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四、锱铢必较，颗粒归仓——国有资产交易不规范
主要表现（1）国有资产交易没有按照《国有资产管理办法》《企业国有产权转让管理暂行办法》，以及集团和公司规章制度履行相应的决策、批准程序。（2）没有严格执行“三重一大”决策机制，根据法律法规、公司章程及内部管理制度形成有效的书面内部决议。（3）未依法履行信息披露、审计、资产评估、评估备案、竞价方式等强制性程序。例如没有对拟交易产权进行审计和资产评估，或审计、评估结果不真实；未通过产权市场采取拍卖、招投标、网络竞价，以及其他竞价方式进行国有产权交易；未经国资监管机构批准或国家出资企业审议决策，采取了非公开协议转让方式；产权转让项目首次正式信息披露的转让底价，低于经核准或备案的转让标的评估结果等。法律后果（1）国有资产交易行为是指履行出资人职责的机构、国有及国有控股企业、国有实际控制企业，转让其对企业各种形式出资，以及所形成的权益、增加企业资本（政府对国家出资企业增资除外），以及重大资产转让行为。国有及国有控股企业、国有实际控制企业包括：①政府部门、机构、事业单位出资设立的国有独资企业（公司），以及上述单位、企业直接或间接合计持股为100%的国有全资企业；②前述①所列单位、企业单独或共同出资，合计拥有产（股）权比例超过50%，且其中之一为最大股东的企业；③前述①和②所列企业对外出资，拥有股权比例超过50%的各级子企业；④政府部门、机构、事业单位、单一国有及国有控股企业直接或间接持股比例未超过50%，但为第一大股东，并且通过股东协议、公司章程、董事会决议或其他协议安排能够对其实际支配的企业。（2）根据国家《企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》《企业国有资产交易监督管理办法》等规定，企业国有资产交易应当履行相应批准程序，严格执行公司“三重一大”决策机制，履行信息披露、审计、资产评估、评估备案、公开竞价等强制性程序。如果未履行法定强制性程序的，交易合同存在被认定为无效的法律风险，还可能造成国有资产流失。如果有关人员违反规定越权决策、批准相关交易事项，或者玩忽职守、以权谋私致使国有权益受到侵害的，由有关单位按照人事和干部管理权限给予相关责任人员相应处分；造成国有资产损失的，相关责任人员应当承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。防范措施（1）无论交易方是国企或民企，均应遵守国有资产交易法定强制性程序，禁止未经相应批准、未形成有效的书面内部决议、未履行信息披露、审计、资产评估、评估备案、进场竞价交易等,对外转让、收购股权、企业增资及重大资产转让。（2）股权交易中，未经批准,集团公司评估机构备选库外机构不能开展业务，不得聘请不符合相关资质条件的评估机构从事评估业务。（3）不得向评估机构提供虚假情况或资料,不得与评估机构串通作弊，导致评估结果失实。（4）产权转让项目首次正式信息披露的转让底价，不得低于经核准或备案的转让标的评估结果，非公开方式转让时转让价格不得低于经核准或备案的评估结果。
一、成本比重分析
对各维度或维度组合的成本进行比重分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的成本，如表6-19所示。表6-19各"货物类型+路由"的成本相应的比重如图6-11所示。图6-11各"货物类型+路由"的成本饼图
43信任先行，多维管理
