热门：快消品零售营销老板
一、做好微信营销的顶层设计
什么是微信营销顶层设计？就是如何布局微信营销生态，微信生态包括公众号、组织、朋友圈、社群、电商、小程序、线上线下等的打通和连接。案例：新东方教育集团图1-3新东方教育集团如图1-3所示，新东方教育集团成立于1993年，是一家集教育培训、教育产品研发、教育服务为一体的综合性教育科技集团。2006年在美国上市，截至2015年，在全国50座城市有60所学校和724个学习中心、28家书店，累计报名人数2160万人。2016年营收120亿元，市值130亿美金，员工5万人，公众号500个，粉丝400万人，微信贡献20亿元。二、培养全员微信营销技巧有朋友问：是不是微信营销的基础技巧不重要了？公众号运营技巧不重要了？微信群和朋友圈营销不重要了？答案是：不是的！微信高手都有很强的微信基础技能，基础是1，其他是0。为什么同样的内容，发在同一个公众号上，不同的人操作，得到不同的效果？秘密在于专业方法，如图1-4所示。图1-4微信营销的专业技巧升级三、发动群众所谓群众营销，就是让更多的人参与进来，像打车券、礼包，就是快营销发动群众，就是顾客帮你卖货，粉丝帮你传播，如图1-5所示。图1-5快营销微商大V为什么能成功？秘密在于能够同时组织10000人加入。为什么同样是一场新媒体招商活动，有的总监能招来1000人，有的10个都招不来？秘密在于掌握了快营销发动力！
六、最高总数
上市公司可以同时实施多项股权激励计划。上市公司全部在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的20%。这与《管理办法》中主板、中小板和创业板适用10%规定不同，这一规定体现了科创板企业在实施股权激励时有更大的操作空间。
61.管人要懂得抓住面子做文章
西方人把契约看得重，把合同看得重，把制度看得重，把规则看得重，而中国人则把面子看得重。从《圣经》当中你能看到，人类遭遇的灾难几乎都源于不遵守与上帝的约定：亚当、夏娃不遵守与上帝的约定，偷吃了伊甸园的禁果，女人从此遭受生育之苦，男人遭受劳作之苦，共同遭受生死之苦。《圣经》还说，上帝曾经与犹太人的祖先——亚伯拉罕有过约定：你带着你的族人到耶路撒冷去，你可以建立一个大国。亚伯拉罕带着族人到耶路撒冷建立了他的大国。但亚伯拉罕的很多后人离开了耶路撒冷，去了埃及，违背了他们祖先与上帝的约定，结果遭遇了很多的灾难。摩西带着族人历经千辛万苦出埃及，回到耶路撒冷，只为践行祖先与上帝之约。他们发现一个规律：不遵守跟上帝的约定就会遭灾。所以西方人的契约精神、制度精神、规则意识，与他们的宗教信仰密不可分。但中国人没有类似的宗教信仰。西方人依靠无所不能的上帝的力量约束人的行为，中国人却只能靠人与人之间关系的力量来约束每个人，因为中国文化中缺乏“上帝”这样的神。靠人与人的关系形成的压力来约束每个人，这是孔子儒家学说的核心思想，忠、孝、仁、义、礼，每一个概念讲的都是人与人的关系。在“缺乏神”的力量的情况下，人际关系的力量就成了管理的核心力量。 “面子”是人际关系通俗的说法，“面子文化”是中国式管理的核心文化。它既是糟粕，也是精华。说它是糟粕，是因为企业里大家互相给面子，凡事不较真，就会造成：产品质量差、交货不及时、客户投诉多、企业成本高、人均产出少，最终企业难以为继。说它是精华，是因为大家已经习惯了这样的文化。中国人天生就是讲面子的：老外两口子把财产搞清楚了（婚前财产公证）才去结婚，中国人两口子把财产搞清楚通常是去离婚！老外和朋友一起吃饭可以很平静地采用AA制，中国人在一起吃饭却会为抢着买单扭成一团。这就是中国人的面子观念。没有人能做文化的敌人。所以，不可能因为“面子文化”好或不好而硬生生地将它砍掉，实际上砍也未必砍得掉。那么多企业搞制度化管理，或者遭遇失败，或者搞成了形式主义，说明：简单地否定“面子文化”——没用，机械地导入制度文化——很难。怎么办呢？重塑“面子文化”！重新打造让中小企业得以生存的面子文化是企业文化建设的核心工程。这个问题不解决，企业的管理不可能好，因为所有的制度都将难以落地。 怎样重塑面子文化？第一，要把私有变成公有，把个人面子变成组织面子，这是个关键。也就是说，首先要打造出一个大面子来，用大面子替换小面子，用一张大脸替换个人的小脸。企业目前的面子文化是私有化的，一个一个的，分开的，各归各的。企业里面最大的面子是谁的面子呢？老板。可以说老板面子有多大，这个企业的面子就有多大。所有的人就看老板的眼色、就看老板的态度、就看老板的评价来决定自己的工作。这样老板很累。因为老板这张脸的使用频率太高了。这个老总说，老板，对不起，那件事我搞不定，所以要把你的脸借一借。那个厂长说，对不起，老板，把你的脸借一借来解决这个问题。老板的脸被借来借去，他就得跑来跑去，因为脸离不开人，脸到哪，人就得到哪，能不累吗？老板的脸成了唯一的管理工具，成了最有用的管理工具。这就是现状。老板们陷在里面不能自拔，结果老板搞累了、搞烦了，说“算了，随你们吧”。最后，搞得企业里面也没有谁比谁的脸大，企业像一盘散沙。为什么？因为各自的小脸谁都瞧不起谁。最终企业在两极摇摆：一极是老板累得不可开交；另一极是企业里面谁都管不了谁。这就是很多中小企业的现状。 第二，企业必须学会开“会”，把企业那张大脸打造出来。我们在组织架构里的位置很多人是看不见的，但在会议上所有的人都各就各位。只有大家在一起各就各位时，才看得到谁是领导，谁是下属，谁是左，谁是右，谁是前，谁是后。这样的位置状况长时间进入人的脑海，就能形成一个组织的“相”，组织的“脸”，组织这个“大面子”就慢慢会渗透到人的心里去。所以，开好会议是企业打造整体面子、重塑面子文化的头等大事。
第一节 与加多宝结缘
