热门：快消品零售营销老板
坚持还是转型
3年前，因为孩子上学的原因，我们一家搬到了与中关村西区一路相隔的某小区居住。对于中关村，我真是太熟悉了，20年前我就曾在一家中关村的公司上班。对于刚从国家部委出来的我来说，中关村是一个崭新的世界，这里满眼基本都是年轻人，大家脚步匆匆，目光坚定，大街上人来人往，商铺林立，感觉充满了活力和希望，街旁略显老旧的简易楼外树立的招牌上的公司名称也大都如雷贯耳。随后的十几年里，不少中关村的公司发展迅速，有些甚至进入了世界五百强的行业，就算没什么特色的小公司，利用地理位置和信息的优势，只要肯干，老板一年挣几十万元上百万一也不是难事。最近几年，随着场地和人工费用的不断增长，在京东、淘宝等互联网企业的冲击下，大批在中关村做电子产品分销和零售的公司举步维艰，日子越来越难过，就连号称中关村一号的海龙大厦等几个IT产品大卖场也关门转型。在我搬过来后的这三年里，眼见着中关村街上物流公司等待收货的车逐渐减少，街旁边经营电子产品的门脸也慢慢被餐饮、服装、美发等其他行业占据，拥挤的街道变得畅通起来，中关村的IT产品销售行业真的是萧条了。几年来同熟悉的中关村公司老板聊天，大部分人都在抱怨生意不好做，有人说目前经济下滑，购买力不行了，有人说电子产品网上价格太透明，传统门市挣不到钱。有人说销售费用太高、租金贵，人员工资增长太快，不少人表示如果明年还这样就洗手不干了。我忍不住问他们，既然网上销售对你们的冲击那么大，为什么不自己也上网销售？大部分人回答习惯了做门市生意，不愿意再改变了。中国有句古话叫“三十不学艺”，意思是30岁时一个人就基本定型了，30岁以后就很难再接受新鲜事物了，真是这样吗？我留意了一下那些网上做得很好的IT产品销售店铺，发现大部分业主是原先就在这个行业里做的公司，而且其中很多还是些名不见经传的小公司。大概穷则思变，船小好调头，有生存危机的小公司对于新的发展机会更加敏感，由于介入互联网销售比较早，很多小公司已经从偏安一隅的地区型小企业发展成做全国市场的大公司，规模甚至超过了原先那些著名品牌的总代、一级分销商等上游企业，所以我感觉买卖方式的变化并不是让整个IT营销行业没落了，而是一部分企业后来居上发展起来取代了原先那些故步自封不思变化的“著名”公司。所以，坚持固然重要，但是随着外部环境的变化，转型才是获得生存发展的关键，下面就是我遇到的两个典型案例：常勇是一个我认识十来年的老朋友了，起先他在中关村租了一个柜台，销售考勤机、监控设备等电子产品，当时生意还不错，但由于价格竞争激烈，也挣不了太多钱，就这样不温不火地维持了几年。后来他发现小区门禁改造这块市场比较大，利润也比单纯销售设备丰厚不少，于是他果断转型，主动出击，跑遍了北京市各大小区，与物业合作，采取免费安装设备，与物业分成销售门禁卡的形式承接了不少小区的门禁改造工程，此后公司规模迅速增长，年销售利润的增长也超过了十倍。现在面对同行挣不到钱生意难做的抱怨，他感慨地对我说：“如果当初不转型，安于现状，没准现在我混得还不如那些同行呢。”马文是我认识的另一个中关村经销商，他一直销售传真机。前些年生意好的时候挣了不少钱，不仅在中关村某著名大卖场买了一个精品间，还在北京买了好几套房产，公司员工也有三四十人，用他的话说：“每年闭着眼睛都能挣大几百万。”后来传真机销售开始走下坡路，中国市场整体销量以每年30%的速度递减，而同行竞争却趋于激烈，单台销售利润直线下降，马文的公司开始面临生存危机，是继续死扛，还是尽快转型？当时中关村卖场的IT产品销售业绩开始下滑，生意逐渐难做，马文的不少同行一边继续降价竞争，一边悲观地发表言论：“在中关村继续卖传真机是等死，该行卖别的是找死。”马文在一番思考后发现，他代理的某著名品牌厂家不仅生产传真机，还生产空气净化器，而当时北京的PM2.5污染问题正炒的沸沸扬扬，口罩、空气净化器大卖。于是马文找到厂家，要求做该品牌空气净化器的北京代理，厂家也正好有这方面的需求，双方一拍即合。