现实世界中没有无限的预算，足够长的时间和非常顺利的项目，在项目过程中不多不少总会有一些影响项目向前发展人和事。处理好人和事，推进项目达成目标，这是项目经理的主要工作，也是项目经理存在的价值。作为项目经理我们要营造信任氛围，给项目团队成员足够的支持和帮助以提升团队成员能力和有效解决问题。有时候我们可以是后面抽鞭子的‘坏人’，有时候我们需要成为团队成员的“导师”指点迷津。【案例】8A公司的陶菲成功通过了客户G公司财务变革项目的亚太区项目经理，很快也便走马上任了。客户G公司这个项目是他们财务的全球性的变革项目，从传统的财务运作模式变革为目前比较先进的三级管理模式，整个财务架构分战略财务、业务财务和共享财务，同时尽可能统一各地区分公司使用的财务系统，进而在各地区分公司推行全球财务标准流程。财务模块分为应付账款工作流、应收账款工作流和总账工作流。每个工作流配备了一位来自总公司的业务专家负责推动流程标准化，应付账款的是来自印度的萨钦。项目开启了第一阶段的工作，影响分析研讨会，也就是要推行实施公司的全球标准流程，对于亚太区有什么影响，有哪些部分是无法按照公司标准流程走的，分析原因及找到解决方案。三个工作流都风风火火开启了各自部分的影响分析，第一周进展还算顺利的，唯有应付账款部分进度比较落后。也就在那一周的周五，陶菲收到了客户来自中国区的应付账款经理陈琛的邮件，邮件是这样写的：陶菲，你好！       经过这一周的影响分析研讨会，我有几个情况想跟你反映一下，也希望你能帮忙协调，在接下来的不同主题的分析影响研讨会有所改善。​ 我们认为，这位印度的业务专家萨钦无法理解中国的业务流程，总认为什么都可以套用全球标准，我们有比较复杂的国情和比较复杂的税务。而且每场研讨会效率比较低基本拖堂半个小时以上，不知道能否安排了解中国业务的专家来负责我们这次的影响分析？​ 会后我们收到差异日志的时候，发现萨钦没有很好地把我们的差异情况记录在差异日志上。我非常担忧后期系统的设计没有考虑我们的特殊情况而无法满足我们业务的需求。​ 这一周的研讨会，我们没有提前收到研讨会的具体主题内容，会议邀请也没有很明确些清楚，导致我们有部分研讨会没有相关流程的同事在场，我希望下周的研讨会能够提前通知主题内容以保证有相关的人员参加。​ 虽然你需要兼顾其他工作流的安排没法每次参加我们应付账款的研讨会，但我希望你能花时间了解一下我们这边的情况并做出快速调整。谢谢！陈琛       于是，陶菲连忙翻看了这一周其中一个主题的研讨会的录播。       在讨论到中国发票的入账的时候萨钦反复强调：“一张发票对应一个采购订单，这个是我们的标准，像中国香港一样，中国内陆也是需要按照这样的标准。”       “我们都理解这个标准，但是在中国有些供应商通常会一个采购订单对应有多个发票的情况，极少也有一个发票对应多个采购订单，这是我们的国情，有时候是因为地方税局的限制，单张发票金额不能超过一定数额，所以供应商也只能拆分金额开具几张发票，请看看如何处理。”陈琛说道。      “请你们跟供应商沟通，以后必须要一个发票对应一个采购订单，如果不符合的让他们重新开发票。”      “我们的一些项目工程是这样的，首先我们会支付一定的预付金，然后按照合同要求会有分期付款给供应商的情况，最后有一笔尾款是要求相关部门确认工程完工后一定时间没有质量问题才付款的，所以不能简单的设定一个付款期限让系统自动到期付款的。”“请你们跟相关部门沟通，要求在合同上注明最后尾款的付款时间，这样你们就可以按照我们标准流程处理了。”“站在业务部门的角度，这个尾款的时间确实是有点困难，在签合同的时候定下来，而且站在公司角度提前确定这个时间也未必有好处。”财务的其他同事讲道。……种种类似的讨论，没有什么结论，更坏的情况是萨钦没有把所有这些差异点登记到差异日志做后期跟进。陶菲找到了萨钦了解情况，这个时候他看到萨钦有点受挫。他也诉苦：“我在做北美差异分析的时候根本没有那么多的特殊情况，而且有的地方真的理解不了……”陶菲并没有第一时间向萨钦摆出问题要求整改，而是耐心地听萨钦各种诉苦并表示理解，最后才跟他一起探讨目前遇到的问题和改善方案。