给大家讲两个案例，看看别人是怎么通过重构实现逆袭的。

第一个是金辉名酒货仓。2012 年三公消费受限后，他们主营的名酒团购做不下去了，就像现在的禁酒令严管一样。后来我们给他们策划，反 “便利” 而行，做 “大而少” 的门店，单店不低于 2000 平方，货卖堆山，打出 “只卖真酒” 的口号，用规模和信任吸引顾客。服务上，提供免费雨伞、矿泉水、厕所，甚至请著名经济学家给企业客户做讲座，买酒满 50 万还能免费使用多功能厅。推广上，打破坐店经营，组建团队扫街获客，总部统一做推广。现在他们单店年销过亿，总营收近 20 亿，还在增长。

第二个是卖大型商用鱼缸的企业。原来主要给政府单位、机场等做大型鱼缸，一个几十万上百万，靠团购为主。2012 年国八条颁布后，业务一落千丈，从年销 3、4 亿跌到 1000 多万，快关门了。后来我们建议他们转民用，做市场化。但民用市场单价低，几千到几万块，他们一开始看不上。我们就帮他们找痛点：老百姓买鱼缸，最大的问题是养不活鱼，觉得晦气。于是他们从 “卖鱼缸” 变成 “卖养鱼解决方案”，两万块买鱼缸，包活鱼、包鱼食、包杀菌消毒，一年收维护费，每周上门服务。还引入风水学，免费培训养鱼技巧，让顾客试养 2、3 个月，鱼死了就换。后来还延伸到卖渔具、搞异业联盟，卖车、保险、装修，最后年销回升到十七八个亿。

这两个案例都证明，无论行业多困难，只要重构商业模式、产品、营销，就能找到新的机会。