1998年7月，我怀揣着P&G宝洁的offer，跟同学曾杰一起，坐上了从北京前往广州的列车。夏日炎炎，我俩下车后，拖着行李在巨大的广场上蹒跚而行。突然，路遇两个皮肤黝黑的歹人，要抢劫一名矮胖旅客的行李。我们作为校篮球队主力相视一笑，豪气冲天大喝一声，劫匪并不恋战，边跑边用广东话喊别管闲事。那个从地上爬起来的家伙，拉着我们立即钻入一辆出租车，并说去高尔夫大厦。一路上用广东味的普通话感谢我们，稀里糊涂跟着他来到高尔夫大厦，看到里面摆满了八宝粥罐。当时也没有手机，他介绍自己叫张秋田，并记下了我们姓名，约好下周五再来此地相会。我们如期赴约，张秋田用广州话跟一位和蔼的老头叽咕了一会儿，转身跟我们说，来我们这边干吧，卖八宝粥和饮料，3500元每月加提成。曾杰当下就很兴奋，而我捏着得来不易的宝洁公司聘书，无比纠结，卖洗发水和八宝粥哪个合适？想想一个人不洗头惨不过饿肚子，心一横，就来加多宝吧。公司内部都称呼老板为陈生，还有负责市场的副总裁阳生和负责销售的副总裁陶生。我被安排在以阳生为首的庞大的市场部，曾杰则被分配到只有几个人的监察部。对于初入职场的我，第一次见到大而气派的办公室。奇怪的是，陈生老板椅的背后，挂的不是名人字画，而是一只破旧篮球。入职后我向同事打听，有个自称老人，其实就比我早一年入职的家伙说，这是陈生在深圳当体育老师时，一天晚上抱着篮球跳入海中游到了香港，九死一生后才在香港立足，做了买卖人。我将信将疑，肃然起敬之际，也记住了那个新同事，市场部陶生属下，温州销售主管李景有。这只旧篮球，一直萦绕在我的脑海中，它应该是陈生在感怀那个时代，自己对生死的一种感悟。成为老板必然有过人的格局，而他又是如何看待生死？有了生死的考验，相信他既有独特的性格，而同时必然也有强大偏执吧。怪不得陈生的酒量大到让人叹为观止，第一次建厂的庆功酒就把所有人喝趴下，而他却没事。1998年，第一个工厂在陈生的老家，东莞长安开建，一度因资金紧张到工资开不出来，而在这种情况下，又要稳住工人，无奈之下在浙南市场，以买二送一的代价，换回了全公司半年的工资。阳生、陶生，带着销售部经理陈强、王月贵和李景有，四个壮劳力风尘仆仆的飞往温州，把从经销商那里收来的现金，带回到东莞，给大家发工资。而当时我在市场部去给业户发返利，也只能背着一个大包，几百到几千的现金，预付来延缓压力。时间久了，路桥市场的经销商们一看见我，都笑称财神爷来了，一来二去，客情关系格外融洽，以至于现金发放到手的制度至今仍在沿用。大概因为陈生是批发部出身，太了解经销商的心理。不以人的转移为基础的企业客情关系沉淀，成了加多宝日后渠道为重的制胜法门。他曾亲口跟我说过，在中国做生意就是做人，一句话鼓舞了当时25岁的我立志于市场部，当一个默默无闻的小人物，一个职场菜鸟与新人，在初入茅庐的时候肩负重任与赏识，岂能不有所作为。
五、工作分解结构
工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），此图表是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解。（1）便于管理。工作分解结构把项目工作分解成较小的、易于管理的多项工作。它是对项目工作的层次化分解，每分解到下一层就代表对项目有更详细的定义。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。（2）明确范围。工作分解结构帮助团队成员更好地定义了项目范围。项目中的每一项工作都应包含在工作分解结构中，不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做。这是工作分解结构的100%原则。（3）渐进明细。随着项目的进展，团队成员对项目工作的理解和项目风险的识别越充分，工作分解结构也随之不断更新。工作分解结构是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购管理计划等的重要基础。工作分解结构包含产品范围和项目范围。所以，菜多多项目工作分解结构除了包含各种技术工作、主要可交付物，还包含项目管理工作。如果有外包工作，也应该纳入WBS中。创建WBS常采用自上而下的方法，以项目主要可交付物或者项目生命周期各阶段作为分解的第二层。如图8-12、图8-13所示。图8-12工作分解结构：以主要可交付物作为第二层图8-13工作分解结构：以项目生命周期各个阶段作为第二层WBS的最低层是工作包，为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构。在创建WBS的过程中，往往会同时生成另一个孪生文件WBS词典。WBS词典对WBS中的每个要素进行解释，详细说明每个工作包的成本、资源、进度里程碑等。表8-1是WBS词典的一个模板示例。表8-13WBS词典模板项目标识：项目名称：日期：客户名称：客户联系方法：项目经理：WBS词典信息：阶段活动序号活动名称估计历时依赖关系角色
问题4：眼界与认知问题
把经营目光聚焦政策是一种成见；将盈利结果寄托于市场机会是一种短见；将企业发展立足人脉关系是一种偏见。行业持续整合，市场成熟度提升，在全球性开放市场环境中，企业必须深刻认知市场价值与资本增值规律。健全市场客户价值经营系统功能，完善市场客户价值创造能力培育体系，将生存发展寄托市场价值与专业服务能力竞争。1.看不透价值与能力市场第一、客户第一；只是标语口号，具备市场与客户价值创造能力的企业比较少；靠政策支持或资源垄断生存发展，不可能具备强烈的市场竞争意识；靠市场机遇生存发展，把握市场机遇比创造客户价值更重要；靠人脉关系生存发展，市场与客户价值就等于人脉关系。曾经的汽车销售4S店，如雨后春笋般遍地生长；没有那家4S店的业务量不增长，没有哪家4S店的日子不好过。时过境迁，如今的4S店日子多艰难，有多少已经关门倒闭了？即便如此，也没有看见有多少4S店创新业务模式、服务模式，关系营销、价格战依然是主要手段。行业市场趋于炮和，行业产能明显过剩，政策、机遇、关系因素无济于事；多数企业停滞发展、衰退，甚至倒闭是必然的结果。企业经营管理者，如果不能深刻认知，市场价值与价值创造力为企业的根本，将是企业面临的最大危机。2.看不懂流程与规律缺乏规范的价值战略流程，没有系统性能力培育规划与计划。战略发展规划管理，要么好高骛远，要么随波逐流。把战略发展规划弄得高大尚，复杂，却无法落地。或者无所谓什么价值定位与能力规划。决策者每年都有新的想法，大家照着决策者的想法做就好了。想法、计划、指令之间没有目标、内容、责任连贯性。企业没有准确具体的市场定位、客户定位。企业为谁服务、客户需要什么、企业提供什么服务、企业创造什么价值等都含含糊糊。