重量”的消费者拦截了下来，统一就失去了将“来一桶”塑造成为品类第一产品的战略机会。从飘柔低价产品的主动进攻战到康师傅对统一的被动防御战，可以总结出领导产品竞品防御结构化的第二个重要原则：重点是对具备新的顾客利益点的竞品进行防御，不要防御价格竞争。竞品防御结构化的基本原则与方法1.竞品防御结构化的三原则首先，不要改变市场份额第一的领导产品价值链，不仅不要改变，可能的情况下，应该让领导产品的性价比更高，这是最好的防御。其次，不要跟随竞品的价格竞争，更不要主动发动价格战，除非此种价格战如格兰仕的价格战一样，背后有产能集中（或者说垄断）作支撑。最后，要重点防御有新的顾客利益点的竞品，领导产品要尽快将新顾客利益点据为己有，或者让竞品的创新利益点变成一个共有的、普遍的利益点。2.竞品防御步骤首先，针对竞品进行精确的市场情况调研与分析。解析竞品的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入后的市场反应等。其次，基于这些数据，判断竞品的策略重点、主要驱动力。再次，渠道拦截为主，慎用广告对抗，直接在终端（顾客接触点）上进行拦截。最后，准备一个专用的拦截性产品，采取“五同一异”竞争导向设计产品。五同：包装物（瓶形、材料等）同质、产品内容（如口感、技术指标等）同质、产品标签（如瓶标）风格同质、通路促销方法（如铺货政策、返利等）同质、消费者促销（如再来一瓶）同质。一异：渠道价值链重心差异，如竞品将渠道重心放在开盖有奖及分销商激励，则本产品可以加大对终端店主或终端服务人员的激励等。这个储备性防御产品不要在竞品推出后马上跟进，企业要尽量按照年度计划制定的战略及战术去执行，在竞品上升势头出现难以阻挡趋势的情况下，再快速导入防御性产品。实际上，领导产品如果首先做好自己的产品结构化，按照自己的既定计划去执行，挑战者产品如果没有创新性的顾客利益点及很大的市场投入，无非是上市时来势汹汹却很快又会陷入动销缓慢的境地，领导产品扎好自家篱笆，完全可以不战而胜。在竞品防御策略上，过快反应、错误反应，比不作反应危害更大。“致人而不致于人”，永远是竞争的基本战略原则。领导产品只要“调研在先、全程监控”，挑战者如不是革命性创新产品，想冲破领导产品的结构化大坝，绝不是旦夕之功就能实现的。
一、创立期
这个阶段企业从无到有，面临“活下去”的处境，各类资源不足，人才需求规模较小但对质量要求颇高，这个阶段不具备也不应该花太多时间去搭建完整的工作流程。把握几个核心或许就可以起到事半功倍的效果，人才标准在创始人的心中，按照他的要求去寻访合适关键的人，任用上秉持“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，激励上更多的用发展愿景、事业成就和股票期权去驱动。
第5节 如何应对医药招商变局
未来五年是深化卫生体制改革目标的关键时期，也是药品流通行业结构调整和转变发展方式的关键时期，医药市场会有较大的变化。一、医药招商变局（一）中小医药企业竞争激烈中小医药企业基本面临激烈的竞争、淘汰、转型、收购、兼并、控股或者重组的境地，当然，也有一部分在区域市场上具有明显竞争优势的中小医药企业会坚持下去。比如山东瑞康医药，就是竞争优势比较明显的一家商业公司，这家名不见经传的公司今年就掌控了山东省近80%的医疗网络。这家公司在中国医药商业协会公布的全国医药商业百强排名榜中进入全国50强，销售收入位列第38位。按此商业排名，公司在山东省医药商业销售规模位列第三位。（二）具有垄断性质的大型国有企业发展迅速初期的管理可能比较混乱，但是商业资源必定会汇集到一起，市场竞争将从市场化的无序转变为政策化的无序。目前来看，中生集团的一类疫苗销售和二类疫苗销售的情况并不乐观，尤其是一类疫苗销售情况，整体弱化。中生集团整合重组后，需要提高自身资源的利用效率，加快一类疫苗营销管理的变革步伐，同时，强化二类疫苗销售，利用市场化竞争优势和政府资源优势系统掌控中国疫苗市场。