随后的几年，空气净化器非常畅销，产品经常供不应求，马文天天忙得四脚朝天，常常发愁的不是东西卖不出去，而是无货可卖，公司利润也就不用说了。此时他的那些只知道抱怨的同行呢？大部分已经销声匿迹、人去楼空了。年初我再次遇到马文时问他：“如果过两年空气净化器卖不动了，你怎么办？”马文笑笑说：“市场那么大，可做的产品太多了，活人总不能被尿憋死，我正在洽谈代理新的产品，再也不会不会吊死在一棵树上了。”看来做事情坚持固然很重要，但到了山穷水尽时，转型才能够生存。放眼望去，现在中关村核心地区已不全是电子产品卖场，创业空间早就占领了半壁江山，所有说坚持固然不错，但并不代表必须等死，在外部环境不断变化的情况下，企业应该顺势而为，创新和转型才是发展的不二法门。黄中强，1991年毕业于北京航空航天大学，于20世纪90年代中期开始创办自己的公司，二十年来基本只在一个行业上盈利：办公设备的销售及维修。总的来说，黄中强不太擅于交流，他写的比做的好，做的比说的好，为人比较保守。著有《边干边学做老板》等。
二、谐音法品牌创意实战案例
1.案例1我们曾为一家手工水饺连锁餐饮提供品牌策划服务。经过调研分析后建议：大众型面点餐饮的品牌命名优先考虑回归产品原点，不必随大流刮起千人一面的“东北地域风”。梳理产品的优点和特点有：1​ 原料考究：产地直发东北高筋面粉、用鸡汤和馅,只用当天宰杀的新鲜食材做馅。⑵出品即时：现包现卖，不卖冰冻水饺……食材的新鲜性、工艺的即时性用一个核心关键词来聚焦：现卖。但“现卖”是通用动词，无法注册商标。我们运用谐音法，将“现卖”变形为“现麦”。字面直观含义：现在的麦子。延伸含义：新鲜的麦子、新鲜的面粉。谐音：现卖——现包现卖，新鲜到胃。品牌+品类名称组合：现麦手工鲜饺连锁。客户当即采纳该命名方案，迅速注册三大核心品类（30类、35类、43类）商标。2.案例2（谐音“微整形”创意）2016年10月，秦士在深圳某企业“创意训练营”培训中，接受一参训客户的现场咨询。该客户有一款产品“车载多功能智能终端盒”，可将传统的导航影音和车辆的各种数据实时“傻瓜式监测”融为一体，同时支持接入多个车身嵌入式摄像头、半自动泊车、一键报警定位求救等功能。分析这款产品：虽然技术上并无大的突破，但在当时该产品“一键智能定位+语音异常报警功能”是它最大的亮点。从消费者痛点分析，女司机应该是此类产品的主要潜在客群，因为夜间独自开车或跑长途是让很多女司机发怵的事情。痛点关键词：女司机开车“综合征”、异常报警、安全定位等；产品原点关键词：智能监测匣。基于这样的分析，初步命名方案为“智汇匣”。但在测试时，“匣”有黑匣子的不良联想，所以需进行谐音式改造，整形后的最终命名方案为：智汇侠；广告语“智汇侠，美女司机的护航保镖”。创意小贴士：由于不同地域的汉语发音习惯不同，谐音品牌的创意还有另一个小众空间。很多南方省份口语发音不仅对平舌与翘舌、前鼻音与后鼻音不是很敏感，而且很多地方口语对f和h区分也不太明显。比如湘菜馆叫“湖蓉阁”，正确读音[húrónggé]；两湖部分地方口音[fúrónggé]，所以在该地区基本上会联想到“芙蓉阁”。但北方食客看到这个店招可能会另有理解了，或认为是湖景餐厅，抑或是以为老板名字叫“湖蓉”。
（四）实现平台化组织的基本路径
平台化组织在形式上具有多样化特点，企业构建需要遵循的核心理念是“形散神凝”。如前所述，平台化组织是以分工为前提、以客户为中心的系统。从实现的基本路径上来讲，笔者认为应当把握住三个要点。一是经营理念的转变。客户化必须要贯穿于组织体系设计全过程。典型模式如图2-2所示：图2-2“客户化”经营理念下的组织模式对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大限度满足员工需求。对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。