目标都不明确、不清晰，最终企业会成为什么样子谁都不知道。市场价值目标不清楚，怎么可能培育出市场客户价值创造能力呢？3.看不透目标与纲要权力高度集中，无论组织规模大小，所有人围绕核心领导人的想法转。请示、汇报是管理者的工作意识、工作习惯，甚至是工作技巧。领导没有指令与指示则无所适从。说话、做事都察言观色、见风使舵；工作目的就是让领导认可。工作价值或工作能力，缺乏数据指标衡量，领导的感觉就是标准。无论执行者还是管理者，主要工作目标就是让上级领导满意、舒服。没有价值数据、能力指标，有多少人真正为企业和客户创造价值呢？说空话、表决心、假忙、假积极、做表面文章、看起来大家都很忙，很多工作都没有产生利润或价值效益。文山会海，单独沟通、多人探讨、跨部门协调是主要工作方式。沟通协调效率低、成本高、内耗大是普遍存在的痼疾。推诿、推责、扯皮、打太极的人多，而且能力强。发展目标空洞，缺乏具体的价值与能力标准。企业有三年、五年发展目标，可是产品、市场、技术、品牌、人才、组织、文化、资金、资产等具体目标比较含糊。市场、产品、技术、人才、资本等要达到什么程度，缺乏确切的数据标准依据。没有定位、缺乏标准，自然陷入做事管事浅层经营管理模式。4.看不见驱动力障碍责权失衡，多数人都成为听话的孩子，不会主动改善现状。有些问题管理者清楚该如何解决，可是无权解决；还要承担工作被动、能力不足的责任。利益纠纷普遍，多做少做、拼搏与懈怠之间没有利益分配差异。薪资不公平不仅不想办法解决，还采取保密制掩耳盗铃。工作意识散乱，公说公有理、婆说婆有理，都站在自己的立场评估问题。客户流失，营销说产品不好、价格太高；生产说营销能力不强、技术研发不行；技术说人才进不来、资金支持不够；人力说各部门不配合人才培养与稳定、人员流失太快。工作驱动机制处于纷乱状态，还谈什么价值创造，能够活下去就不错了！
中国好声音的反思
世界末日年，《中国好声音》火了，然而在业内外一片赞誉之声下，难道就没有值得反思的地方么？第一，如果2012年，加多宝没有赞助《中国好声音》，没有这么大的轰动效果和公关口碑，那么加多宝全年是算成功还是不成功？也许加多宝还是可以销售100多亿，但是能否超过2011年的销量，这就是个未知数了。没有《中国好声音》这个节目，以加多宝全年的媒体投放量，品牌知名度或许也能达到很高，但是美誉度就会弱很多，消费者的接受度也不会有这么高，王老吉的品牌力也不会下滑这么多。所以，公关第一、广告第二，美国营销大师里斯的这个观点是很让人信服的。然而，虽然加多宝有惊无险地打赢了这场世界末日之战，但其品牌根基并不稳定，毕竟是第一年的新品牌。而湖南卫视在2013年新推出的《我是歌手》节目，风头日盛，大有追上《中国好声音》的趋势。第二，换位思考，广药王老吉会怎样对加多宝展开大反攻，加多宝如何提前防御？特别是王老吉怎样借赞助其他优质的音乐节目来打击《中国好声音》？《孙子兵法》曰：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”加多宝和王老吉对于彼此都知根知底，双方的产品简直就是孪生兄弟，多卖一罐对手产品，就少卖一罐自己的。包括2013年的传播活动，谁跟哪个电视台节目签约了，也是瞒不住对方的。幸运的是，广药的决策层几乎都是做药出身的，做饮料出身的少之又少，对饮料特别是凉茶大战的残酷性，还没有做好思想准备，思维还停留在品牌竞争和整合营销传播层面。实际上，面对加多宝这样的对手，必须要更多地从整合营销的角度出发，系统思考竞争问题。打阵地战，国内饮料界能跟加多宝抗衡的企业，不超过三家。而在凉茶业，能跟加多宝打阵地战的企业，或许一家都没有。但如果广药王老吉从侧翼出奇兵进攻加多宝，这个仗就容易打了。侧翼进攻，可以是产品形态上的，也可以是价格上，还可以是终端上的。加多宝这边则需要先预测出广药的侧翼作战方案，提前有防御之策，料敌先机。客观的评价，加多宝在跟《中国好声音》这个节目的结合上已经做到很优秀，但是仍不如当年蒙牛赞助《超级女声》来得卓越。优秀是卓越的大敌，加多宝还可以更好。事实上，加多宝仍然面临着巨大的危机。首先，如果王老吉能吹响了大反攻的号角，拿下例如《我是歌手》或《中国梦想秀》等能够在节目质量上与《中国好声音》抗衡的优质节目资源，把全年的传播主线都聚焦在这个主题上，线下的推广活动、推广赠品、路演、导购人员，都用来推广这个节目，公关活动也是力推该节目，那么《中国好声音》的传播效果，或许将会被削弱一半。其次，一二线城市的终端阵地侧翼突破。加多宝虽然能掌控全国数以万计的经销商，但是掌控不了数以百万计的终端。广药在药店系统是有很大优势的，如果把药店系统作为阵地的侧翼进攻点，是很容易突破的。而且广药完全可以在药店加强生动化陈列，加多宝将很难反击。除了药店之外，广药如果能和一个啤酒企业结成战略联盟，那么餐饮渠道也不攻自破。加多宝虽然餐饮渠道很强，但仍无法和啤酒企业相提并论。啤酒企业的促销人员，可以向男士推销啤酒，同时向女士推销凉茶，互不冲突。何况，在全国严打酒驾的情况下，啤酒的消费量正处于下滑态势。第三，王老吉完全可以避开一二线城市正面的阵地战，深入敌军的大后方，直接去三四线城市，甚至广大农村招商。根据阵地战的第三条原则“先打小城市或广大乡村，后打大城市”，乡村的老百姓，知道王老吉品牌的人数无疑还是多过知道加多宝的。只要招商到位，物流及时，铺货迅速，王老吉就能产生销量。2012年已经过去，传说中的世界末日并没有到来。对于加多宝而言，正因为幸运地登上了《中国好声音》这艘“诺亚方舟”，而显得前途一片光明。然而，过去的已经过去，未来的凉茶市场又会有着怎样的战局发展，未来的加多宝将会有什么样的逆袭，未来广药王老吉又将如何展开阵地大反攻呢？
利者，义之和也