（三）改变传统的盈利模式能够生存和发展下去的医药企业要改变传统的盈利模式，从薄利多销的传统模式向服务性现代企业转变、从粗糙的经营理念向精细化管理理念转变、从单一经营药品向多元化经营转变。美国最大的医药保健分销商麦克森公司是一家医药物流型企业。该公司除了为终端提供医药及健康产品的主要分销渠道外，还提供第三方物流及分装等增值服务。数据显示，2009年第一季度，该公司销售收入1087亿美元、毛利率达到5.22%、营业利润率高达1.85%。（四）同质化竞争激烈由于国内企业药品研发能力多年来普遍弱化，短期内这种状况不会改变，同质化竞争将会持续，但未来会出现一般市场同质化竞争和国有垄断商业同质化竞争同时出现的情况。由于国有垄断企业的快速发展，在医药医疗市场国有垄断企业的话语权越来越大。（五）药价上涨国有垄断商业的快速发展，未来药价会由于管理效率低下的医药商业霸主变得更加高昂。医药大市场环境的变化，未来医药行业将会成为整个医药医疗供应链的重要组成部分。原来单一的产品采购供应的经营模式，将会发挥多功能作用、形成多功能模式。也就是从单一成品物流向制药前端物流、中间物流、后端物流转化；从单一自控型资金流向代收销售资金、垫付或预支销售资金、自控资金和供应链资金运作转化；从单向信息向全方位前端制药、后端医疗信息匹配和传递转化；从单一商业向前端制药、后端零售兼并，并逐步形成联合体。二、应对策略随着医药商业的变化，制药工业的招商策略也要随之变化。那么，制药企业如何应对呢？笔者认为应该从以下几方面应对。（一）建立商业评估体系由于现在医药商业的整体行业变迁，不稳定因素将会大大增加，无形中增加了制药企业的经营风险和财务风险。因此，企业必须尽快建立周期性的商业客户评价系统，从几个专业维度对现有的和未来即将合作的商业客户进行客观科学的评价，根据评价分数，设定风险管控阶梯。严格监管评价分数较低的商业客户，从信用额度到库存跟踪，企业每周甚至每天都要盯紧。A企业是一家以中药产品生产为主的制药企业，年销售额20多亿元。2010年，因为合作方拖欠货款和破产，A企业有大约1亿元的货款没有收回。为了避免这种恶性欠款事件再次发生，在无法短时间内实行现款现货的情况下，A企业请咨询公司做了医药商业全方位的评价体系。这套体系每周运行一次，根据采集的数据对合作方整体评价、排序、设定信用等级，根据信用等级给予不同的信用额度。A企业的发货系统和商业信用评价系统联系紧密，凡是进入预警的商业评级范围，货物就无法发出。经过一系列调整后，2011年，A企业货款拖欠降到2000万元，而且没有一起恶性破产拖欠事件发生，同时，由于加大了对信用等级高的合作方的合作力度，销售额度也有了较大的增长。（二）建立商业客户的选择标准体系不同的商业客户具有不同的特性，所以，企业必须建立自己的选择标准，这样才能在未来与医药客户合作中寻找到更适合企业的商业合作伙伴。选择标准如图4-1所示。图4-1制药企业选择商业客户的五个标准（三）增加黏性根据风险评价结果，与评价分数较高的客户开展深度合作，增加黏性。增加黏性的方式有很多种，最好的方式是纳入制药企业的未来发展路径中。比如，和合作方建立战略合作伙伴关系、共同发展；或者根据企业自身发展需要提供更多的帮助和支持；或者为医药合作方做贴牌生产、共同建设品牌等。（四）重构制药企业的产品体系根据医药市场的整体变化重新构建制药企业的产品体系。未来医药行业的发展是多维度的，制药企业应该未雨绸缪，看清未来医药商业和零售业的发展态势，在强化药品研发的前提下，多思考医药行业发展需要的产品结构。比如，未来药妆可能成为医药行业新的高利润聚集点，那么，制药企业就要尽快构建市场和行业需要的药妆系列产品。马应龙是专业肛肠痔疮药的制造企业，随着零售市场的变化，马应龙企业也关注药妆产品，由于发展较早，现在马应龙企业的药妆产品已经在国内的药妆市场占据了相当大的市场份额。（五）建立专业化的招商体系既往的制药企业的招商体系显得很粗糙和缺乏效率，在未来医药市场竞争中，精细化管理将会成为盈利能力增强的重点，所以，提升招商专业化能力是制药企业的工作重点。如图4-2所示。图4-2专业化招商体系导图锦州奥鸿原来是一家小企业，销售模式主要是招商，连续发展多年也没有形成规模，后来改变了传统的招商策略，改用专业化招商模式，连续几年销售额都在翻番增长。（六）和大型垄断企业建立平等的战略合作体系总之，在医药行业整体发生巨变的未来五年内，制药企业必须尽快看清市场形势，从专业管理角度入手，提升自身的管控能力、与客户的合作能力、应对医药市场政策能力、产品规划能力和研发能力、营销管理创新能力等，只有这样才能走在其他企业前面。
