现在处于销售一线的员工，主要是80后、90后，经销商的人员也大致如此。这些80后、90后现在好不好管理？你去问十个经销商，九个经销商都头疼。

80后、90后的员工，和过去的60后、70后最大的区别是什么？就是这帮孩子没遭过穷，没挨过饿，生下来丰衣足食，最不济的，家里也有两套房。他们开始不为钱工作，而是把工作当一种生活方式。在他们里面，谁要是为了多赚点钱就拼死拼活，加班加点，谁就违背了主流价值观，是要被鄙视的。

物质上无欲，精神上就无求。老话说得好，无欲则刚，“佛系”的80后、90后，现在刚得像铁板一样。过去人力资源管理中，经典的胡萝卜加大棒的政策，在今天遇到了空前挑战。大棒引发全面反弹，胡萝卜也开始失效。如果咱们像监工一样，拿着鞭子盯着销售人员干活，交报表、搞抽查、早例会、周总结，不少80后、90后的员工受不了，感觉个人隐私受到了侵犯；基本上所有的老板也都试过用钱来刺激他们，但无一例外地告诉我：“好像这些年轻人对钱没多少兴趣！”

硬的不行，软的也不行，软硬兼施还不行。在办公室上班的，每天还能朝九晚五的看在眼里，那些天马行空、放羊式管理的销售人员，管起来麻烦就更大了。紧箍咒稍微念紧一点，这帮80后、90后头一歪，脸一抹，此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷在家里住。

贵州某管材品牌的代理商邵总，2016年在佛山某企业的培训会上，通过三天两夜，认认真真地学了厂家的一套五金小店的行销管理模式。回来以后全员宣贯，上系统、改考核，每日的目标可追溯，每周的目标可检核，每月的目标可修正。23个业务人员包片划区，定时、定人、定点、定线，任务落实到人头，工作分解到时点，检核拆解到动作。这一番动静下来，上至老板娘，下至老板的娘，基本实现了人人头上有任务，个个身上有指标，并以此为契机，发动了一场名为“百日创富”的集中拉练。

同时，为了提振士气，邵总还特意将全公司人员拉到贵州遵义的红色基地，进行了一番彻底的革命主义教育，忆苦思甜、艰苦奋斗，为完成所谓的“百千万”目标，大干100天。结果，从遵义回来，不出一个月，有将近7个业务人员陆续提出辞职。其中有个90后给邵总的辞职理由是“公司的文化不适合我！”

邵总不解的是，这些80后、90后到公司上班时间少则一两年，多则三五年，这么长时间没发现公司文化不适合，怎么我管严一点，就发现文化不适合啦？

销售是结果重要，还是过程重要？这些年，这个争论一直没有停。理论上来说，过程好，结果自然好，这句话一点也没错。但是在我们的企业实践中，包括在经销商的实践中，那些发展壮大的经销商，当以结果为导向的时候，公司风生水起；一旦开始管控过程，整个公司就鸡飞狗跳了。

我们不得不承认，绝大部分销售人员都是靠销售结果拿底薪、拿提成的，绝大部分经销商也不愿意为过程指标付出大量的薪水成本，毕竟真金白银才是决定注意力的指挥棒。当经销商的组织能力还不够，平台的吸引力还不够的时候，强力推行过程管理，对于经销商来说，这样的行为在医学上有一个统一的称呼，叫“解离症”，通俗一点说，就是人格分裂。

（一）销售人员管理的逻辑设计

中国历史上，朝代维持时间最久的是哪个朝代？不是我们最熟悉的唐朝，也不是最富有的宋朝，而是存续了791年的周朝（前1046～前256）。那么，周朝为什么能存续这么多年？我想，这和它的政治制度有一定关系。

在夏、商、周三朝里，周的分封制最为彻底。什么是分封？就是天子给你划块地，在这块封地上，你只需要经济上按时交纳贡赋，政治上履行镇守疆土，军事上随时拱卫王室。至于这块地的人、财、物，你要怎么管、怎么分，都是你自己的事情。只有封地不履行义务时，中央才会按照“一削其爵、二夺其地、三六师移之”的步骤，把不按套路出牌的诸侯打回原形。

周朝是传统礼仪文化形成的主要时期，各类圣贤的典籍教导人们安贫乐道、克己复礼，这和今天的“佛系”是不是有点像？“一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐。”对于无欲无求的人，我们上管天，下管地，中间管空气，生产线的孩子就可能跳楼，销售线的孩子就可能跳槽。

相反，越是无欲无求的“佛系”青年，越是要让他们自己管理自己，用现在常说的一句话，就是要让他们绽放，让他们有当家做主的感觉。你不是觉得自己的一亩三分地做得挺好的吗？行！权利、义务、责任、要求都给你扒拉清楚，地盘、资源、产品、支持给你划拉明白，我就找你拿结果。等到按你的方法拿不到结果的时候，这就不是我在批评你，而是在帮助你。