上面，通过仁者和不仁之人的财富观，我们就能够看出其中的利害来。作为一个普通人，我们的财富观又该怎样建立呢？说不定我们在座的哪位将来也能发大财。前面说了，发中财靠运气，在座的说不定哪天运气就来了，几十万、几百万乃至上千万的财产有了，怎么办？我们这里也有悄悄积德修福的人嘛，要是哪天发了大财，这钱怎么用？这也是需要我们认真考虑的。在《大学》这部经典里，压轴的内容是谈财富观，也是有其良苦用心的。我们学习做一个大人君子，能够通过修身齐家，进而治国平天下，做大事业，你没有财富能做大事业吗？做不了。但是，有了财富你怎么做事业呢？《大学》在最后的篇幅里就是教你这个。“未有上好仁而下不好义者也，未有好义其事不终者也，未有府库财非其财者也。”这几句议论是针对最高领导者而发的。正所谓上行下效，这是一个千古不易的道理。如果一个君王以仁德自处，那么他的臣工、子民，自然就会把仁德作为自己的价值目标。既然最高领导人都是以道义为准则，那么君臣一心，做事情就不可能有始无终，因为有道义就必然会得到大家的拥戴，所以最终必然成功。《易经•乾文言》：“利者，义之和也”。什么叫真正的利益？真正的利益是道义的总和！有道义的人做事情，不会从个人的私利出发，一定会秉公办事，让所有的人都得利，让大家能够共赢。所以，有了仁德的君主，又有讲道义的臣子，那么，“未有府库财非其财者也”，国库里的财物一定会得到妥善保管，不会随便浪费掉，不会胡乱花掉，一定会用在该用的地方。
一、长城哈弗 SUV 业务状况评述
1886年汽车诞生于德国后，随着工业革命的完成，西方汽车也得到迅猛发展，并逐步成为国家经济发展的重要支柱。中国第一辆汽车诞生于1956年，而国产第一辆SUV就是长城汽车的塞弗SUV，伴随着世界经济一体化的进程，自主品牌的SUV参与世界汽车市场的竞争不可逆转，参与国际和国内两个市场将是自主品牌SUV发展的必然选择。SUV的全称是SportUtilityVehicle，中文意思是运动型多用途汽车，主要指那些设计前卫、造型新颖的四驱车越野车，一般底盘较高，有很好的通过性。目前发展出现的两驱城市SUV也基本纳入SUV的范畴，其车型在汽车市场中占有重要的地位。在各类SUV品牌中，自主品牌的SUV几乎占据了中低端的大部分市场份额，并且向高端延伸。长城哈弗SUV作为中国汽车行业的自主SUV品牌，在国内SUV的2016年整体销量的10.4％（2016年国内SUV整体销量902.3万辆，长城哈弗SUV整体销量93.8万辆），稳居各品牌SUV之首，领先第二名广汽传祺SUV接近6.6个百分点（广汽传祺SUV的2016年总销量为34.3438万辆）。其中，长城哈弗H6以58.1万辆的2016年销量遥遥领先，第二名广汽传祺GS4的32.7万辆的销量。由于长城哈弗对自身品牌SUV的准确的市场定位，哈弗SUV系列车型异军突起，占据国内巨大的SUV市场份额，从而使公司业绩呈现连年增长的良好势头。因此，其发展在国内自主品牌SUV市场具有非常强的代表性，聚焦SUV品类，打造大单品，为未来中国汽车企业发展具有深远而重大的现实意义。图10-1是2016年SUV市场各派系市场份额占比情况。1.4%意系2.2%法系0.4%瑞系0.4%英系美系8.0%德系8.0%自主58.2%日系14.5%数据来源：乘联合　整理：盖世汽车图10-1SUV市场各派系市场份额占比-141-大单品时代表10-1是2016年国内SUV市场销量前20位的车型排行榜（单位：万辆盖世汽车整理）表10-12016年国内SUV市场销量前20位的车型排行榜1.长城汽车介绍长城汽车（全称为长城汽车股份有限公司）前身是长城工业公司，是一家集体所有制企业，成立于1984年，主要从事汽车改装业务。1998年更名为长城汽车公司。2001年正式改制为股份公司，首家在H股上市的民营企业，国内最大的皮卡、SUV生产厂家，下属控股公司30多家，员工40000多人。目前产品涵盖哈弗SUV、腾冀轿车、风骏皮卡三大品类，现有拥有220万辆整车设计年产能，具备发动机、前后桥等核心零部件的自主配套能力。长城汽车2016年蝉联“2016汽车品牌百强榜”，位居总榜单第30位、中国品牌排行榜第一；被评为“最具价值汽车类上市公司”“中国汽车上市公司十佳之首”；中国机电进出口商会的“推荐出口品牌”，也就是商务部、发改委授予的“国家汽车整车出口基地企业”。长城汽车以“每天进步一点点”的经营理念和实践，力争在竞争中脱颖而出，做中国汽车行业的代表品牌。其一直在国内、国际两个市场保持领先优势，目前产品出口到100多个国家和地区，连续多年保持中国汽车出口数量、出口额第一。长城产品理念是“定位于全球市场，融汇最新技术，打造高质价比创新-142-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路技术的精美产品”。目前是自主品牌SUV、皮卡全国销量第一。2.长城哈弗SUV发展历程及现状长城汽车2001年在生产皮卡的基础上，以日本生产的撒佛作为参考车型开始研发SUV。2002年4月份第一辆国产SUV——长城塞弗下线，并于5月28日在北京举行上市发布会，上市年的销量达到38000辆，一举占据国产SUV市场，成为公司业绩的新的增长点。之后推出与其功能、定位不同赛影RUV、赛竣SUV，都取得了不错的业绩。由于2005年之后油价大幅上涨，性能更好、动力更强，而且相对省油的经济型SUV——长城哈弗诞生，耗油量较大的塞弗系列逐渐退出历史舞台，截至2009年1月全部停产塞弗系列车型。自2003年开始到2016年长城SUV系列车型连续多年占据销量冠军位子，在我国SUV市场占据重要的地位，重要历程如下：1984—2001年，长城汽车的皮卡时代。1984年，长城汽车的前身——保定市长城工业公司成立。此时的长城工业公司是一个集体所有制企业，和那个时代的所有国企和集体所有企业一样，面临着改革开放的大潮流，要么亏损垮掉，要么改革，置之死地而后生。1984—1990年，长城工业公司就是在这种状态下度过的，靠着修车和改装车业务撑着。1991年，魏建军开始担任长城工业公司的董事长兼党委书记。此后，长城汽车迎来了魏建军时代。1991—1994年，在魏建军的领导下，开始生产轻型客货汽车，连续4年产销量翻番，企业迅猛发展。利用这个细分市场的产品进入汽车领域是非常明智的一个决定，为后面进入皮卡领域奠定了基础。1996年1月，“每天进步一点点”成为长城汽车的企业精神，如图10-2所示。图10-2长城汽车的企业精神1996年3月，第一辆长城迪尔（Deer）皮卡下线。这标志着长城汽车经过前面数十年的积累，真正进入皮卡时代。皮卡是那个时代别人没有看到或者看-143-大单品时代不上眼，但长城汽车看对眼的一片蓝海。