例如，我们曾经讨论过的如何转变企业与员工关系问题，在平台化组织模式下，必须要扭转“企业给员工发工资”为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践对企业具有典型的借鉴意义。二是协同关系的转变。笔者认为在平台化组织中，协同的基本概念有两个：一个是BP（BusinessPartner），一个是SP（ServicePartner）。从BP业务伙伴上来讲，就是要加强不同管理部门之间的交叉和深入程度，打破原有的各干各事、彼此之间业务不熟悉的状态，如此才能真正发现内部客户的需求，实现相互渗透、相互支持。以人力资源管理为例，尤里奇提出的人力资源三支柱模型即明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，即现在比较火的HRBP的应用。从SP服务伙伴上来讲，更多是指企业总部的价值定位。平台化组织模式下，为有效促进业务单元的活力与效率，就要求企业从一个管控者角色向服务者、资源支持者角色转变，在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理——下目标、定计划、监督实施、沟通反馈，或者一竿到底的职能式管理，都将受到变革冲击。SP概念落地的关键，我们借鉴市场的概念——供方、求方和资源三个基本要素，就是要识别内外部客户需求、谁能够满足这些需求、企业能够提供什么资源。以企业内部为例，我们让一线听得见炮火的人做决策，企业就要及时提供弹药装备，而不是让一线人员仅仅充当“侦察兵”，发现敌情报告指挥部后，等指挥部拍板后再决定送什么物资。比如企业外部，以海澜之家为例，实质上搭建的是线下实体销售平台（门店），任何符合款式质量要求的服装均可进入门店销售。这样既解决了自身产能不足或投入过大的风险问题，又充分带动了服装生产企业的销售，同时满足消费者个性化需求，如此就打通了供应商（服装厂）—企业（门店）—消费者之间的关系，有效解决了供求平衡和各方利益问题。三是组织模式的转变。在学习海尔组织变革实践过程中，笔者经常从反面考虑这个问题：平台化组织形式是否就是海尔模式？正是由于目前的平台化组织还未形成常态化应用，划小经营单元、自主经营体、创客化等似乎都可以用来解释平台化组织，所以很难下一个严谨的结论。这里面重点谈两种组织模式：百货商店模式和投资公司模式。做一个形象的比喻，百货商店模式就是企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区，把这些经营区承包或者出租出去，所有人负责的是大楼的运营，比如消防安保、水电气及对经营区的管理。承租人负责的是在许可范围内经营区的自主经营。承租人可以是企业方的人，这种关系叫作责任落实，包产到户；也可以是企业外的人，这种关系叫作不求所有，但求所用。回到企业组织模式，典型特征是：企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此一来，通过统一化的管理模式，灵活性的资源调配，自主性的经营决策，实现多方利益共赢。所谓投资公司模式，就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，只要满足公司业务发展要求或者盈利要求的项目，均可纳入这个平台中。企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，例如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般的“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多的是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生而非指令式。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责。具体到企业组织模式，典型特征是：构建创客化的组织单元，或者开放式的创新管理机制。企业负责创新项目的评估及资源投入，创新者负责提出项目需求以及项目的设计与实施，由企业和创新者共享收益。
