有一些厂家对经销商不重视，每年与经销商签订合同也是草草了结。双方签订工作只是一种形式，双方对合同的具体条款、数字等一般不会计较，双方签字盖章即算完成。出现这样的情况，有的是出于客观的原因，如销售模式选择以直销为主，自然对经销不重视。也有出于主观的原因导致厂家对某些区域的经销商不重视。主要有以下四种情形：

1.情形1：厂家主要依靠直销模式进行销售，对经销渠道不重视

从厂家角度来看，经销商作为一个补充的销售渠道形式，可以提高销量或者完善市场布局，厂家的渠道管理人员算是完成了一项工作，在接下来的市场管理中也不会投入精力，处于有单就接、无单也无人跟进管理的状态，任其自由发展。对于经销商来说，厂家提供一个系列的产品，依靠自己的努力或者该厂家品牌本身自由的市场效应，也能实现一定的销量，对于投入不大的小本生意来说，也是不错的选择。

在这种市场情形下，经销商的确面临着尴尬的处境。厂家以直销为主，已经建立了符合直销模式的运作团队和管理体系，转为经销模式的可能性较小，自然不会投入资源来支持经销渠道的发展。因此，经销商不应该将此品牌作为重点，只能先依靠自己的力量发展，发展壮大的可能性较小。

2.情形2：厂家以经销模式为主，但对非重点市场不重视

这种情况下，厂家的产品在该区域适应性不强，消费习惯不同，市场规模较小，厂家还没将此区域作为重点开发的市场，经销商的发展多是自发形成的，既然有经销商愿意运作该品牌，多数厂家会同意开设经销商。随着市场的逐步发展，这种情况呈现出阶段性的特征，由非重点市场转为培育市场进而成为重点市场的演变路径，厂家对区域经销商的重视程度也逐步提高。

在快速消费品市场，这种情况尤为突出。浙江一带的黄酒被誉为养生酒，但由于消费习惯不同，在北方市场很难突破，浙江一带的生产厂家自然不会将北方市场纳入重点运作范围，此区域的经销商自然不会得到厂家的支持，即使像塔牌、古越龙山、和酒等知名品牌也是依靠全国性KA系统有选择性地进入一些北方市场，但总体销量不容乐观。当然，随着中国人口的流动性加速，也带动了一些消费习惯和潮流的融合，如发端于南方消费的凉茶品牌，最早由王老吉凭借防上火的卖点迅速在南方市场流行。在初期，厂家将主要资源投放在南方，以餐饮即饮为突破口得到了消费者的认可，进而发展到日常饮用、节日礼品等多个消费场景中，使得凉茶成为一个开创性的全新品类，在饮料市场中占有一席之地。在初期市场推广的过程中，凉茶厂家在区域布局上首选南方市场为重点市场精耕细作，如王老吉最早将具有消费引领作用的温州市场作为重点，打造样板市场。此时，厂家一直将北方纳入非重点市场，纵然该区域有先觉意识的经销商愿意运作该品牌，也得不到厂家的人财物支持，只能依靠自有力量自然发展。在随后的几年里，厂家逐步将市场向北拓展，原来不受重视的经销商也能得到厂家的支持，厂商合力，迅速打开了市场。

3.情形3：厂家依靠密集分销模式，在一个区域设置多个经销商，厂家对同一个区域内销量较小的经销商不重视

“广开户”是很多厂家一贯实施的市场策略，厂家总抱着东方不亮西方亮，或者多户相互竞争和互相牵制的心理运作市场，也许在市场开发前期会取得一些销量，利用多家经销商的资源能迅速打开市场。一旦市场格局形成，多个经销商之间总会有销量大小差异，销量小的经销商也会受到厂家的区别对待，与销量大的经销商相比，得到厂家的人财物资源支持也会少很多。

也有例外情况，在快速消费品领域由于销售终端的运作差异性较大，根据经销商资源的不同，很多厂家分别设置了适应不同销售终端模式的经销商，如专业运作现代零售终端的KA型经销商、专业运作BC类店的经销商，以及专业运作城郊流通渠道的经销商等，分渠道模式设置经销商。在这种情况下，厂家会根据经销商的不同分别给予相对应的人财物支持，充分发挥各个经销商的优势资源，使各个终端运作更加精细化，实现协同效应。

4.情形4：一些需要调整的区域，厂家对于这些经销商也不重视

策略性调整经销商是厂家经常发生的市场管理事项，有的是因为经销商跟不上厂家的发展要求，有的是经销商有其他更好的同类产品品牌运作，不重视该厂家的产品运作，厂家不得以另寻经销商运作。不管何种情况，厂家除暂时性同现经销商签订合同外，摆在厂家面前更大的挑战是如何找到更适合的经销商，以及如何顺利地与现经销商妥善解决市场遗留问题，如客户资源、库存产品及物料、市场费用、应收款项等。