1996—2001年，长城汽车的皮卡销量曾连续3年位居全国第一。这5年间，长城其实就做了两件事：挣钱、改制。利用皮卡获得的丰厚利润，改革公司的管理体制和生产体制。这期间的每一个动作在今天看来依然是那么有眼光。2001年6月，长城汽车有限责任公司改制成为长城汽车股份有限公司，这是长城汽车为上市圈钱、打造新的管理模式又迈进了一步。2002年，长城塞弗问世，在国内第一打出8万元SUV，一举颠覆了国内SUV没有10万元以下车型的历史，成为“经济型SUV”的鼻祖，2003年一举多得“全国SUV销量冠军”，如图10-3所示。图10-3长城塞弗2005年，正当自主品牌SUV纷纷停留在“拷贝塞弗”的纷争时，长城人融合国际SUV最新设计特点，快速推出自己的第二代SUV全新产品，非承载式车身的哈弗SUV，自此自主品牌SUV进入“哈弗时代”。2006年，长城汽车与德国博世联合开发的电控高压共轨“智能节油王”INTEC柴油发动机匹配哈弗，成为中国第一家使用柴油共轨技术的厂家，彻底颠覆了SUV“油老虎”的概念，使柴油SUV得到普及。2010年，创造了升功率升扭矩、排放、噪音、节能四项领先技术的柴油动力“绿静2.0T”正式配在哈弗H5上，伺候年年更新换代，这是自主品牌柴油动力的一大突破，如图10-4所示。图10-4哈弗H5-144-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路2011年8月，长城汽车的第三代SUV标志性产品，使用全新平台开发的承载式车身智能SUV哈弗H6诞生。哈弗H6是哈弗SUV新的里程碑，哈弗H6以期特有的智能安全、智能驾控、智能装备，迈出了自主品牌向中高端延伸的实质性的一步，如图10-5所示。图10-5哈弗H62013年3月29日，“跨越百万全新启程”——哈弗品牌战略发布暨第一百万辆交车仪式在京盛大举行。发布会现场，揭开哈弗全新logo的神秘面纱，哈弗品牌未来发展战略也随之公布。按照官方统一的说法：“红蓝标战略下，哈弗产品将形成以红色LOGO与蓝色LOGO为代表的双产品线。红标的哈弗体现豪华、经典，覆盖主流家用市场，蓝标哈弗体现炫酷、时尚，针对年轻群体。如图10-6所示。图10-6第一百万辆交车仪式2014年，哈弗SUV共发布了2款新车H2、H1。4月20日北京车展，哈弗H2首发亮相，年底上市，定价为7~11万元，长宽高分别为4335×1814×1695mm；哈弗H7量产版11月首发亮相，年底上市，售价16万元起，搭载2.0T涡轮增压发动机，一致匹配6速手自一体变数箱，车身尺寸为4677/1911/1702mm，轴距2850mm；年底哈弗H1首发，哈弗H1定位于小型SUV，长宽高分别为3995×1728×1617mm，售价5~8万元，弗H1的外观采用了全新的设计语言，车身线条饱满流畅，配合-145-大单品时代颇具霸气的前脸设计，让哈弗H1看起来时尚且充满动感。2015年，哈弗H8上市，定位中大型SUV，车身长宽高为4820×1975×1794mm，轴距2915mm，售价18~25万元；哈弗H9上市，定位中大型SUV，车身长宽高为4856×1926×1900mm，轴距2800mm，售价20~30万元。2016年，哈弗H7上市，定位为中型SUV，车身长宽高为4700×1925×1718mm，轴距2850mm，售价15万元左右。2017年，4月的上海车展，备受瞩目的哈弗品牌重量级新品——全新一代哈弗H6正式上市，这款被追捧为“热销神车”的海富家族成员此次以四新之车的焕新面貌亮相，共推出红蓝标各6款配置车型，售价区间为11.88~14.68万元；品牌首款新能源概念车HB-03亮相车展，如图10-7所示。图10-7新能源概念车HB-03亮相车展在本次上海车展，长城汽车还发布了其旗下以全球豪华品牌至高标准打造的中国首个豪华SUV品牌WEY，6月10日，品牌WEY全国首家4S店在北京正式开业，上市车型为VV7系列，售价在16.78~18.88万元。下半年WEY品牌旗下的全新紧凑级SUV车型VV5及插电混动SUV车型PiVV7正式推出，如图10-8所示。图10-8PiVV7正式推出3.长城聚焦哈弗SUV大单品战略的现实意义长城汽车从2011年开始，采取聚焦战略，聚焦SUV品类。自哈弗品牌独立-146-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路以来，家族不断壮大，产品体系已出具雏形，形成了大、中、小，高、中、低档，城市型、越野型、汽油、柴油等不同规格不同款式的产品矩阵。有小型SUV—哈弗H1、紧凑型SUV—哈弗H2、全尺寸SUV—哈弗H9、都市型SUV—哈弗H6、越野型SUV—哈弗H5、价格跨越6~27万元区间，覆盖了SUV各个细分市场。在聚焦SUV品类战略指引下，哈弗SUV销量实现了大幅增长，目前哈弗SUV累计销量超过了300万辆，成为中国第一个销量突破300万辆的SUV品牌。2016年销售93.8万辆，全球SUV销量排名第六位。其中，主力车型哈弗H6上市思念以来，累计销量突破100万辆。如表10-2所示。表10-22012—2016年长城哈弗SUV及哈弗H6销量情况哈弗推行SUV大单品战略——哈弗H6。目前哈弗H6在红蓝标产品线下，布局了升级版、运动版、Coupe三种车型，指导售价在9.98~17.18万元范围内，涵盖1.5T、2.0T、2.4L汽油，2.0T柴油，手动、自动挡总计32款车型。大单品哈弗H6车型2016年销量为58.1万辆，同比增长55.58％，截至2016年年底，连续46个月成为国内SUV单月销量冠军。2016年长城汽车年度营业收入986.16亿元，同比增长29.7％，净利润105.5亿元，同比增长30.88％，取得这样的成绩，大单品哈弗H6功不可没。大单品战略时当下营销的第一战略，长城哈弗H6的成功可见一斑。自从2011年8月哈弗H6上市以来，经过了19个月集中资源和集中优势力量打造，到2013年3月，哈弗占据国内SUV单月销量冠军以来，一直保持至今。打破了国内SUV市场的合资品牌占据主要市场地位的格局，堪称国内SUV细分市场的逆袭的典范。长城哈弗H6的大单品是尖刀产品，是做到极致的产品，是球星产品，是高利润产品，同时也是哈弗SUV点式突破和逆袭的产品。哈弗H6大单品战略的意义不仅仅是市场僵局的突破品，更是企业的主要利润来源。同时，能够帮助长城汽车创造新的细分市场机会，帮助企业改变原有行业的竞争规则，让天平有利的一面偏向自己；还帮助长城汽车抓住行业转型过程中经常出现的、通过创新来颠覆的市场格局的契机；哈弗H6大单品战略帮助长城汽车创造一种新的、有冲击力、饱和性攻击的不对称竞争手段。
