领导产品才有防御问题，挑战性产品不存在防御竞品问题

对于防御性产品的问题，我们需要首先明确的是：占据领导地位的产品才有防御竞品的问题，新产品及挑战性产品均不存在防御竞品的问题。

现实中有很多企业，产品既不是领导者，也不是区域市场份额的第一位，却总是对竞品动态非常敏感，竞争企业一出产品，就在考虑是否推出相似产品进行“产品拦截”。

对于不是市场份额第一的产品来说，按照策略性产品或创新性产品的营销战略执行即可。其在市场里是挑战者角色，只会发生被挑战的领导产品的防御问题，根本不应考虑自己的防御问题。

在逻辑上，挑战产品的防御，是一个自相矛盾的概念，出现这种思维错乱，只能说明其挑战性产品可能失败或错误。

在产品没有成为品类市场份额第一或区域市场份额第一之前，不存在防御性产品的问题。如果原来产品的策略没有问题，应该坚持将原有产品做好，或者说自己的产品应该是“杀手”，是让自己变成领导产品的问题，而无须考虑防御问题。

防御竞品的新顾客利益点，不必防御竞品的价格竞争

领导品牌（产品）只有在两种情况下才需要考虑防御竞品的问题：主动防御与被动防御。

主动防御是指领导产品出于打击竞品的目的，主动设计防御性产品，将竞品拖入某种困局之中。

宝洁P&G2004年在中国市场投放零售价99元的飘柔洗发水，意图是通过低价产品“清洗”市场。但低价策略与飘柔的品牌形象差异很大，这一主动防御产品不仅没有将本土洗发水产品清洗出市场，反而令飘柔品牌受损。宝洁在2005年末取消了这个低价产品，飘柔重回高价、高形象的路线。

飘柔的案例说明，领导产品采用价格战，特别是在建立了中高端产品形象的背景下，采取低价产品进行防御性进攻，是错误的防御产品策略。

比宝洁“低价飘柔”教训更深刻的是“双汇与春都的火腿肠大战”。春都的低价防御让品牌美誉度毁于一旦，最终陷入破产境地。双汇与春都火腿肠之争是领导产品防御不当的案例。这场真实的商战说明，领导产品不要因为竞品而改变核心产品价值链，必须谨慎选择防御竞品的战略及战术。

我们再看领导产品防御成功的案例。

康师傅方便面，一直雄踞中国市场方便面品类第一品牌，其中红烧牛肉面更是方便面品类销量最大的品种。

康师傅方便面20年来每年都在与各种各样的挑战者战斗：2000年前最大的挑战来自统一集团。但统一在经过“小浣熊”、“来一桶”等连环攻击战役后，整体上不再具备挑战的能力；2000年后，今麦郎、白象等从口味、价格、区域市场，五谷道场从品类创新等角度发起挑战，但康师傅红烧牛肉面却越战越强，已经成为消费者认可度最高的口味与品种。

在方便面争霸史上，对康师傅方便面最有威胁的一次挑战，是统一从1997年起发动的系列攻击战。

在台湾食品界称王的统一1996年进入大陆市场时康师傅方便面已经占据了主导地位。统一推出小浣熊干脆面，投入大量的广告宣传，虽有小成却未能改变市场格局，原因在于统一产品选型的错误。“小浣熊”这个产品过于儿童化，方便面的重度及大量消费者并非儿童，用这样的产品进行攻击，出现叫好不叫座的情况。

在此背景下，统一策划了一场“面饼重量”的战略进攻。

过程是：统一推出“统一100”方便面并发起大规模市场进攻。“统一100，满意100”的广告语朗朗上口。康师傅两个月后迅速推出“面霸120”进行拦截，以霸气对统一。

正当消费者为选100还是120烦恼的时候，统一“来一桶”横空出世，方便面的重度消费群被一桶打尽。

统一“来一桶”抢在康师傅桶装生产线半年左右全面上市，抢得了先机，但康师傅的桶面很快进行了全面市场反扑。最终康师傅的“市场下沉，渠道精耕”显示了威力，统一“来一桶”最终也没有改变市场格局。2002年，康师傅年销售方便面62亿包，统一仅25亿包。