二、领导力培训项目痛点
我专职做领导力培训有七年之久，主要负责领导力培训项目的设计和交付，因此对领导力培训项目遇到的痛点体会最深。每一个培训项目去掉外表的假象，本质的东西是不会变的，领导力培训项目的痛点，也代表了其他各类培训的痛点。做领导力培训一定要内心坚定，有自己的方法论和价值判断，不能别人说怎样就怎样，一定要发自内心热爱，在热爱的同时也要认识到工作中的不足。我认为领导力培训在教学设计、课程开发和交付运营方面有如下不足：（一）教学设计方面（1）要研究如何促进新时代政治理论学习，道术相济新时代背景下，党是各项事业的领导核心。党建工作特别重要，怎样发挥党建引领作用是每一个培训人都要思考的问题，在领导力培训项目中没有党建内容就是不讲政治。因此，在领导力培训设计中一定要有党性修养的内容，党性修养这部分内容在管理干部培训的比例会越来越大。（2）培养项目周期成本较大，项目结构、课程、学习方式亟待调整企业都很重视人才培养工作，舍得在人才培养方面下功夫，一个培养项目周期动辄几个月，有的是分成几个阶段持续若干年，这对项目设计和运营人员提出挑战。在公司野蛮成长阶段，这种投入会出现短暂繁荣，一旦进入规范期成长，人才培养势头就会减弱。培训人要有清醒的认识，我们的资源不是充盈的，是有天花板的，要时刻做好过苦日子的准备。（3）学员训后应用率不够高，训后跟进体系设计不够科学培训课堂很重要，培训后有一套完整的转化体系更重要。人都是趋利避害的，尤其成人学习更是充满功利性，需要在极短时间内看到效果，才会保持兴趣，参加下一回的培训。若无强制的制定规范和转化要求，最后学习成果就像蚊香一样，逐渐消失。（二）课程开发方面（1）大部分课程都是外采课程，面临课程内化的需求管理类培训有一个特点就是“外来的和尚好念经”，有时候内部的教员水平不够，是因为彼此太熟悉了，没有办法讲。比方内部老师讲授组织协同的内容，课程确实给了一套好的方法论和行动指南，但学员会想，你讲得头头是道，实际操作中你都不是那样的，培训效果就会大打折扣。因此，管理培训面临的一个现实就是多数师资都需要外部引入，借他人的身份和智慧解决自己的问题。（2）缺乏定制化课程规划，原创的管理类课程、任务类和问题类主题的课程设计与开发欠缺作为培训人，我们不能永远购买课程，那样最终会失去在组织中的价值。我们拿着组织发的薪酬，就要为组织做贡献，不能成为课程贩子，让别人的思想在我们的大脑里跑过之后什么都没剩下，要雁过拔毛，每一个培训结束后都要给组织沉淀一些智慧资产。（三）交付运营方面（1）知识萃取的能力不足，导致对项目策划、设计及组织的良好实践总结、提炼缺乏培训工作看着简单，但简单背后蕴藏着大玄机。培训人不仅是专才，还要成为全才，善于总结，从每一个培训项目里提取方法论，扩充知识体系。我有个体会：带着方法论工作，精神状态和别人不一样，浑身带着一股冲劲，他们的行为都是有套路可以遵循的，而且大多数情况下他们的方法都是行之有效的，不用扬鞭自奋蹄！（2）管理类培训教务运营投入资源较多，模式不可持续这种情况需要结合各自公司的培训成熟度情况来分析，有的企业分工很细，投入一个项目里的人员很多，人员多就意味着成本高，这和企业提倡的降本增效必然矛盾。如果为了追求项目质量，投入较多的资源无可厚非；如果经常高开高走，必然会引起内部意见反弹，成为待改进项。（3）管理干部数字化学习平台的构建缺乏规划和技术研究目前培训技术非常成熟，其中在线学习平台发挥了重要作用，但值得注意的是，在线学习平台建议轻运作，不要重金打造，因为它就像黑洞，会不断吸引你的资源。一旦建立平台，首先，要放学习内容，这些学习内容都很昂贵，培训费用就是优先考虑的大问题；其次，要定期升级平台，尤其是数字化的东西，更新换代特别快，若是升级不到位，很快就会落伍；最后，需要专门的人员进行维护和营销，这对培训管理提出了不小的挑战。