她把自己看到的问题摆出来并提出了自己的想法：“我们推行标准化流程这个是很好的方向，但我们也不是一味地为了标准化而标准化，我们要看看标准化后是否带来价值和收益。如果当地有特殊的法律政策要求，或他们原来的做法就非常高效而且控制措施有效，我觉得可以是例外，不一定要跟着全球标准走……”接着陶菲采用引导式的沟通跟萨钦探讨怎样做才可能做出正确的决定，更有效地解决问题，整个过程均表现出对萨钦的信任。后来所有调整措施都是萨钦自己提议出来的，并进行有效实施。陶菲也通过HR/PMO的协助找到了位对中国财务业务了解的专家协助萨钦了解中国国情，并制定有针对性的解决方案。萨钦的态度也很好，非常配合，在接下来的研讨会及问题沟通解决方面有了非常大的改善。【案例分析】信任先行，多维管理，给项目团队成员足够的支持和帮助以提升团队成员能力并解决问题。案例中，项目经理陶菲收到中国区财务经理投诉后并没有对萨钦指责施压，而是耐心倾听他的诉苦并首先运用同理心表示理解和共情，接下来才是引导他分析和解决问题，整个过程都展现了她对萨钦的充分信任。当项目出现问题的时候，项目经理对于犯错误的团队成员不能随意进行指责和施压，相反项目经理要安顿人心，对项目成员予以充分信任，给予支持和指导，以协助他们分析解决问题。他们也会在信任中成长提升和努力完成任务。其实项目经理应该尽早识别团队成员的弱项，技能缺失等问题，而且越早越好。这样可以在早期做一些团队技能培训，人员安排上尽可能做到双保险，以及在项目计划中预留一定的缓冲。那么，项目经理在实际管理项目的时候如何做呢？首先，我们要主动观察自己的团队成员。很多时候，团队成员未必能意识到自己能力不足，或主动坦诚自己能力不足，并向上一级提出需要指导。这时候，项目经理需要多关注这些情况：工作时间明显上升，工作汇报没有抓住关键点，出错或交付质量较差，客户不良反馈或投诉等。案例中，萨钦在研讨会上经常需要拖延半个小时以上，这些情况项目经理需要敏感发现问题并及早重视处理。其次，项目经理要关注如何给予团队成员足够的帮助以提升能力并解决问题：团队成员能力与其工作要求不匹配，应立即采取措施指导帮扶。具体技能，业务流程方面，可以寻求业务部门，人力资源安排培训和专家指导。逻辑思路，分析解决问题能力，沟通和客户关系等方面，项目经理可以给予指导和帮扶。最后，在项目成员是否需要替换的问题上，我们的建议是：换人不是一个优先选项，因为项目资源都是比较紧缺的，很难短时间找到适合的资源，项目时间的制约也是需要考虑的。除非项目成员与所需能力差距甚远，并且经过培训帮扶后无改善，或者是团队成员态度有问题（这个应该在项目组建和招聘是可以识别规避），这些情况下才考虑换人。参照图6-1能力态度（意愿）四象限决定管理方式及是否应该换人。图6-1项目成员能力态度四象限
二、全面预算管理让企业管理变简单
一般来说，企业管理当然不简单，尤其是随着企业的发展壮大，产品越来越多、规模越来越大、人员层级越来越多，管理自然是越来越复杂的。如果不能有效化解这些规模变大之后的灵活与敏捷的问题，那么企业一定会患上大企业病，出现规模不经济的情况，最终被打败。在企业界，规模大不一定必然会导致成本低，大企业轰然倒下的案例不在少数。事实上，企业经营过程中往往会碰到很多矛盾。很多企业管理者经常像救火队长，天天要解决内外部的各种问题。随着企业规模越来越大、人员越来越多、内部组织架构越来越复杂，这些矛盾暴露的频次越来越多，处理起来也越来越困难。许多企业普遍面临这样的困境：​ 企业的经营往往依赖“英雄”，人事调整往往让企业伤筋动骨；​ 企业内部沟通复杂，很难达成共识，目标总是反复博弈；​ 企业的经营效率并不高，资源消耗巨大；​ 企业效益改善并不明显，盈利能力不强，波动频繁；​ 企业现金流状况不佳，很容易受外部宏观环境影响；​ 各项成本压力越来越大，费用管控总是两难；​ 面临转型升级或者业务重构时，企业的困难与挑战就特别多；​ 内部经营人才断层，交接班往往成为大难题……在企业经营管理中，时时存在许多两难的矛盾。