（二）培训为何没效果
很多企业都发现，如果总部不能搭建整个培训体系，包括培训计划的制定、监督和检测，培训的效果就会大打折扣。企业经常会出现派很多人出去参加培训，回来之后却没有效果的现象。没有效果有三个重要原因。第一，要检讨自己，看培训与企业的需求是否“接轨”、是否吻合。第二，参加培训的人是否仔细听课了。怎么能让他们仔细听课呢？既然企业花了这么多钱让员工参加培训，差旅费、误工费都搭上了，就要让参加培训的人听完以后做PPT，还要向相关部门人员再培训。如果有这样的规定，我相信所有参加培训的人都不敢轻易开小差了，不会出现有人根本不参加培训，而是出去玩或逛街的情况。第三，培训公司和培训老师的水平，决定了培训的效果。
四、不连带
普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，但阿米巴合伙人只承担有限责任，即阿米巴合伙人仅限于担负与其出资额相应的责任。
法则12：单品突破
中国白酒成功的规律：把企业有限的资源聚焦到能够快速突破的主导产品上，依靠品牌产品化的成功打造，实现“一人得道，鸡犬升天”。所以，一家区域型白酒企业是否有发展前途，首先要看这家企业是否有一两个已经建立市场根基的大单品，即战略产品。一个企业，只要有一个大单品能够被消费者记住，就能取得成功。比如，康师傅的红烧牛肉面、统一的老坛酸菜牛肉面、双汇的“王中王”。可口可乐这样的公司也只有两三个大单品，保洁每年超过10亿美元的大单品也只有10个，这可能是企业大单品的极限。白酒行业也是如此。提起口子窖，我们想到的是什么？5年铁盒陶瓶口子窖。提起西凤酒，我们会想到6年和15年单品，这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒的利器。提到种子酒，我们首先想到柔和种子酒与祥和种子酒，它们在安徽各区域市场为种子酒开疆辟土，成就了种子酒在许多区域市场的王者地位。提起古井，我们首先想到古井年份原浆。没有单品突破，成功的希望就很渺茫。所以，区域性弱势白酒企业更要把有限的资源聚焦到能够上量的主导产品上，依靠主导产品的带动力，实现“一人得道，鸡犬升天”。一个单品成功了，就可以支撑一个品牌的崛起，并且成为一个独立的品类，让对手左右为难。一、寻找适合的市场价格带不适合做的，你做了，就要面临失败，不要抱有创造奇迹的幻想。没有做不到的，只有想不到的。对区域弱势企业来说，这是美丽的谎言。想到了，但就是做不到，因为没资格做、资源不匹配、品牌支撑力不足。对区域型小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其是主流性消费的价格机会。对区域型企业来说，寻找市场缝隙价格带，一定要把握：（1）这个缝隙价格带一定不是消费盲区，不能改变消费者的消费习惯，就很难引领消费者进行价格带转移，需要花费大量的时间成本和资源成本进行教育。（2）选择的价格带是品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太多时间进行教育。（3）这个价格带是你所在的销售区域竞争不太激烈的价格带，或者是强势对手看不上或者疏忽的价格缝隙。如果小企业在产品定位上没有把握上述三个方面，就可能与对手打消耗战，消费者看不到你的付出，他们只会选择品牌影响力强的产品。二、主导产品一定要有一个好名字和独特的销售卖点对小企业来说，产品名字必须把握以下四个方面。一是读起来朗朗上口，不拗口。二是与地方特色、民俗民风文化有一定的联系。三是与企业自身的标志性东西有一定的联系。四是产品的名字一定要有一定的延伸性。特劳特认为这是最重要的营销决策。一个好名字能让产品瞬间在消费者头脑中生根并引发正面联系。独特产品销售卖点对小企业来说，可能具有挑战性，但也是最容易做到的，因为独特的销售卖点往往是概念性的价值点，并非要依托技术支撑和工艺支撑等。