一、战略的本质：假设与阶段性聚焦
时间：5月24日周六晚上19：30 专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院        企业家学习教研负责人原湖畔创研中心    黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂      日常管理特训营研发负责人 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：为什么大厂企业都在做“战略季”一、战略的本质：假设与阶段性聚焦1.战略是一种假设战略是基于行业趋势、市场变化、社会环境及企业发展方向的假设性判断。l 核心逻辑：假设未来（如行业变化、技术演进），制定目标并拆解至部门；l 关键特征：需随现实动态验证与调整（如市场变化快，假设可能失效）。2.战略是阶段性在最有价值的地方取胜l 阶段性：战略非一劳永逸，需根据市场变化实时调整（过去市场慢，如今需高频校准）；l 最有价值的地方：聚焦企业定位中能构建独特竞争力的领域，形成核心壁垒（如差异化优势）。总结：战略需通过团队协作落地，在动态环境中验证假设，建立竞争“防火墙”。
第十节企业手册这样做
最大化终端覆盖率
终端覆盖率是品牌商最关心的名词之一，重要程度仅次于销量，在产品推广期甚至超过销量。终端覆盖率的计算公式很简单：终端覆盖率=服务终端数量/区域终端总数其中，“终端总数”需区分适应产品类型的渠道。比如啤酒为全渠道产品，应包括餐饮、传统流通、现代流通、特通渠等，而休闲食品则不能在餐饮渠道流通。所以，计算终端覆盖率同样要区分渠道类型，如餐饮渠道覆盖率、传统流通渠道覆盖率、现代流通渠道覆盖率等。餐饮、流通渠道的终端总数并不容易获得，但一般工商部门会有登记，如若拿不到，可以通过一个简单公式估算：传统流通渠道终端数量=区域人口数量/平均终端服务人口数其中，“平均终端服务人口数”可通过人口数据等计算。第六次全国人口普查数据显示，我国目前有1881个县，人口数量为81540万人，平均县域人口数量为43万左右{没查到}，而县域平均终端数量约为1900个，如果忽略城市和县域GDP差异，县域内的终端平均服务约226人。而餐饮渠道终端数量约为流通渠道终端数量的1.5倍，因为从全国数据看，一般餐饮渠道终端数量是流通渠道的1.5倍左右。以县域为例，具体公式如下：流通渠道终端覆盖率=服务终端数量/（区域人口总数/226）餐饮渠道终端覆盖率=（服务终端数量×1.5）/（区域人口总数/226）提高终端覆盖率的方法没有捷径，只能通过业务员逐个开拓，从短期来看是成本项，但从长期来看却是经销商提升自身核心竞争力的必经之路。终端开拓对于业务员的销售能力要求较高，但经销商的业务员能力往往参差不齐。因此，做终端开拓时，可将业务员团队分成两类，能力较强的业务员开拓新终端，而能力较弱的业务员维护终端，使业务员能力发挥最大化。
推荐序
做老板的人当中流传一句话：“如果你痛恨一个人，那就让他当老板”。做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独。我自己是中小企业老板顾问，同时也是一个管理培训公司的老板，我的感受是做老板不容易。 做老板的不易之处有三：一、老板没人管；二、老板没人教；三、老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么。这三个不易之处尤其是第三个，让在一个阶段里感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一个阶段里变得不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。 