一般来说，企业管理当然不简单，尤其是随着企业的发展壮大，产品越来越多、规模越来越大、人员层级越来越多，管理自然是越来越复杂的。如果不能有效化解这些规模变大之后的灵活与敏捷的问题，那么企业一定会患上大企业病，出现规模不经济的情况，最终被打败。在企业界，规模大不一定必然会导致成本低，大企业轰然倒下的案例不在少数。

事实上，企业经营过程中往往会碰到很多矛盾。很多企业管理者经常像救火队长，天天要解决内外部的各种问题。随着企业规模越来越大、人员越来越多、内部组织架构越来越复杂，这些矛盾暴露的频次越来越多，处理起来也越来越困难。

许多企业普遍面临这样的困境：

​ 企业的经营往往依赖“英雄”，人事调整往往让企业伤筋动骨；

​ 企业内部沟通复杂，很难达成共识，目标总是反复博弈；

​ 企业的经营效率并不高，资源消耗巨大；

​ 企业效益改善并不明显，盈利能力不强，波动频繁；

​ 企业现金流状况不佳，很容易受外部宏观环境影响；

​ 各项成本压力越来越大，费用管控总是两难；

​ 面临转型升级或者业务重构时，企业的困难与挑战就特别多；

​ 内部经营人才断层，交接班往往成为大难题……

在企业经营管理中，时时存在许多两难的矛盾。很难说有绝对的解决之道，不论企业多么强大、优秀，也会经常遇到。如何有效解决？不能是过程中通过领导者的管理艺术、中庸之道来处理，还是要回到企业经营这条主线上，通过共同的逻辑、共同的管理语言，以体系化的思维来面对、处理，做好平衡。

我们发现，一个根本问题就是企业的“谋划”不够，导致日常经营需要决策的工作太多，随着组织与规模的复杂，就造成了越来越多的困惑。而管理者因为总是在日常事务中“纠缠”，又导致他们的前瞻性、系统性弱化。进而发现，许多企业的“全面预算管理”是缺失的，企业内部的财经数据基础薄弱，导致许多管理动作失去标准、管理规则无法精确、管理工具失效，这就形成了恶性循环。

如何解决？全面预算管理就是一个很有效的工具与方法。通过本书对全面预算管理的解释，我们应该能得到一些启发，可以有效地面对并且合理解决这些问题。

同样，许多企业都很重视战略，因为方向不能出问题。但是我们也应该看到，除了极少数的科技型行业与企业，在同一个行业，不同企业对行业本质的认识其实没有想象得那么大偏差，极少出现一个企业在战略思考上遥遥领先，能够看到其他企业看不到的机会，通过战略与商业模式就能长期立于不败之地的情况。

我们也看到，许多企业对战略是非常重视的，但是战略执行的效果却往往不佳。为什么？很大程度上是没有细节的解码与跟踪，或者只是通过重点工作进行管控往往会顾此失彼。因为经营是一个庞大的系统，有方方面面的变量。因此，通过财经逻辑才能够化繁为简，把复杂的经营管理变简单。

许多公司也有做计划、做预测，但是传统的计划管理往往是这样的：链接战略目标和预算系统处于预算上游。计划指标的确定主要采取自上而下的方式，计划指标单一，不能覆盖整体经营活动，而且主要以定性预测为主，兼顾定量分析。通常业务经营计划与财务预算分离，经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够，参与的人员也只有部分管理人员，甚至可能主要依靠财务人员编写。

而全面预算管理是这样的：连接计划和绩效系统，处于计划下游。预算目标的确定与下达，采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议，全面系统覆盖企业经营活动。其呈现形式主要通过数据以定量形式反映，有标准、精确的方案，并且存在严谨的钩稽关系，在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接，业务预算、资本支出预算有机地集成在一起。其参编人员并不局限于财务人员，而与企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核的全过程。

为什么预算管理能够让企业经营管理变简单？

因为预算以数据为基础，数字本身就是具备简单的力量。预算管理就成为一个更合理、更严谨并直接与企业经营报表融为一体的框架，能够梳理经营逻辑、匹配关键资源，以预测为基础，进行量化反映，不需要太多复杂的描述，从而能够更清晰地权衡动作、界定权责、协调公司各部门利益，获得业绩考核的承诺基础，是一种规划和控制工具。‍

预算管理是企业平衡各项资源的有效方法。包括：

​ 收入与费用平衡；

​ 成本发生与行为责任平衡；

​ 贡献业绩与奖励平衡；

​ 现金流入与流出平衡；

​ 人力、物力、财力平衡；

​ 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡……

没有其他任何一种工具，能够既简单又全面地起到以上作用。

我们在许多企业经常会发现，经营团队在日常经营中会出现各种救火的情况，也遇到各种左右为难的考验，一个很重要的原因就是在预算的时候重视不够、考虑不周、推演不足，最后导致临时出现各种无奈。这个时候，怎么解决都是难，最终不得不陷入行政权力或人事关系的漩涡。

如果能够走上全面预算管理之路，真正让管理创造价值，并且简化内部管理，解放决策层的生产力。对处于转型期的众多企业来说，更是一个有利的武器。

当然，要用好这个工具是有难度的。尤其对传统的经验式管理者来说，意味着要改变自己的管理习惯。而且全面预算管理是一项与业务经营融合才能起到作用的管理活动，从开始实施到有效果不是一朝一夕的事情，而是一个持续不断的过程。这也往往令一些总是希望短期见到效果的企业中途放弃。

遗憾的是，这个工具的重要性一直被大多数中国企业忽视，在有限的使用这个工具的企业中，也常常存在一些认识上的误区。这样一来，全面预算管理的工作往往成了走过场，预算文本自完成之日就是其寿终正寝之时，基本会被束之高阁，再也无人问津。

纵观管理现代化的历史，其实就是一部全面预算管理的发展史——因为财务会计的发展使得企业规模不断扩大、企业间交易更快速更紧密成为可能，财务管理也不断从信息记录职能演变为配置资源、解码经营的过程，在此过程中更是产生许多财经标准，直接成为企业经营的标记。不论是收入、成本、费用、利润这些显而易见的科目，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、库存周转率这些经营标准。