小企业要在主流的销售卖点上进行差异化的概念塑造或升级，比如，宣酒的“小窖酿造更绵柔”、古井贡酒的“手工酿造，年份原浆”、三井十里香的“粉韵柔香”，概念容易记忆，传播就行了，不一定要进行颠覆性创新。因为区域型小企业一是没有能力创造新的功能卖点，二是即使有能力创造改变主流观念的独特卖点，也没有能力教育消费者，推广力不强，公信力不足，很容易成为先烈。三、产品卖相好，产品本身就具有销售力好的包装。包装要有吸引力和冲击力，要把包装做成一个视觉广告、一个无声的文案。古井贡酒推出的年份原浆系列产品就在包装上下足了功夫，虽然包装成本不高，但消费者看到产品就感觉物超所值，或者看到产品就愿意尝试购买，能够俘获他们的心。一定要跳。产品在终端陈列时很容易从众多竞品中跳出来，刺激消费者的眼球。不是说包装要多么精美、多么高档，而是在同等材料、价格的基础上，产品设计的某些表现元素一定要有自己的独特风格，而且这个风格一定能抢占消费者的心智，俘获消费者的心。洋河蓝色经典创造了色彩差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆地将原来的淡蓝色主色调提升为最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这个色彩联想，使蓝色经典在各地市场的销量迅速提升。若有强有力的盒内促销，一定要在外盒上表现出来，告知消费者，因为这也是产品的卖点之一。或者产品的内瓶要让消费者感觉有收藏价值，这容易刺激消费者好奇性购买，小企业要的就是这个效果。因为消费者连续三次消费这个产品，就容易形成习惯，对手没有推出更有杀伤力的产品时，你的市场份额会逐渐增加。异形瓶最好能在外包装上体现出来，这样不仅能跳出来，还能吸引消费者。异形瓶只要不是易损的且容易批量生产的，小企业就可以考虑在这方面创新，增加产品的卖点。因为只要材料一样，成本是差不多的，只是多了一个模具的开发费用，而且生产达到一定量时，模具费用是返还给企业的。四、合理的渠道利润安排是保证渠道主推的关键对小企业来说，产品首先不是卖给消费者的，而是卖给渠道的，必须先成为渠道品牌，渠道接受产品，接受了带给他们的利益点，才愿意为这个利益点付出。如何给予渠道（主要指终端）合理的利润？既不能比对手的利润高出太多，也不能和对手差不多。高出太多可能一次性透支渠道利润，而客户对渠道利润的要求是逐渐递增的，在产品还没有成为畅销品之前，还需要举办三波以上的渠道促销活动，提高渠道销售的积极性。我们在制定渠道利润时，针对企业准备打造的主导产品，也就是未来能够畅销的产品，对渠道利润采取1.5倍法则。然后，预留一定的渠道空间，用于后来的渠道促销。五、区域型小企业更需要产品突破一无品牌、二无市场、三无队伍、四无资源、五无思路，小企业几乎是一无所有，只有生产产品的硬件设施，甚至是非常低劣的生产线。面对这样的小企业，咨询公司能从哪些方面采取大格局、大手笔、大作为的方式，让小企业活得更好呢？企业现状决定营销思维的高度和营销行为的导入。面对这样的企业，我们只能采取大格局、小手笔、大作为的方式盘活企业。但多从产品本身着手，整合渠道资源和消费者资源，让企业迅速杀出一条血路，找到竞争优势。
七、中国啤酒品牌广告策略本体论
第一节模型简介：何为沙因文化测评模型
艾德佳·沙因（EdgarH．Schein）是美国麻省理工大学斯隆商学院教授，他在组织文化领域中，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、同化过程提出了独创性见解。他率先提出了关于文化本质的概念，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是硬币的两面，一个领导者创造了一个组织或群体的同时也创造了文化。