为什么原来灵验的做法现在不灵验了？ 一个根本的原因是企业规模的变化使得原来的做法失效了。企业典型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板只有事事亲力亲为才能找到业务和销售的突破点，找到这个点，业务就增长，老板也就忙起来了；为了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己虽然管业务很在行但管人却很不在行，等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，又会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构、定制度、设计薪酬、做绩效考核等才能应付；当企业再大一些，老板又会发现自己设计的、曾经很满意的、让企业上了一个台阶的东西不够用了，而要把业务做得更细更好没有专业知识是不行的，老板也不可能去学习各个方面的专业知识，换句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，与此同时还必须更关注企业的长远发展。 总而言之，在企业经营的不同阶段老板应该学会做不同的事情。但问题是老板不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段里应该做什么不同的事情。在我的《老板学》课程中，我对老板有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助。 如果一个企业的人数在30~50人以内，我们可以称之为小老板（这个称谓没有任何的贬意，只是为了说明的方便），像这样规模的企业在中国有2000~3000万之多。小老板的关键是找到企业的经营方向和经营模式，让自己的企业活下来。这个阶段，老板的管理其实并不重要，多数情况下老板在因为找不到业务的突破点而迷茫；之后便可能很得意，因为业务有了快速的增长；当人多起来的时候老板又开始迷茫，因为不知道该拿这么多人怎么办，通常这个时候就是老板转变角色的时候了。如果能完成转变企业就能再上一个台阶；如果不能，企业就会在这个规模上徘徊，慢慢变小甚至消失。 企业人数规模在50~500人的企业老板我们可以称为中老板，这类企业在中国的数量我估计在100~120万左右。这类企业的老板要管的事情既有经营，也有管理：经营上老板要学会制定和细化战略，但最重要的是学会为企业发展增加资源（人、资金、技术等）；管理上要做的事情是学会为企业定目标，学会调整组织架构为企业设计新的沟通方式（会议及报告）以及加强沟通，但最重要的是学会管人的方法（招人+留人+培养人）；在这些之外，是不停地学习——不仅自己学，还要带领下属学。因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情（人事管理、预算管理，信息管理等）还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，因此老板不得不在自己学的同时带领着同样不专业的下属学。 企业人数超过500人的企业老板我们可以称为大老板。我估计在中国这类企业的数量有20~30万家。大老板应该学会做的第一件事情是为公司确定方向和战略性目标，决不能延续以前的做法自己去制定具体的计划；大老板应该学会做的另一件事情是为企业打造管理系统（文化、监控、信息、人力资源等），通过系统让员工协调一致，而不是像以前管理具体的部门和人员那样；大老板应该学会的第三件事情是通过系统来激励、培养员工，而不是像以前亲自解决具体的问题那样。 你手中的这本新书《边干边学做老板-一个小公司老板的日常管理》，是一位虽然没有受过系统管理教育但有着十几年创业成功经验与失败教训的老板——黄中强先生的肺腑之言。黄先生已经成功走过做老板的第一和第二阶段。各位读者，如果你正处在创业阶段，或正在带领自己的企业从十几个人的小企业向中型企业过渡，或还在中老板阶段挣扎，我强烈推荐你阅读这本书。因为我相信这本书能让你通过作者真实的经验和教训避免一些企业成长过程中的错误，让你更准确地认识自己在未来应该做出的转变。这些来自实践的非常有用的几十个关于创业、用人、绩效、分工、激励、财务、营销、战略及日常管理等方面的做法和理念，可能和专家或教科书的观点并不一致，却能像我们第一次养孩子时从父母朋友处得到的很多实用的忠告那样，帮助我们的企业长大。 宋新宇  
