现实世界中没有无限的预算，足够长的时间和非常顺利的项目，在项目过程中不多不少总会有一些影响项目向前发展人和事。处理好人和事，推进项目达成目标，这是项目经理的主要工作，也是项目经理存在的价值。作为项目经理我们要营造信任氛围，给项目团队成员足够的支持和帮助以提升团队成员能力和有效解决问题。有时候我们可以是后面抽鞭子的‘坏人’，有时候我们需要成为团队成员的“导师”指点迷津。

【案例】

8A 公司的陶菲成功通过了客户G公司财务变革项目的亚太区项目经理，很快也便走马上任了。客户G公司这个项目是他们财务的全球性的变革项目，从传统的财务运作模式变革为目前比较先进的三级管理模式，整个财务架构分战略财务、业务财务和共享财务，同时尽可能统一各地区分公司使用的财务系统，进而在各地区分公司推行全球财务标准流程。财务模块分为应付账款工作流、应收账款工作流和总账工作流。每个工作流配备了一位来自总公司的业务专家负责推动流程标准化，应付账款的是来自印度的萨钦。

项目开启了第一阶段的工作，影响分析研讨会，也就是要推行实施公司的全球标准流程，对于亚太区有什么影响，有哪些部分是无法按照公司标准流程走的，分析原因及找到解决方案。三个工作流都风风火火开启了各自部分的影响分析，第一周进展还算顺利的，唯有应付账款部分进度比较落后。也就在那一周的周五，陶菲收到了客户来自中国区的应付账款经理陈琛的邮件，邮件是这样写的：

陶菲，你好！

       经过这一周的影响分析研讨会，我有几个情况想跟你反映一下，也希望你能帮忙协调，在接下来的不同主题的分析影响研讨会有所改善。

​ 我们认为，这位印度的业务专家萨钦无法理解中国的业务流程，总认为什么都可以套用全球标准，我们有比较复杂的国情和比较复杂的税务。而且每场研讨会效率比较低基本拖堂半个小时以上，不知道能否安排了解中国业务的专家来负责我们这次的影响分析？

​ 会后我们收到差异日志的时候，发现萨钦没有很好地把我们的差异情况记录在差异日志上。我非常担忧后期系统的设计没有考虑我们的特殊情况而无法满足我们业务的需求。

​ 这一周的研讨会，我们没有提前收到研讨会的具体主题内容，会议邀请也没有很明确些清楚，导致我们有部分研讨会没有相关流程的同事在场，我希望下周的研讨会能够提前通知主题内容以保证有相关的人员参加。

​ 虽然你需要兼顾其他工作流的安排没法每次参加我们应付账款的研讨会，但我希望你能花时间了解一下我们这边的情况并做出快速调整。

谢谢！

陈琛

       于是，陶菲连忙翻看了这一周其中一个主题的研讨会的录播。

       在讨论到中国发票的入账的时候萨钦反复强调：“一张发票对应一个采购订单，这个是我们的标准，像中国香港一样，中国内陆也是需要按照这样的标准。”

       “我们都理解这个标准，但是在中国有些供应商通常会一个采购订单对应有多个发票的情况，极少也有一个发票对应多个采购订单，这是我们的国情，有时候是因为地方税局的限制，单张发票金额不能超过一定数额，所以供应商也只能拆分金额开具几张发票，请看看如何处理。”陈琛说道。

      “请你们跟供应商沟通，以后必须要一个发票对应一个采购订单，如果不符合的让他们重新开发票。”

      “我们的一些项目工程是这样的，首先我们会支付一定的预付金，然后按照合同要求会有分期付款给供应商的情况，最后有一笔尾款是要求相关部门确认工程完工后一定时间没有质量问题才付款的，所以不能简单的设定一个付款期限让系统自动到期付款的。”

“请你们跟相关部门沟通，要求在合同上注明最后尾款的付款时间，这样你们就可以按照我们标准流程处理了。”