沙因在组织发展领域中针对组织系统面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法（Processconsultation）。沙因强调，组织文化具有高度的“可见性”和“易感受性”，它是一种客观存在。无论是在广义的社会或者在狭义的社区，无论是在某个企业还是在其他团体，组织文化都有重要影响。对于企业来说，认识了企业文化，就能更好地了解个人的效率和企业的效能，以及职工对企业的感情。然而，要认识并掌握企业文化十分困难，企业文化的概念在学术领域和管理实践领域存在一些误解。如果想从企业文化中获得帮助，必须先澄清这些误解，建立分析文化的共同准则，并恰当地应用于企业文化建设。在沙因看来，文化是可以习得的，它包含企业成员共同拥有的深层的基本假设和信念，产生无意识的作用。所谓无意识，就是它的作用是“理所当然”“本该如此”的惯习，这些假设和信念是通过学习获得的，它是团体在解决外部环境中的生存问题和解决组织内部的结合问题过程中产生的反应，文化界定着某个社会单位与外部环境的边界，维持这个团体的稳定，是团体的无形资产。沙因进一步指出：“如果一个群体在解决内部和外部问题的过程中，共同拥有了大量重要的经验，并形成了共同的世界观，而这种世界观有着长期的作用并被认为是理所当然的，处于无意识状态，支配着这个群体的共同行为，那么这个团体中的文化就可以称为组织文化。”企业文化是企业中团体学习与经验的产物，在企业中可以有多个团体，这些团体是低于企业的次级单位，并且可以形成自己的文化。对组织文化的深刻洞见，使沙因的文化测评模型更加立体全面。下面我们将进一步剖析组织文化的三个层次。
案例1：算细账算出机会
在推广某妇科软胶囊时，由于厂家多个品规都是以流通的形式在市场上销售，并且有一定的市场基础，而公司代理该产品的另外一个规格。由于单粒胶囊的含量大于其他流通规格，单盒胶囊包装数量少于流通规格，价格自然也比其他品规贵，并且我们做控销。在和德艾堂的马老板谈这个产品时，马老板以我们的供货价格贵而拒绝合作，说其他品规卖得好，也没有必要引进。这时，我跟马老板算了个细账，从药店经营该产品来说，我们的产品是做的控销，商业渠道没有货，不会出现拼价格的现象，并且我们还能够维持最高零售价。在此情况下，我们产品虽然供货价较其他规格大，但市场价格保护就保证了利润空间，算起来卖我们的更挣钱。另外，从消费者服药的方便性来说，当然是每天服用药品的次数越少越好，单次服用药品的数量越少越好。其他规格产品一次需要服用六粒，而我们的规格较大，一次只需服用三粒就好，同等情况下，我们的产品服用的量减少，消费者也自然喜欢。听从了我的建议后，马老板答应和我们合作。算细账，在OTC销售中我们经常会用到。比如，我们给连锁药店签订年度计划的时候上百万元，很容易“吓”到人！但是，如果我们做细分，细分到每个月、每个店、每个产品身上，把任务量具体到这个程度，客户就容易接受，店员也有具体的销售目标。还有，就是在产品进场铺货的时候，我们要根据A、B类客户的具体数量下达首次购货量！要做到有理有据，就要把账算细！
十四、时间节奏
整体业务规划和营销规划不仅仅是展现和传递，其时间节奏也不容忽视。
（二）政策失误
不过，我们要重点讲述的是，梁武帝在统治政策上的失误。刘宋、萧齐两朝宫廷政变频发，皇帝宝座频繁易主，每一个新皇帝登基，都会对宗室诸王进行一番杀戮，从而使得宋、齐两朝的宗室政策充满血腥味。梁朝不一样，由于梁武帝在位时间很长，内政平稳，在对待宗室诸王的政策上，与宋、齐两朝不同。梁武帝本人也认为，宋、齐两朝杀戮过重，因此造成了江山短祚、社稷不永，所以，他决心改变这种状况。但是，梁武帝矫枉过正，在宗室政策上却走上了另外一个极端，那就是他对于宗室诸王过于宽纵，对皇室子弟的纵容溺爱已然失去原则。更为甚者，由对宗室的宽纵，进而扩展到对整个官吏阶层的放纵。这可以说是梁武帝统治时期的弊政之一。梁朝宗室诸王肆行非法，他们根本就不受到法律的任何约束。例如，临贺王萧正德（？—549，字公和，萧梁宗室，临川王萧宏第三子）是梁武帝的侄子。