二、规划与管理餐饮品牌
1.品牌定位(1)​ 市场定位、产品定位、品牌定位的关系。经营好一个餐饮品牌，必须要做好品牌定位。品牌定位不仅是企业成功的前提，更是品牌建设的基础。在餐饮经营和营销中，对品牌进行有效的定位，不但可以建立独树一帜的品牌个性与形象，还能得到大量消费者的认同和共鸣。当下餐厅不计其数，遍布大街小巷，不乏大同小异、山寨模仿之流，要在同质化竞争中脱颖而出，就必须拿出自己的特色。餐饮品牌定位正是在明确市场定位和产品定位的基础上，针对品牌的文化价值取向、个性化差异进行决策，在目标市场上塑造一个独立鲜明的品牌形象，使得消费者能够识别和认同。当然，品牌定位也不是一成不变的，要随着目标市场需求变化和产品更新换代不断优化升级。如图4-3所示。图4-3市场定位、产品定位、品牌定位的关系(2)​ 品牌定位的方式。品牌定位的方式多种多样，众说风云。笔者通过这些年的餐饮行业咨询服务经验，总结提炼了8种更适合餐饮企业品牌的方式，结合前面列举的11种市场定位方法，以及企业自身的产品定位，希望给众多传统餐饮企业提供一整套系统的定位方法论。①产品卖点（USP）定位。产品是餐饮行业的核心竞争力，好产品才会吸引更多的客流量。产品是品牌的基础，也是核心，产品卖点（USP）定位就是在对产品和目标消费者研究的基础上，打造并提炼产品差异化和特色的卖点，区别于竞争对手的独特部分。典型案例：西贝、雕爷牛腩等。②消费档次定位。档次定位综合反映品牌价值，按照品牌在消费者心中的价值高低可将品牌分出不同的档次，如高档、中档和低档，不同档次的品牌带给消费者不同的心理感受和情感体验。典型案例：米其林餐厅、南京大排档等。③目标人群定位。目标人群定位指对品牌自身的消费群体进行聚焦式定位，以某类消费群体的特定消费、生活方式为诉求对象，并且以突出产品专为该类消费群体服务来获得目标消费群的认同和归属感，树立品牌个性与独特性，让品牌与目标消费者紧密连接。典型案例：江小白、80后主题餐厅等。④抢占品类/市场空白定位。品类/市场空白定位是指企业通过研究细分市场，抢占市场上未被重视，或者竞争对手还未来得及占领的细分市场，推出能有效满足这一细分市场需求的产品或者服务，开创品类填补市场空白，或以差异化强化品牌领先地位。典型案例：加多宝凉茶、旺顺阁鱼头泡饼等。⑤比附定位。比附定位就是攀附大牌，比拟大牌来给自己的产品定位，希望借助知名品牌的光辉来提升本品牌的形象。一种是承认市场中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱、平分秋色；另一种是明确承认市场的第一品牌，自己只是第二，让人们对公司产生谦虚诚恳的印象，相信公司是真实可靠的，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入心智的序位。典型案例：德克士、巴奴毛肚火锅等。⑥认知习惯定位。传统餐饮普遍具有比较明显、固化的历史传承和区域特色，利用消费者对这一点的认知习惯，使品牌与之联系在一起，强化品牌正宗、地道的定位，更容易取得消费者的好感和信任。典型案例：眉州东坡、云海肴等。⑦情感定位。在一定程度上，消费者看中的不是产品的数量和价格，而是与自己的关系密切程度。情感定位就是顺应消费者心理变化，用情感吸引更多的顾客，追求与消费者情感上的共鸣、追求品牌与消费者某种价值观的吻合。典型案例：哈根达斯、褚橙等。⑧文化定位。将某种特定文化内涵融入品牌，形成文化上的品牌差异。品牌文化定位要围绕品牌文化核心价值开展，营造独特性、综合化的文化体验，引发消费者的价值观认同和文化共鸣，以此提高品牌品位，提升品牌形象。典型案例：儒宴（儒家文化）、老舍茶馆、静心莲（禅宗文化）等。