第五节 “佛系销售”的“佛系管理”
现在处于销售一线的员工，主要是80后、90后，经销商的人员也大致如此。这些80后、90后现在好不好管理？你去问十个经销商，九个经销商都头疼。80后、90后的员工，和过去的60后、70后最大的区别是什么？就是这帮孩子没遭过穷，没挨过饿，生下来丰衣足食，最不济的，家里也有两套房。他们开始不为钱工作，而是把工作当一种生活方式。在他们里面，谁要是为了多赚点钱就拼死拼活，加班加点，谁就违背了主流价值观，是要被鄙视的。物质上无欲，精神上就无求。老话说得好，无欲则刚，“佛系”的80后、90后，现在刚得像铁板一样。过去人力资源管理中，经典的胡萝卜加大棒的政策，在今天遇到了空前挑战。大棒引发全面反弹，胡萝卜也开始失效。如果咱们像监工一样，拿着鞭子盯着销售人员干活，交报表、搞抽查、早例会、周总结，不少80后、90后的员工受不了，感觉个人隐私受到了侵犯；基本上所有的老板也都试过用钱来刺激他们，但无一例外地告诉我：“好像这些年轻人对钱没多少兴趣！”硬的不行，软的也不行，软硬兼施还不行。在办公室上班的，每天还能朝九晚五的看在眼里，那些天马行空、放羊式管理的销售人员，管起来麻烦就更大了。紧箍咒稍微念紧一点，这帮80后、90后头一歪，脸一抹，此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷在家里住。贵州某管材品牌的代理商邵总，2016年在佛山某企业的培训会上，通过三天两夜，认认真真地学了厂家的一套五金小店的行销管理模式。回来以后全员宣贯，上系统、改考核，每日的目标可追溯，每周的目标可检核，每月的目标可修正。23个业务人员包片划区，定时、定人、定点、定线，任务落实到人头，工作分解到时点，检核拆解到动作。这一番动静下来，上至老板娘，下至老板的娘，基本实现了人人头上有任务，个个身上有指标，并以此为契机，发动了一场名为“百日创富”的集中拉练。同时，为了提振士气，邵总还特意将全公司人员拉到贵州遵义的红色基地，进行了一番彻底的革命主义教育，忆苦思甜、艰苦奋斗，为完成所谓的“百千万”目标，大干100天。结果，从遵义回来，不出一个月，有将近7个业务人员陆续提出辞职。其中有个90后给邵总的辞职理由是“公司的文化不适合我！”邵总不解的是，这些80后、90后到公司上班时间少则一两年，多则三五年，这么长时间没发现公司文化不适合，怎么我管严一点，就发现文化不适合啦？销售是结果重要，还是过程重要？这些年，这个争论一直没有停。理论上来说，过程好，结果自然好，这句话一点也没错。但是在我们的企业实践中，包括在经销商的实践中，那些发展壮大的经销商，当以结果为导向的时候，公司风生水起；一旦开始管控过程，整个公司就鸡飞狗跳了。我们不得不承认，绝大部分销售人员都是靠销售结果拿底薪、拿提成的，绝大部分经销商也不愿意为过程指标付出大量的薪水成本，毕竟真金白银才是决定注意力的指挥棒。当经销商的组织能力还不够，平台的吸引力还不够的时候，强力推行过程管理，对于经销商来说，这样的行为在医学上有一个统一的称呼，叫“解离症”，通俗一点说，就是人格分裂。（一）销售人员管理的逻辑设计中国历史上，朝代维持时间最久的是哪个朝代？不是我们最熟悉的唐朝，也不是最富有的宋朝，而是存续了791年的周朝（前1046～前256）。那么，周朝为什么能存续这么多年？我想，这和它的政治制度有一定关系。在夏、商、周三朝里，周的分封制最为彻底。什么是分封？就是天子给你划块地，在这块封地上，你只需要经济上按时交纳贡赋，政治上履行镇守疆土，军事上随时拱卫王室。至于这块地的人、财、物，你要怎么管、怎么分，都是你自己的事情。只有封地不履行义务时，中央才会按照“一削其爵、二夺其地、三六师移之”的步骤，把不按套路出牌的诸侯打回原形。周朝是传统礼仪文化形成的主要时期，各类圣贤的典籍教导人们安贫乐道、克己复礼，这和今天的“佛系”是不是有点像？“一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐。”对于无欲无求的人，我们上管天，下管地，中间管空气，生产线的孩子就可能跳楼，销售线的孩子就可能跳槽。相反，越是无欲无求的“佛系”青年，越是要让他们自己管理自己，用现在常说的一句话，就是要让他们绽放，让他们有当家做主的感觉。你不是觉得自己的一亩三分地做得挺好的吗？行！权利、义务、责任、要求都给你扒拉清楚，地盘、资源、产品、支持给你划拉明白，我就找你拿结果。等到按你的方法拿不到结果的时候，这就不是我在批评你，而是在帮助你。所以，对于“佛系”的80后、90后，销售管理的逻辑可以遵循“佛系管理”法：重结果，轻过程；结果不好，一切推倒的原则。1.怎么理解这个原则重结果：所有的奖优罚劣，我肯定是以销售结果为依据。不管你用什么手段，不管你使什么招数，这一亩三分地，能产多少粮，你都得扛着。这就是重结果。轻过程：轻过程，不是不要过程，而是充分利用IT系统的发达，或者是单列人力，同步收集过程指标。这个收集过程，尽可能地减少销售人员的工作量。换句话说，这些过程指标的产生，应该是输出销售结果的副产品。结果不好，一切推倒：销售结果好，我不看你的过程指标，收集的这些过程指标，我给你留着；销售结果不好，我们再把你的这些过程指标拿出来，对照着优秀员工的指标做调整。这有点像周天子的分封制，封地给你了，销售结果好，皆大欢喜；销售结果不好，削爵、夺地、发兵，一样都不会少。换句话说，你的那一套，我充分让你用，充分发挥你的想象力和才华，只要你能完成任务，我不干涉。但是一旦你的那套方法达不成目标，来、来、来！我们坐下来好好喝杯茶！结果指标经销商都会定，不是销售额，就是销售量。过程指标应该怎么选呢？