统一策动的这场面饼重量之战，是一次漂亮的侧翼进攻战，康师傅及时进行了产品防御，逐步遏制统一的产品进攻势头。

统一的高明之处，是选择转移消费者关注点的营销策略：用“面饼重量”这一关注点将消费者从品牌选择转入品种选择，消费者选择路径被重新界定：由口味、品牌转变为选择重量（实惠）。这一招使康师傅的强势（品牌力、产品力）无法成为截击的武器，造成“敌虽众，可使无斗”的战略局面。

在这种情况下，如果康师傅不采取拦截措施，统一100则将一路凯歌。康师傅很快推出“面霸120”加入战团，这一被动应战的拦截产品进一步强化了“面饼重量”概念的重要性，双方的广告战强化着消费者的认知，也正中统一下怀：为来一桶的登场铺好了道路，想成为重量之战的终结者。

但为什么统一“来一桶”没有最终成为翻盘的产品呢？我们认为根本原因是统一没有将“来一桶”做成品牌，而康师傅却将桶面变成了品种。

“来一桶”在统一产品群中始终只是一个品种的角色，统一没有围绕“来一桶”进行产品的结构化，增强其作为品类品牌的认知。康师傅桶面上市后，轻易就将关注“面饼重量”的消费者拦截了下来，统一就失去了将“来一桶”塑造成为品类第一产品的战略机会。

从飘柔低价产品的主动进攻战到康师傅对统一的被动防御战，可以总结出领导产品竞品防御结构化的第二个重要原则：重点是对具备新的顾客利益点的竞品进行防御，不要防御价格竞争。

竞品防御结构化的基本原则与方法

1.竞品防御结构化的三原则

首先，不要改变市场份额第一的领导产品价值链，不仅不要改变，可能的情况下，应该让领导产品的性价比更高，这是最好的防御。

其次，不要跟随竞品的价格竞争，更不要主动发动价格战，除非此种价格战如格兰仕的价格战一样，背后有产能集中（或者说垄断）作支撑。

最后，要重点防御有新的顾客利益点的竞品，领导产品要尽快将新顾客利益点据为己有，或者让竞品的创新利益点变成一个共有的、普遍的利益点。

2.竞品防御步骤

首先，针对竞品进行精确的市场情况调研与分析。解析竞品的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入后的市场反应等。

其次，基于这些数据，判断竞品的策略重点、主要驱动力。

再次，渠道拦截为主，慎用广告对抗，直接在终端（顾客接触点）上进行拦截。

最后，准备一个专用的拦截性产品，采取“五同一异”竞争导向设计产品。五同：包装物（瓶形、材料等）同质、产品内容（如口感、技术指标等）同质、产品标签（如瓶标）风格同质、通路促销方法（如铺货政策、返利等）同质、消费者促销（如再来一瓶）同质。一异：渠道价值链重心差异，如竞品将渠道重心放在开盖有奖及分销商激励，则本产品可以加大对终端店主或终端服务人员的激励等。

这个储备性防御产品不要在竞品推出后马上跟进，企业要尽量按照年度计划制定的战略及战术去执行，在竞品上升势头出现难以阻挡趋势的情况下，再快速导入防御性产品。

实际上，领导产品如果首先做好自己的产品结构化，按照自己的既定计划去执行，挑战者产品如果没有创新性的顾客利益点及很大的市场投入，无非是上市时来势汹汹却很快又会陷入动销缓慢的境地，领导产品扎好自家篱笆，完全可以不战而胜。

在竞品防御策略上，过快反应、错误反应，比不作反应危害更大。“致人而不致于人”，永远是竞争的基本战略原则。

领导产品只要“调研在先、全程监控”，挑战者如不是革命性创新产品，想冲破领导产品的结构化大坝，绝不是旦夕之功就能实现的。