7. 医药新王朝，谁主沉浮
赵本山、崔永元和宋丹丹表演了小品《昨天、今天和明天》，是一代农民的生活盼望。马云说“今天很美好，明天很美好，后天很灿烂，但大多数人都死在明天晚上”，这是一代企业家对现实的挣扎和对未来的盼望。先声药业任晋生说，“我们不愿呼吸领先者扬起的尘土”，是一代医药企业家对明天梦想的追求。那么从昨天的故事，今天的现实，明天的构想中，医药企业家们如何发现价值、判断价值和实现价值呢？医药行业昨天很辉煌，属于机会。昨天的医药行业处在机会时代，而且抓机会的成本也不算高。这个时代比拼的是眼光、能力和速度，眼光就是看的远、看的准，能力就是做得到，做的好，速度就是起步快，超车快。有时候，我们受过去教育的影响，似乎一提到机会就想到机会主义，就是投资倒把钻空子，不是好人干的。今天我们把机会上升到战略高度，也就是对外部的政策、环境、条件进行研究。研究机会不是简单钻空子而是动脑筋。过去的主要机会有三个,即“市场增长带来的机会、监管体系不健全带来的机会、医药行业不规范竞争带来的机会”。靠一招鲜成功的企业非常多，中间体转身原料药，个人报批文号挂靠、处方药做学术、OTC打广告，普药三板斧“降价、返利和促销”;产品重包装,营销兑费用，财务靠倒票，管理搞大包。一夜暴富的个人不在少数，几年壮大的企业比比皆是，但是也有许多倒霉蛋，新机会没抓住一个，政策红利没沾到，老包袱没卸掉、老本几乎吃光，正像齐秦的歌，太多太多的话你的没有说……我只想对没抓住机会的企业说，太多太多的机会你都没抓住。也想对抓住机会的企业说，机会不多了，成本很高了，模式要改了。医药行业今天很迷茫，需要理顺第一，政策迷茫。政策决定生死，财务决定营销。今天的医药行业是政府主导的医药经济。政策既有中央的，还有地方的，既有省里的、市里的，还有县里的，影响医药行业的四大政策，即“药品审评审批政策，主宰新产品研发；药品定价政策，主宰价格；医保目录、基本药物目录，主宰支付；药品招投标政策，主宰资格和门槛”。还有已出台的新版GMP、仿制药一致性评价、未出台的流通环节管理办法等。今天的企业家必须具备政策解读能力，企业必须拥有政策解读和对接部门，即政府事务部。有人说，医药产业政策像太阳，照到哪里哪里亮，政策像月亮，今天圆，明天缺，政策像星星，白天看不见，晚上看不着。不过我乐观地看，尽管大家被政策搞的迷茫，但是现在的政策越来越稳定，越来越趋于科学、合理，越来越对真正有竞争力的企业有利，对产品好的企业有利，对大企业有利。国家政策就是要达到“降价、调整、规范、淘汰”的目的，而净化后对行业、企业是有利的。即便抓政策机会也需要能力更强，如果说前些年一定要先抓住机会再培养能力，现在则是一定要提升能力才能抓住机会。第二，战略迷茫。大企业忙并购，中等企业忙升级，小企业忙产品。并购的不少了，整合的怎么样，是资源还是包袱？企业规模不小了，升级的怎么样，是聚焦还是多元化？产品不少了，卖的怎么样，是缺产品还是缺模式？原来抓机会阶段，大家还有主心骨，也就是发展是硬道理，一门心思往前奔，但是环境、条件、竞争对手变化后，反而企业家懵圈了，不会玩了，驾驭不了大企业，失去了方向感。原来缺钱企业会干，今天有了钱，企业反而不知所措。到底是有所不为，有所为，还是无所不为？是战略上主动求变，积极开展多元化，还是战略聚焦巩固发展核心领域？企业开始想不清楚了，开始在战略上迷茫和摇摆。大家一头扎进大健康，有的是主动求变，有的是财务报表所逼。做化药的做中药，做中药的搞化药，做化药的搞生物药，做生物药的搞器械。大家一定要小心全产业链这个词，在国外很少有医药集团在发展阶段涉及全产业链，相关多元化很谨慎，更不敢搞非相关多元化，只有中国企业才这么干，不知是我们胆大还是心大。有些医药企业战略多变，有些企业包袱沉重，有些重组加速，我们看到有些企业当前最主要的问题是解决战略布局、产业升级、产品创新、资源整合问题。迷茫在于有的企业因为机会太多，不会选择，不会做；还有的企业就是没有机会，有病乱投医。