很难说有绝对的解决之道，不论企业多么强大、优秀，也会经常遇到。如何有效解决？不能是过程中通过领导者的管理艺术、中庸之道来处理，还是要回到企业经营这条主线上，通过共同的逻辑、共同的管理语言，以体系化的思维来面对、处理，做好平衡。我们发现，一个根本问题就是企业的“谋划”不够，导致日常经营需要决策的工作太多，随着组织与规模的复杂，就造成了越来越多的困惑。而管理者因为总是在日常事务中“纠缠”，又导致他们的前瞻性、系统性弱化。进而发现，许多企业的“全面预算管理”是缺失的，企业内部的财经数据基础薄弱，导致许多管理动作失去标准、管理规则无法精确、管理工具失效，这就形成了恶性循环。如何解决？全面预算管理就是一个很有效的工具与方法。通过本书对全面预算管理的解释，我们应该能得到一些启发，可以有效地面对并且合理解决这些问题。同样，许多企业都很重视战略，因为方向不能出问题。但是我们也应该看到，除了极少数的科技型行业与企业，在同一个行业，不同企业对行业本质的认识其实没有想象得那么大偏差，极少出现一个企业在战略思考上遥遥领先，能够看到其他企业看不到的机会，通过战略与商业模式就能长期立于不败之地的情况。我们也看到，许多企业对战略是非常重视的，但是战略执行的效果却往往不佳。为什么？很大程度上是没有细节的解码与跟踪，或者只是通过重点工作进行管控往往会顾此失彼。因为经营是一个庞大的系统，有方方面面的变量。因此，通过财经逻辑才能够化繁为简，把复杂的经营管理变简单。许多公司也有做计划、做预测，但是传统的计划管理往往是这样的：链接战略目标和预算系统处于预算上游。计划指标的确定主要采取自上而下的方式，计划指标单一，不能覆盖整体经营活动，而且主要以定性预测为主，兼顾定量分析。通常业务经营计划与财务预算分离，经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够，参与的人员也只有部分管理人员，甚至可能主要依靠财务人员编写。而全面预算管理是这样的：连接计划和绩效系统，处于计划下游。预算目标的确定与下达，采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议，全面系统覆盖企业经营活动。其呈现形式主要通过数据以定量形式反映，有标准、精确的方案，并且存在严谨的钩稽关系，在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接，业务预算、资本支出预算有机地集成在一起。其参编人员并不局限于财务人员，而与企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核的全过程。为什么预算管理能够让企业经营管理变简单？因为预算以数据为基础，数字本身就是具备简单的力量。预算管理就成为一个更合理、更严谨并直接与企业经营报表融为一体的框架，能够梳理经营逻辑、匹配关键资源，以预测为基础，进行量化反映，不需要太多复杂的描述，从而能够更清晰地权衡动作、界定权责、协调公司各部门利益，获得业绩考核的承诺基础，是一种规划和控制工具。‍预算管理是企业平衡各项资源的有效方法。包括：​ 收入与费用平衡；​ 成本发生与行为责任平衡；​ 贡献业绩与奖励平衡；​ 现金流入与流出平衡；​ 人力、物力、财力平衡；​ 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡……没有其他任何一种工具，能够既简单又全面地起到以上作用。我们在许多企业经常会发现，经营团队在日常经营中会出现各种救火的情况，也遇到各种左右为难的考验，一个很重要的原因就是在预算的时候重视不够、考虑不周、推演不足，最后导致临时出现各种无奈。