这个指标的选择是与销售结果密切相关的指标，而且是销售结果的副产品。影响耐用消费品销售结果的过程指标，我认为大致有三类：客情的好坏、订单的质量、网点的数量。客情的好坏：怎么判断客情的好坏？我们知道，耐用消费品，以零售为主的门店，稍大一点的，一般都是店员管理，老板亲自坐店的很少；以特殊渠道为主的门店，老板更不会经常待在店里。这些门店老板的时间，珍不珍贵？当然珍贵！一个代理七八个品牌的门店老板，如果咱的品牌销量对他而言不重要，业务人员去了，他会不会在店里等我们，花时间跟咱闲扯？当然不会！我们的品牌越不重要，业务人员就越见不到店老板，客情就会越差。所以，客情的好坏，只要关注两个指标的比例，即有效拜访和事务拜访的比例。有效拜访是什么？门店销售人员走门店，见到门店的老板才算是有效拜访，见不到店老板，你去做了促销传达、物料发放、活动跟进，都只能算是事务拜访。订单的质量：对于经销商来说，扩大在下辖网点的品类和品项，也就是推新，是保持生意持续增长的关键。业务人员在销售过程中，有没有全力推新品，在订单当中是可以反映出来的。这个新品的“新”，不仅仅是指刚刚上市的产品，还包括我们一直在推，网点一直没有上的老产品。某个网点一个月12张订单，有多少张订了新品，有多少张还是在补老品？如果有系统，可以自动录入识别，即使没有系统，找个文职助理，一个小时可以统计得清清楚楚。网点的数量：快消品讲究网点的无处不在，触手可及，对于耐用消费品来说，网点数量同样重要。销售人员是不是只跑老网点，不开新网点？只跑老客户，不见新客户？这些都可以从网点数量的变化中，有一个直观的反映。但耐消品还有一个特点，就是一个客户有多个网点，老客户开新网点，在统计的时候，要注意把他们分开。毕竟，新客户新网点比老客户新网点可能更有价值。2.销售人员过程指标的统计过程指标的统计，我们设计的基本原则就是从简，尽量既不增加销售人员的工作量，也不增加管理的难度。有效拜访：如何统计业务人员拜访，有没有见到网点老板，同时又不增加业务人员工作量呢？现在很多公司都上了销售管理系统，进出店时间，只要在手机上打个卡就行。见没见到老板，要么咱们可以用拍照的方式，比如用水印相机，上传一下照片就行；或者就是让业务人员在系统里，直接勾选是有效拜访还是事务拜访。销售人员会不会瞎填？有可能！但我们只把它当作真实资料。因为我们还需要安排一个文职助理，根据业务人员每天在系统里反馈回来的数据进行随机抽查。让助理直接给网点老板打个电话，见没见面，一清二楚。没抽到，你说的谎话都是真话，抽到了你撒谎，自己挖的坑，含着泪也要填完。新品订单：网点传回来的订单，不一定新品一张，老品一张。很有可能是订新品的时候，老品新品混在一起。这种订单怎么统计？没问题，从鼓励销售人员的角度出发，任何订单上，只要有新品，都可以算新品订单，即使老品、新品混在一起。新客新点：开发出新客户、建设新网点，这种数据销售人员肯定要报到公司，不然没法发货。当然这种网点相对来说也更有价值。老客新点：家具建材的客户，一户多点是很常见的事情。这种客户在进货的时候，都只用一个账户，所以订单区分也比较麻烦。这些指标按月统计出来以后，最后形成一张总表（如表5-1所示）。在这张表里，我们能看到生意是在扩大还是在萎缩，我们的销售人员是在想办法还是在混日子。表5-1××商贸×月销售人员过程指标汇总表有效拜访事务拜访新品订单老品订单新客新点老客新点老客老点张*李**周**吴*郑*王*刘**汇总要提高员工的有效拜访次数、新品订单数量以及新客新点、老客新点的数量，经销商可以每月再设立几个类似“有效拜访月冠军”“新品订单数量月冠军”“新增网点月冠军”，想要得到什么，就考核什么，尽量别增加人员的工作量，只拣最重要的抓，越简单越好。总结一下，“佛系管理”法的基本逻辑就是：重结果、轻过程，结果不好，一切推倒。同时，建立关键过程指标体系，从设计到检核，到汇总，坚持一切从简的原则。
HR和企业文化
10．“乡镇+宴席”，是白酒黄金组合吗
作者：邢邵东在白酒行业急剧动荡的今天，上有高端白酒在不断在受到打压下开始向中高端、中端转移，下有随着居民生活水平的提升而不断由低档消费向中低档升级，无数的酒企将目光聚焦在大众酒的市场，开始发力，那么如何在众多的品牌竞争中生存，并获得一席之位，则是迫在眉睫的一件事。对于二线品牌白酒品牌来说，优势主要集中在两点：一是可操作空间大，二是市场操作手段更灵活。而劣势也很明显，没有市场基础，更别谈品牌拉力，只有完全靠营销战术来进行市场的突进。那么如何运用好或找到一个好运用的战术是关键。对于乡镇市场，有很明显的特点，除了白酒消费水平总体处于中低档外，它还拥有一个特殊的渠道，这个渠道的销量没有明显的淡旺季之别，销量颇大且稳定，这个市场就是宴席市场，除了我们常见的婚丧嫁娶外，还有建房、上梁、满月、祝寿、参军、升学、选举等等各种事由的宴席。这对于二线品牌中低档产品来说是个绝佳的能快速切入进去的市场。那么，到底如何快速切入市场？如何快速形成动销？一、锁定核心终端（1）乡镇宴席举办的地点通常是在自己家门口、院子或村里广场上，请当地专门的宴席服务提供者提供帐篷、锅碗瓢盆、灶具等宴席用品，厨师也是聘请当地专门做酒席的厨师，所以宴席用酒基本不会从酒店里订购。（2）乡镇举办宴席的消费者购买宴席用酒的途径往往集中在少数几个本地的小店批发或生意好的零售网点，这些个客户就是我们要锁定的核心终端。（3）通过人员摸排，与经销商充分沟通后，选定这些核心终端，由经销商协助厂方销售人员亲自上门进行多次拜访沟通。（4）这样的核心终端往往1个乡镇也就只有1~3个，人口多的乡镇可能会有4~5个；二、渠道促销制定锁定核心终端后，需要解决的如何促使终端进货，终端进货问题的背后是利润与动销2个核心问题。先说利润。解决利润问题渠道促销非常重要，因为这既要满足终端对利润的需求，又要考虑企业的成本控制，所以一般企业都会选择使用产品组合的方式来分摊促销带来的压力。