第三，模式迷茫在2013年初，我曾预言，营销将无模式可循。我在文章中写道“目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越重，陷入怪圈，苦不堪言。可以学标杆，但不能照搬标杆企业，在打法趋同的情况下，CBA球员是打不过NBA的，无论是身体条件，还是战术体系，反而需要在虚心学习的基础上，保持自身特点。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新和变革。GSK事件证明，本来最为正规的外企学术推广模式，也受到了质疑，产生了动摇，一时间，大家不知所措，也不知营销路在何方，霎时间集体迷茫。外企代表集体放假，内企也是小心翼翼。大家只是盼望，风波尽快平息，还是用老模式老方法吧，最熟悉也最有效。其实，只要竞争存在，就会有创新模式出现，只是现在还在夹缝中苦苦寻求、探索，但什么模式能够成为独门绝技还得拭目以待。发展模式上也出现迷茫，资本并购的大戏演完了，板块叠加的故事讲完了，接下去故事如何讲？内部整合没到位，接下去怎样做资本和实业双轮驱动，是物理整合板块叠加，做加减法，还是化学反应，做乘除法？当企业驱动模式从“政策驱动、营销驱动”两轮驱动模式转变为“产品驱动、资本驱动、品牌驱动、管理驱动”四轮驱动的时候，如何驾驭？投资模式上从财务投资转变为实业投资，在天使、VC、PE等金融投资基础上，成立产业发展并购基金，用产业投资理念的管理，而非纯金融投资理念，管理模式如何转变？如何从财务管控层面，实现战略管控、运营管控，集团总部如何对下属企业实现业绩管理的同时、实现标准管理、行为管理、文化管理，从支持、服务、指导层面上升到运营管理层面，研发模式是自主开发，还是合作开发，或是将并购企业作为研发手段……走哪一条路，都需要明确选择。明天很灿烂，属于强者我相信大多数人会和我一样，认为未来的中国医药行业明天会更好，也一定会诞生世界级的中国本土企业。因为，政策环境趋于稳定合理、企业家思考趋于前瞻理性、竞争环境趋于净化规范，中国政府的大力支持，最主要是符合经济发展规律。2013年诺贝尔经济学奖获得者罗伯特.席勒认为，没有人能最终改变市场规律，中国经济学家张维迎也撰写文章《市场经济最道德》，不论是强人还是政府，最终都会臣服在经济规律下。可能现在实现的手段是资本，未来的手段一定是实业，市场一定在中国。不管时间多长、路多远、难度多大，我坚信这个结果。中国医药企业不要好高骛远，只要做好国内市场就足以壮大，国际化是必要的，提高标准、占领制高点，抢占国际发达国家市场，拓展新兴不发达国家的新市场都是必要的。但放眼国际的第一个目标应该是立足国内、服务国内、做大国内。按医药工业十二五规划，到2015年将打造一批规模化企业，销售收入超过500亿的5家，超过100亿的100家，前100位企业的销售收入占全行业50%。政府的规划宏伟而诱人，但是还是要企业去实现。时代方略参与了多个企业的战略制定，知道并了解将有一批企业在行业领跑，在2020年将会达到历史最好水平，成为超过千亿的超级企业。但是这要经历一个战略转型和升级的过程。当前，行业竞争格局正在悄然发生变化，从战术竞争转为战略竞争，从销售竞争转为市场控制力竞争，从局部竞争转为整体竞争、从同质化竞争转为差异化竞争、从产品竞争转为营销服务竞争、从单个环节竞争转为链条竞争。也就是只有具备了整体优势，才能领跑行业，领先对手。行业小步慢跑，企业大步转型，医药行业已经进入战略决胜期行业在小步慢跑，企业在大转型。企业家应该积极行动起来，领先一步，略胜一筹。协同发挥效率，组合产生结果，未来的王者应归属资源效率高、要素组合强的企业，即“战略领先、人才领先、科技领先、模式领先、品牌领先的规模化、专业化、品牌化的领先型企业”。而不属于这样的企业：“简单靠抓机会成功、简单靠营销模式成功、没有战略、没有核心竞争力、没有管理、没有人才的企业”。
  
    
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