这个时候，怎么解决都是难，最终不得不陷入行政权力或人事关系的漩涡。如果能够走上全面预算管理之路，真正让管理创造价值，并且简化内部管理，解放决策层的生产力。对处于转型期的众多企业来说，更是一个有利的武器。当然，要用好这个工具是有难度的。尤其对传统的经验式管理者来说，意味着要改变自己的管理习惯。而且全面预算管理是一项与业务经营融合才能起到作用的管理活动，从开始实施到有效果不是一朝一夕的事情，而是一个持续不断的过程。这也往往令一些总是希望短期见到效果的企业中途放弃。遗憾的是，这个工具的重要性一直被大多数中国企业忽视，在有限的使用这个工具的企业中，也常常存在一些认识上的误区。这样一来，全面预算管理的工作往往成了走过场，预算文本自完成之日就是其寿终正寝之时，基本会被束之高阁，再也无人问津。纵观管理现代化的历史，其实就是一部全面预算管理的发展史——因为财务会计的发展使得企业规模不断扩大、企业间交易更快速更紧密成为可能，财务管理也不断从信息记录职能演变为配置资源、解码经营的过程，在此过程中更是产生许多财经标准，直接成为企业经营的标记。不论是收入、成本、费用、利润这些显而易见的科目，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、库存周转率这些经营标准。
5.如何培育包容、进取的管理文化
经常有人抱怨，在工作中，做得越多，错得越多，评价越差。就我了解的情况看，这样的企业还不在少数。在一些“看似绩效考核搞得好”的企业里，这种情况更为严重。原因是，许多企业的考核制度采用的是“减分制”，假设某人没有犯错就得100分，每犯一个错误就根据错误的大小减去相应的分值，最后根据得分高低评价好坏。可以设想，那些无所事事、工作担当少或精于算计的人，往往可以与错误不沾边，评价较高。而一些工作担当多、像陀螺一样忙、傻乎乎不计后果的人，因为错误多，评价就低。除此之外，在这些企业里，管理层往往会把自己定义为“精英”，将一线员工视为“工具”，缺乏平等沟通的渠道，后果是管理者抱怨员工“没有责任感”，员工则憎恨管理者“不近人情”。   慢慢地，员工的积极性将受到抑制和挫伤，最后形成一种毛主席所说的自由主义泛滥的惰性文化，事不关己，高高挂起，多一事不如少一事。长期下去，后果十分严重，变革、改善等美好的事物在这样一个企业里将永远不可能发生，企业的竞争力可想而知。如何培育包容、进取的管理文化，我的建议有三：首先，经营管理者必须来一次彻底的经营观念转变。管理者首先要认识到，在企业尤其是制造型企业里，员工特别是一线员工才是创造价值的主体，决不能低估员工的智慧（而非知识）和创造性。管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务，而非传统意义上的“监督、管理”。学会尊重员工的人格，为员工创造良好（愉悦）的工作环境，把“以人为本”的优秀管理思想真正体现具体的管理行动上。其次，企业要鼓励员工不断挑战更高的目标。对员工的考核应该更多地着眼于员工挑战目标的行动（改善=改方法善结果）上，而不是紧盯在具体目标的达成上。容忍挑战（改善）中的失败，愿意为员工的失败付学费。这样说，可能会招致一些“结果至上”的人的反对，但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。在理光，总裁经常说的一句话是，可以容忍改善变革中的任何失败，唯独不能容忍“固步自封和因循守旧”。原因是，没有了员工的挑战，没有了员工对工作的热情，再周到的考核和管理都只能让你做到一般甚至更低的水平。除此之外，还应该导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制，并辅之以相应的（精神为主，物质为辅）奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来，你也许就可以进入一个新境界，因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。最终，企业包容、进取的管理文化就可以形成。要注意，促进全员参与才是问题的关键，少数精英分子的所谓“变革”终究不能为企业带来持续的竞争力，也不可能形成积极变革的管理文化。当然，要实现这种转变，并没有像文章阐述的这样简单，需要企业经营管理者拿出智慧，认真学习，付出耐心，并矢志追求……