“站在业务部门的角度，这个尾款的时间确实是有点困难，在签合同的时候定下来，而且站在公司角度提前确定这个时间也未必有好处。”财务的其他同事讲道。

……

种种类似的讨论，没有什么结论，更坏的情况是萨钦没有把所有这些差异点登记到差异日志做后期跟进。

陶菲找到了萨钦了解情况，这个时候他看到萨钦有点受挫。他也诉苦：“我在做北美差异分析的时候根本没有那么多的特殊情况，而且有的地方真的理解不了……”陶菲并没有第一时间向萨钦摆出问题要求整改，而是耐心地听萨钦各种诉苦并表示理解，最后才跟他一起探讨目前遇到的问题和改善方案。她把自己看到的问题摆出来并提出了自己的想法：“我们推行标准化流程这个是很好的方向，但我们也不是一味地为了标准化而标准化，我们要看看标准化后是否带来价值和收益。如果当地有特殊的法律政策要求，或他们原来的做法就非常高效而且控制措施有效，我觉得可以是例外，不一定要跟着全球标准走……”接着陶菲采用引导式的沟通跟萨钦探讨怎样做才可能做出正确的决定，更有效地解决问题，整个过程均表现出对萨钦的信任。后来所有调整措施都是萨钦自己提议出来的，并进行有效实施。陶菲也通过HR/PMO的协助找到了位对中国财务业务了解的专家协助萨钦了解中国国情，并制定有针对性的解决方案。萨钦的态度也很好，非常配合，在接下来的研讨会及问题沟通解决方面有了非常大的改善。

【案例分析】

信任先行，多维管理，给项目团队成员足够的支持和帮助以提升团队成员能力并解决问题。

案例中，项目经理陶菲收到中国区财务经理投诉后并没有对萨钦指责施压，而是耐心倾听他的诉苦并首先运用同理心表示理解和共情，接下来才是引导他分析和解决问题，整个过程都展现了她对萨钦的充分信任。当项目出现问题的时候，项目经理对于犯错误的团队成员不能随意进行指责和施压，相反项目经理要安顿人心，对项目成员予以充分信任，给予支持和指导，以协助他们分析解决问题。他们也会在信任中成长提升和努力完成任务。

其实项目经理应该尽早识别团队成员的弱项，技能缺失等问题，而且越早越好。这样可以在早期做一些团队技能培训，人员安排上尽可能做到双保险，以及在项目计划中预留一定的缓冲。

那么，项目经理在实际管理项目的时候如何做呢？

首先，我们要主动观察自己的团队成员。很多时候，团队成员未必能意识到自己能力不足，或主动坦诚自己能力不足，并向上一级提出需要指导。这时候，项目经理需要多关注这些情况：工作时间明显上升，工作汇报没有抓住关键点，出错或交付质量较差，客户不良反馈或投诉等。案例中，萨钦在研讨会上经常需要拖延半个小时以上，这些情况项目经理需要敏感发现问题并及早重视处理。

其次，项目经理要关注如何给予团队成员足够的帮助以提升能力并解决问题：团队成员能力与其工作要求不匹配，应立即采取措施指导帮扶。具体技能，业务流程方面，可以寻求业务部门，人力资源安排培训和专家指导。逻辑思路，分析解决问题能力，沟通和客户关系等方面，项目经理可以给予指导和帮扶。

最后，在项目成员是否需要替换的问题上，我们的建议是：换人不是一个优先选项，因为项目资源都是比较紧缺的，很难短时间找到适合的资源，项目时间的制约也是需要考虑的。除非项目成员与所需能力差距甚远，并且经过培训帮扶后无改善，或者是团队成员态度有问题（这个应该在项目组建和招聘是可以识别规避），这些情况下才考虑换人。参照图6-1能力态度（意愿）四象限决定管理方式及是否应该换人。

图6-1 项目成员能力态度四象限