随着医药流通行业集中度的逐步提高，需要对渠道内贡献度差的经销商进行渠道精简。在渠道优化的过程中，对能力差、诚信差的经销商进行淘汰精简，对缺乏核心经销商的区域，寻找有能力、有思路的经销商进行填补或由周边区域核心经销商覆盖，逐步优化渠道结构，提升渠道整体的覆盖能力。

第一，经销商分类：根据近三年的销售业绩、管理能力、服务能力、欠款能力等方面对各区域经销商进行分类。对销售业绩差，忠诚度低的经销商首先终止合作，予以淘汰。

第二，库存清理：对于经销商自身管理能力不足的客户定期检查库存情况，或者由于政策原因导致的库存积压，以及特殊的市场原因造成的库存积压，比如两票制，飞检等，需要及时的结合市场情况来清理库存。

第三，欠款清理：对欠款低于1万元的经销商要求其直接还款，对于欠款数额较大的经销商，与其签订还款协议，并明确规定的还款方式与还款日期。

第四，根据不同市场不同情况的经销商现状，针对经销商进行不同程度的优化和管理。首先，无核心经销商的区域：通过多种渠道和方法，优选经销商，争取找到能够合作的经销商。如果实在没有，找到其他区域能够覆盖的经销商来覆盖。其次，一家独大的区域：如果该经销商不能很好的配合，则需要开发其他有潜力的经销商，引入竞争机制，共同拓展市场。第三，两家以上经销商的区域：是比较理想的状况，支持和帮助配合度高的，有发展潜力的经销商做大做强。实行项目授权、引导其做专做强；引入竞争机制，实行某项目PK，提升经销商的积极性，并重点培育某家经销商，将其打造成王牌经销商，起到给其他经销商带头的作用。