三、英文著作
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二、渠道优化的方法
随着医药流通行业集中度的逐步提高，需要对渠道内贡献度差的经销商进行渠道精简。在渠道优化的过程中，对能力差、诚信差的经销商进行淘汰精简，对缺乏核心经销商的区域，寻找有能力、有思路的经销商进行填补或由周边区域核心经销商覆盖，逐步优化渠道结构，提升渠道整体的覆盖能力。第一，经销商分类：根据近三年的销售业绩、管理能力、服务能力、欠款能力等方面对各区域经销商进行分类。对销售业绩差，忠诚度低的经销商首先终止合作，予以淘汰。第二，库存清理：对于经销商自身管理能力不足的客户定期检查库存情况，或者由于政策原因导致的库存积压，以及特殊的市场原因造成的库存积压，比如两票制，飞检等，需要及时的结合市场情况来清理库存。第三，欠款清理：对欠款低于1万元的经销商要求其直接还款，对于欠款数额较大的经销商，与其签订还款协议，并明确规定的还款方式与还款日期。第四，根据不同市场不同情况的经销商现状，针对经销商进行不同程度的优化和管理。首先，无核心经销商的区域：通过多种渠道和方法，优选经销商，争取找到能够合作的经销商。如果实在没有，找到其他区域能够覆盖的经销商来覆盖。其次，一家独大的区域：如果该经销商不能很好的配合，则需要开发其他有潜力的经销商，引入竞争机制，共同拓展市场。第三，两家以上经销商的区域：是比较理想的状况，支持和帮助配合度高的，有发展潜力的经销商做大做强。实行项目授权、引导其做专做强；引入竞争机制，实行某项目PK，提升经销商的积极性，并重点培育某家经销商，将其打造成王牌经销商，起到给其他经销商带头的作用。
（十）甄选保险，远离风险——工程保险问题
主要表现（1）总包合同中将本应由建设单位办理保险的义务转移至总包方，但合同价款报价中并不包含该投保费用。（2）总包合同已经明确要求由总包方购买保险的情况下，总包方为节约成本，不重视工程保险的购买，一旦发生各类意外事故（如发生洪水、泥石流等自然灾害引起人员伤亡或重大财产损失等），相关损失无法得到弥补，由总包方承担巨额损失。（3）订立保险合同时，未注意或充分考虑投保单、保险单及其他保险凭证上关于保险标的、保险责任范围、免责条款、免赔额度及保险期限的规定，导致发生保险事故后被保险公司拒赔。（4）发生保险事故后，未及时通知保险公司查勘定损，或未及时固定和收集证据，导致后期举证困难，保险理赔难度加大。（5）将工程转包或违法分包给不具备用工主体资格的分包方，该分包方未为其招用的工人购买工伤保险或商业意外险，施工作业时分包方工人发生伤亡事故。法律后果（1）如合同中明确约定由总包方办理各类工程保险，而总包方未办理，一旦发生保险事故，受益人无法得到足额赔偿，总包方作为投保义务人，需补足受益人本应从保险金额中获赔的金额。（2）保险合同条款约定不利，或总包方未重视证据的固定和收集，发生保险事故，被保险公司拒赔。（3）如总包方将工程转包或违法分包给不具备用工主体资格的分包方，该分包方招用的工人在进行施工作业时发生伤亡事故，保险公司不予理赔，总包方应对该工人承担工伤保险责任。防范措施（1）总包方应重视工程保险的风险防范作用，签订总承包合同时，应明确各项保险投保义务的承担主体，同时应充分考虑保费是否包含在合同价款中；严格按照合同约定购买相关保险。（2）与保险公司签订保险合同等相关文件时，应仔细研读相关条款并综合考虑保险范围、赔偿额度等，选择合理的保险公司及适合该工程项目的险种。（3）发生保险事故时，应及时通知保险公司，并做好现场保护和证据资料收集工作。（4）通过合法途径选择具有资质的分包方，要求分包方为其从事危险作业的工人办理工伤保险及意外伤害保险，并向总包方备案保单复印件；禁止将工程分包给不具备用工主体资格的分包单位。