例如某品牌的上市铺市促销设置如表2-2所示： 表2-2某品牌的上市铺市促销设置产品规格进货标准（件）进货奖励柔和三品1×6瓶21桶1.8L大豆油106L紫砂炖锅一台20名牌电压力锅一台柔和一品1×6瓶21桶1.8L大豆油31件500ml统一茶103桶5L福临门大豆油207桶5L福临门大豆油原浆十年1×6瓶15L豆油1桶原浆十五年1×6瓶15L豆油1桶终极大奖：4款产品，每款至少1件，任意组合，终端现金一次性进货达到1万元，除享受既定的进货奖励，还可额外获赠32寸品牌液晶彩电1台 鉴于大型家电在乡镇市场，尤其是农村市场很有吸引力，该企业用追加大奖32寸彩电可以很好地将产品系列组合进店的问题解决，是个值得借鉴的方式。再说动销。前文说到了宴席市场的重要性，那么动销问题的解决显然要立足与宴席促销上，具体方式的将在后文详细介绍。三、路线规划及物料准备军法有云：“大军未动，粮草先行。”所以，在铺市开始之前，需要将所有的准备工作做好，才能保证铺市开展工作有条不紊地推进，不出现混乱局面。首先，路线规划。与经销商充分沟通后，对区域每个乡镇排出日期，个别区域较大的乡镇也可安排两天或以上的时间，如某区域铺市路线，具体如表2-3所示。表2-3某区域铺市路线线路（乡镇）日程安排（7月）891011121314151617新洲周铺、方扬、五峰　　　　　　　　　　仓埠、靠山、丛林　　 　　　　　　　李集、莲花、新街、张信、石板冲　　　 　　　　　　张店、凤凰　　　　 　　　　　木泾、大埠、涨渡湖、四道沟　　　　　 　　　　肖桥、刘渠、陶刘、长岭、陈敦　　　　　　 　　　汪渠、冯铺　　　　　　　 　　孔埠、新河、八里　　　　　　　　 　三店、份子　　　　　　　　　　宋寨、易何、熊店、潘塘　　　　　　　　　　李店、六和集、徐古　　　　　　　　　　顾岗、和平、绿化、贺桥、沙河　　　　　　　　　　新集、道观、火车站　　　　　　　　　　操娄岗、利河、旧街、四合庄　　　　　　　　　　东城湾、干河、马河、柳林、辛冲　　　　　　　　　　其次，物料准备。物料的准备必须责任到人，并规定好完成时间，如表2-4所示：表2-4物料准备项目项目名称摘要数量负责人预计完成日期铺市活动车贴形象设计设计稿　 　促销品采购供货商落实，签订供货合同按照方案预算分批购买少量库存 　数码相机活动拍照1 　兑酒券制作设计制作15000　　 四、铺市造势宣传渠道政策制定好，铺市活动的氛围营造也是非常重要的环节，如在区域内形成轰动，将会使铺市工作事半功倍。具体的手段有以下几点：（1）乡镇花车游行。（2）乡镇锣鼓队游行。（3）厂家与经销商统一形象车队游行。（4）利用动力伞在铺市路线上空循环飞行，并抛洒小礼品或兑酒券（兑酒券可以张贴在小礼品上，凭兑酒券可在终端网点那免费领取一瓶酒）。（5）通过经销商与销售人员多次拜访沟通，在每个乡镇事先谈好一名客户，作为形象店重点宣传，如放鞭炮、礼花等带动周边氛围。注意事项：（1）车队要统一形象，可以用车贴、喷绘等方式将产品形象装饰在巡游车、送货车上。（2）车队游行时要保持队形，给终端老板、消费者以整齐、美观的形象。（3）最好由经销商派出1名业务人员，公司派出2名业务人员，形成三人小组，对锁定网点进行攻关（1人主谈、2人辅助），如经销商人员数量不足，至少要安排1名熟悉该区域的业务全程协同。（4）铺市活动经销商本人必须全程协同，关键时候经销商必须亲自出面承诺客户退换货。（5）每个客户进货后，锣鼓队要到店门前表演一场，约5~10分钟左右，并抛洒些礼品或兑酒券，吸引人气，现场兑奖。（6）所有产品及奖品现场卸货，注意一定不要直接卸到客户仓库，而是卸到客户门口，打成堆码，让周边网点看见，形成心理压力，等该乡镇铺市结束后，统一安排人员协助客户搬运至仓库。（7）所有奖券在活动结束后，统一由经销商给终端兑换，后期提交厂家以产品形式核销。五、宴席促销制定终端网点抗拒进货的主要原因是怕进货后，产品产生积压，不能及时的形成资金周转。因此，我们在铺市的时候就要打消终端的顾虑，制定好宴席政策，帮助终端消化库存，并制作成各种物料，如KT板、海报、横幅等，在终端进行张贴、悬挂，做到最大化的宣传推广。乡镇市场对礼品喜爱的偏好往往集中在家用电器、日常用品等方面，如某企业的宴席政策如表2-5所示：表2-5某企业的宴席政策产 品宴席酒指导价一次购买3~4件一次购买5~7件一次购买8件以上五年360元/件紫砂电炖锅韩式电烤锅名牌微波炉十年750元/件电压力锅名牌微波炉32英寸液晶彩电十五年1020元/件名牌微波炉26寸液晶彩电42英寸液晶彩电六、宴席活动执行宴席政策在不同的区域应根据当地的实际消费者喜好以及产品空间来制定，但宴席政策是否有效，绝对是取决于企业或经销商的执行力。现在白酒行业，绝大多数企业都在进行宴席的推广活动，但是实际上做得好的并不多，尤其是在中低价位产品，往往是将宴席礼品直接派发到终端，再有终端自行配送。最后，绝大多数都变相成了终端的进货奖励，对于宴席的推动并未起到实质作用。所以正确的流程应该是：（1）消费者在终端提前预订宴席产品。（2）销售终端将信息反馈到经销商/销售人员，销售人员填写《宴席信息登记表》（姓名、电话、地址、宴席日期、购买品种、数量、赠送礼品品种等）。（3）销售人员根据《宴席信息登记表》在经销商处领取宴席礼品，并送达宴席现场，拍照留证，让客户在《宴席礼品签收表》上签收。（4）销售人员每日将宴席照片、《宴席礼品签收表》等资料汇总，按月提交公司核销宴席礼品。（5）前期宴席数量不多的时候可以由销售人员或经销商业务人员进行礼品派送，后期可以根据宴席数量，设置宴席专员岗位，根据派送宴席单数进行纯提成制薪资。注意事项：（1）为了防止终端与消费者联合作假，恶意购酒，侵吞促销品，建议在宴席酒上粘贴宴席专用标，销售人员送达礼品时，将宴席专用标用剪刀割下，破坏外箱，避免二次配送。（2）前期宴席数量不多的时候可以由销售人员或经销商业务人员进行礼品派送，后期可以根据宴席数量，设置宴席专员岗位，招募当地的“摩的”、下岗工人等人员，根据派送宴席单数进行纯提成制薪资。七、总结通过铺市造势、渠道促销、宴席拉动等组合拳的出击，相信很快能在区域内砸开一个缺口，使产品快速切入，形成一个基本量的销售盘，并且也为旺季的来临做好了消费者培育，可谓一举两得。这样的一套组合，在对于企业开发陌生市场进行招商时也是个利器，可以让经销商充分认识到企业对于市场启动的完全布局。
  
    
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