所以，对于“佛系”的80后、90后，销售管理的逻辑可以遵循“佛系管理”法：重结果，轻过程；结果不好，一切推倒的原则。

1.怎么理解这个原则

重结果：所有的奖优罚劣，我肯定是以销售结果为依据。不管你用什么手段，不管你使什么招数，这一亩三分地，能产多少粮，你都得扛着。这就是重结果。

轻过程：轻过程，不是不要过程，而是充分利用IT系统的发达，或者是单列人力，同步收集过程指标。这个收集过程，尽可能地减少销售人员的工作量。换句话说，这些过程指标的产生，应该是输出销售结果的副产品。

结果不好，一切推倒：销售结果好，我不看你的过程指标，收集的这些过程指标，我给你留着；销售结果不好，我们再把你的这些过程指标拿出来，对照着优秀员工的指标做调整。这有点像周天子的分封制，封地给你了，销售结果好，皆大欢喜；销售结果不好，削爵、夺地、发兵，一样都不会少。

换句话说，你的那一套，我充分让你用，充分发挥你的想象力和才华，只要你能完成任务，我不干涉。但是一旦你的那套方法达不成目标，来、来、来！我们坐下来好好喝杯茶！

结果指标经销商都会定，不是销售额，就是销售量。过程指标应该怎么选呢？这个指标的选择是与销售结果密切相关的指标，而且是销售结果的副产品。影响耐用消费品销售结果的过程指标，我认为大致有三类：客情的好坏、订单的质量、网点的数量。

客情的好坏：怎么判断客情的好坏？我们知道，耐用消费品，以零售为主的门店，稍大一点的，一般都是店员管理，老板亲自坐店的很少；以特殊渠道为主的门店，老板更不会经常待在店里。

这些门店老板的时间，珍不珍贵？当然珍贵！一个代理七八个品牌的门店老板，如果咱的品牌销量对他而言不重要，业务人员去了，他会不会在店里等我们，花时间跟咱闲扯？当然不会！我们的品牌越不重要，业务人员就越见不到店老板，客情就会越差。

所以，客情的好坏，只要关注两个指标的比例，即有效拜访和事务拜访的比例。有效拜访是什么？门店销售人员走门店，见到门店的老板才算是有效拜访，见不到店老板，你去做了促销传达、物料发放、活动跟进，都只能算是事务拜访。

订单的质量：对于经销商来说，扩大在下辖网点的品类和品项，也就是推新，是保持生意持续增长的关键。业务人员在销售过程中，有没有全力推新品，在订单当中是可以反映出来的。这个新品的“新”，不仅仅是指刚刚上市的产品，还包括我们一直在推，网点一直没有上的老产品。

某个网点一个月12张订单，有多少张订了新品，有多少张还是在补老品？如果有系统，可以自动录入识别，即使没有系统，找个文职助理，一个小时可以统计得清清楚楚。

网点的数量：快消品讲究网点的无处不在，触手可及，对于耐用消费品来说，网点数量同样重要。销售人员是不是只跑老网点，不开新网点？只跑老客户，不见新客户？这些都可以从网点数量的变化中，有一个直观的反映。

但耐消品还有一个特点，就是一个客户有多个网点，老客户开新网点，在统计的时候，要注意把他们分开。毕竟，新客户新网点比老客户新网点可能更有价值。

2.销售人员过程指标的统计

过程指标的统计，我们设计的基本原则就是从简，尽量既不增加销售人员的工作量，也不增加管理的难度。

有效拜访：如何统计业务人员拜访，有没有见到网点老板，同时又不增加业务人员工作量呢？现在很多公司都上了销售管理系统，进出店时间，只要在手机上打个卡就行。见没见到老板，要么咱们可以用拍照的方式，比如用水印相机，上传一下照片就行；或者就是让业务人员在系统里，直接勾选是有效拜访还是事务拜访。

销售人员会不会瞎填？有可能！但我们只把它当作真实资料。因为我们还需要安排一个文职助理，根据业务人员每天在系统里反馈回来的数据进行随机抽查。让助理直接给网点老板打个电话，见没见面，一清二楚。没抽到，你说的谎话都是真话，抽到了你撒谎，自己挖的坑，含着泪也要填完。

新品订单：网点传回来的订单，不一定新品一张，老品一张。很有可能是订新品的时候，老品新品混在一起。这种订单怎么统计？没问题，从鼓励销售人员的角度出发，任何订单上，只要有新品，都可以算新品订单，即使老品、新品混在一起。

新客新点：开发出新客户、建设新网点，这种数据销售人员肯定要报到公司，不然没法发货。当然这种网点相对来说也更有价值。

老客新点：家具建材的客户，一户多点是很常见的事情。这种客户在进货的时候，都只用一个账户，所以订单区分也比较麻烦。

这些指标按月统计出来以后，最后形成一张总表（如表5-1所示）。在这张表里，我们能看到生意是在扩大还是在萎缩，我们的销售人员是在想办法还是在混日子。

表5-1 ××商贸×月销售人员过程指标汇总表

要提高员工的有效拜访次数、新品订单数量以及新客新点、老客新点的数量，经销商可以每月再设立几个类似“有效拜访月冠军”“新品订单数量月冠军”“新增网点月冠军”，想要得到什么，就考核什么，尽量别增加人员的工作量，只拣最重要的抓，越简单越好。

总结一下，“佛系管理”法的基本逻辑就是：重结果、轻过程，结果不好，一切推倒。同时，建立关键过程指标体系，从设计到检核，到汇总，坚持一切从简的原则。