（一）境界之一：完成既定任务型（低级境界）
有一些厂家对经销商不重视，每年与经销商签订合同也是草草了结。双方签订工作只是一种形式，双方对合同的具体条款、数字等一般不会计较，双方签字盖章即算完成。出现这样的情况，有的是出于客观的原因，如销售模式选择以直销为主，自然对经销不重视。也有出于主观的原因导致厂家对某些区域的经销商不重视。主要有以下四种情形：1.情形1：厂家主要依靠直销模式进行销售，对经销渠道不重视从厂家角度来看，经销商作为一个补充的销售渠道形式，可以提高销量或者完善市场布局，厂家的渠道管理人员算是完成了一项工作，在接下来的市场管理中也不会投入精力，处于有单就接、无单也无人跟进管理的状态，任其自由发展。对于经销商来说，厂家提供一个系列的产品，依靠自己的努力或者该厂家品牌本身自由的市场效应，也能实现一定的销量，对于投入不大的小本生意来说，也是不错的选择。在这种市场情形下，经销商的确面临着尴尬的处境。厂家以直销为主，已经建立了符合直销模式的运作团队和管理体系，转为经销模式的可能性较小，自然不会投入资源来支持经销渠道的发展。因此，经销商不应该将此品牌作为重点，只能先依靠自己的力量发展，发展壮大的可能性较小。2.情形2：厂家以经销模式为主，但对非重点市场不重视这种情况下，厂家的产品在该区域适应性不强，消费习惯不同，市场规模较小，厂家还没将此区域作为重点开发的市场，经销商的发展多是自发形成的，既然有经销商愿意运作该品牌，多数厂家会同意开设经销商。随着市场的逐步发展，这种情况呈现出阶段性的特征，由非重点市场转为培育市场进而成为重点市场的演变路径，厂家对区域经销商的重视程度也逐步提高。在快速消费品市场，这种情况尤为突出。浙江一带的黄酒被誉为养生酒，但由于消费习惯不同，在北方市场很难突破，浙江一带的生产厂家自然不会将北方市场纳入重点运作范围，此区域的经销商自然不会得到厂家的支持，即使像塔牌、古越龙山、和酒等知名品牌也是依靠全国性KA系统有选择性地进入一些北方市场，但总体销量不容乐观。当然，随着中国人口的流动性加速，也带动了一些消费习惯和潮流的融合，如发端于南方消费的凉茶品牌，最早由王老吉凭借防上火的卖点迅速在南方市场流行。在初期，厂家将主要资源投放在南方，以餐饮即饮为突破口得到了消费者的认可，进而发展到日常饮用、节日礼品等多个消费场景中，使得凉茶成为一个开创性的全新品类，在饮料市场中占有一席之地。在初期市场推广的过程中，凉茶厂家在区域布局上首选南方市场为重点市场精耕细作，如王老吉最早将具有消费引领作用的温州市场作为重点，打造样板市场。此时，厂家一直将北方纳入非重点市场，纵然该区域有先觉意识的经销商愿意运作该品牌，也得不到厂家的人财物支持，只能依靠自有力量自然发展。在随后的几年里，厂家逐步将市场向北拓展，原来不受重视的经销商也能得到厂家的支持，厂商合力，迅速打开了市场。3.情形3：厂家依靠密集分销模式，在一个区域设置多个经销商，厂家对同一个区域内销量较小的经销商不重视“广开户”是很多厂家一贯实施的市场策略，厂家总抱着东方不亮西方亮，或者多户相互竞争和互相牵制的心理运作市场，也许在市场开发前期会取得一些销量，利用多家经销商的资源能迅速打开市场。一旦市场格局形成，多个经销商之间总会有销量大小差异，销量小的经销商也会受到厂家的区别对待，与销量大的经销商相比，得到厂家的人财物资源支持也会少很多。也有例外情况，在快速消费品领域由于销售终端的运作差异性较大，根据经销商资源的不同，很多厂家分别设置了适应不同销售终端模式的经销商，如专业运作现代零售终端的KA型经销商、专业运作BC类店的经销商，以及专业运作城郊流通渠道的经销商等，分渠道模式设置经销商。在这种情况下，厂家会根据经销商的不同分别给予相对应的人财物支持，充分发挥各个经销商的优势资源，使各个终端运作更加精细化，实现协同效应。4.情形4：一些需要调整的区域，厂家对于这些经销商也不重视策略性调整经销商是厂家经常发生的市场管理事项，有的是因为经销商跟不上厂家的发展要求，有的是经销商有其他更好的同类产品品牌运作，不重视该厂家的产品运作，厂家不得以另寻经销商运作。不管何种情况，厂家除暂时性同现经销商签订合同外，摆在厂家面前更大的挑战是如何找到更适合的经销商，以及如何顺利地与现经销商妥善解决市场遗留问题，如客户资源、库存产品及物料、市场费用、应收款项等。
八、案例分享：从困境到逆袭的实战经验
给大家讲两个案例，看看别人是怎么通过重构实现逆袭的。第一个是金辉名酒货仓。2012年三公消费受限后，他们主营的名酒团购做不下去了，就像现在的禁酒令严管一样。后来我们给他们策划，反“便利”而行，做“大而少”的门店，单店不低于2000平方，货卖堆山，打出“只卖真酒”的口号，用规模和信任吸引顾客。服务上，提供免费雨伞、矿泉水、厕所，甚至请著名经济学家给企业客户做讲座，买酒满50万还能免费使用多功能厅。推广上，打破坐店经营，组建团队扫街获客，总部统一做推广。现在他们单店年销过亿，总营收近20亿，还在增长。第二个是卖大型商用鱼缸的企业。原来主要给政府单位、机场等做大型鱼缸，一个几十万上百万，靠团购为主。2012年国八条颁布后，业务一落千丈，从年销3、4亿跌到1000多万，快关门了。后来我们建议他们转民用，做市场化。但民用市场单价低，几千到几万块，他们一开始看不上。我们就帮他们找痛点：老百姓买鱼缸，最大的问题是养不活鱼，觉得晦气。于是他们从“卖鱼缸”变成“卖养鱼解决方案”，两万块买鱼缸，包活鱼、包鱼食、包杀菌消毒，一年收维护费，每周上门服务。还引入风水学，免费培训养鱼技巧，让顾客试养2、3个月，鱼死了就换。后来还延伸到卖渔具、搞异业联盟，卖车、保险、装修，最后年销回升到十七八个亿。这两个案例都证明，无论行业多困难，只要重构商业模式、产品、营销，就能找到新的机会。
第四章 店铺装修乾坤大挪移
店铺装修是一件非常重要的事，且会被很多人忽略，当然也有一些人因为没有美工被挡在门外。我们这次将从两部分进行分析，一部分是有美工的店铺应怎样装修，一部分是没有美工的店铺应怎样装修。我们要装修，就要在装修之前对普通店铺和旺铺做对比分析，从而了解旺铺的一些功能。第一，普通店铺可能只有首页，每一个分类都要从左边的分类栏进入。而装修过的旺铺除首页外，还可以增加许多页面。第二，旺铺的首页可以显示950×（90~200）像素或者是1920×（90~200）像素的店招，公告的大小和位置可以自由设定，且除首页外，还可以设置多个页面，这些页面的海报和公告都可以自行的设计和制定，尺寸在950×（400~500）像素或者1920×（400~500）像素。第三，刚入门不久还不是很懂运营的普通店长可能不太懂布局设计，也不会推荐产品，选择时只有随意选显示的几件商品。而有一定经验的店长，一般推荐的产品都是经过千挑万选的，不但会在多个页面中设置不同的推荐产品，还可以按类目推荐或是按关键字推荐。当然。我们要对自己经营的产品进行分类和布局： 　（1）了解自己设置的分类是否合理，条理要清晰，便于买家查找。 　（2）可以根据自己设置的分类对旺铺的几个页面进行布局。接下来，我们从以下几个方面来讲述店铺装修。
一、何为将帅
  
    
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