梁武帝自己还没有亲生儿子的时候，曾以他为养子。因为这层关系，萧正德在梁武帝当上皇帝之后，就一直希望自己能够被立为太子。但是，后来梁武帝有了自己的儿子，萧正德的这个梦想也就落空了。当昭明太子萧统（501—531，字德施，小字维摩，梁朝文学家，梁武帝萧衍长子，502年被立为太子）确立以后，萧正德被封为西丰侯，于是他就心中怀恨。也许是出于补偿的心理，梁武帝对萧正德一直特别的溺爱放纵。萧正德所做一切恶事，他都视而不见。例如，萧正德曾经聚集京城恶少，公开在建康城内杀人抢劫，但是并没有受到任何处分。普通六年（525），萧正德叛逃北魏，七年（526）又从北魏逃回。对于萧正德的叛国之罪，梁武帝仍然没有任何处罚，只是流着眼泪将他数落一番之后，还继续让他做王爷。梁武帝的纵容溺爱，并没有让萧正德感恩戴德。后来“侯景之乱”爆发，萧正德为了当皇帝，竟然和侯景勾结，迎接侯景过江。侯景能够顺利占领建康，主要就得益于萧正德的配合。再比如，梁武帝的六弟临川王萧宏（473—526，字宣达，南兰陵兰陵即今江苏常州武进区人，梁文帝萧顺之第六子、梁武帝萧衍六弟），也就是前面所说萧正德的生父，乃是一个贪污聚敛的能手，家里有仓库上百间。有人向梁武帝报告，说萧宏的仓库里藏有武器。梁武帝还以为萧宏要谋反，于是，就带着亲信去萧宏家里探听虚实。宴会过半的时候，梁武帝说要去看看萧宏的库房。当时，萧宏很害怕，非常担心哥哥发现他搜刮了那么多的钱财而处罚自己。萧宏越是害怕，梁武帝就越发怀疑，怀疑库房是不是藏有武器。于是，梁武帝就将每一间库房都查看了一遍。梁武帝看过之后，略加计算，发现弟弟家仅金钱一项就有三万多亿！其他如布、绢、丝、绵、漆、蜜、蜡、朱砂、黄屑等杂货，“但见库满，不知多少”了！萧宏还在忐忑不安呢，哪知道梁武帝却很高兴地对他说：“阿六，没想到你还真会理财呢！”于是，兄弟二人重新回到酒席桌上，梁武帝一直痛饮到深夜才返回皇宫。原来，梁武帝看过仓库之后，发现全是财物，而不是武器，就放心了，因为他知道弟弟只是爱钱，而没有谋反的政治野心就够了。可见，对梁武帝来说，只要不是图谋造反，至于贪污聚敛、搜刮百姓，这些事情都可以做。不仅皇室子弟可以贪污搜刮，其他达官贵人自然也可以。梁朝吏治败坏，贪污成风，应该说与梁武帝纵容的政策有直接关系。后来，“侯景之乱”发生，王伟替侯景所写的讨伐檄文中说：“梁自近岁以来，权倖用事，割剥百姓，以供嗜欲。如曰不然，公等试观，今日国家池苑，王公第宅，僧尼寺塔；及在位庶僚，姬姜百室，仆从数千，不耕不织，绵衣玉食，不夺百姓，从何得之？”这段话的大意是说，你看看那些王公贵人，毫宅大院、锦衣玉食，如果不是从才百姓那里搜刮得来，是从那里得来的呢？我们都知道，“侯景之乱”滥杀无辜，可谓罪恶滔天、罄竹难书，但是这篇檄文的内容，却一点不假。梁武帝一方面对皇族、官僚极尽优容之能事，另一方面对于普通百姓却是严刑峻法。史书上说，当时的官吏任意捕捉人民，人民流离失所，许多城镇都变得破败不堪，甚至无人居住，盗匪公然抢劫，国家的监狱人满为患。有一个统计数字很能说明问题，当时梁朝政府登记在册的编户不到五百万口，每年因为犯法而被判处两年以上徒刑的人，却多达5000人。又据记载，梁武帝有一次出行到建康城外，遇到一个自称“秣陵老人”的老者拦住了他的去路。“秣陵老人”对梁武帝说：“陛下为法，急于黎庶，缓于权贵，非常久之术；诚能反是，天下幸甚”，意思就是说，梁武帝治理天下，对下层老百姓苛刻残酷，而纵容权贵。这不是长治久安的办法，如果能够改变这种统治方法，那将是天下人的福气。这个“秣陵老人”可能只是一个虚构的人物，但他所说的这番话，确实符合梁武帝统治时期的情景。不过，梁武帝对这位“秣陵老人”的忠告，依然是置之不理。“严于下，而宽于上”，是梁武帝治国之策的一个重要特点，也是他的弊政之一。梁武帝统治时期的另一个弊政，就是佞佛，周一良先生干脆就说，佞佛乃是梁武帝最大的弊政。不知从什么时候起，梁武帝深深地迷信上佛教。梁武帝对佛教，不是一般的迷信，而是到了痴迷不悟的程度。众所周知，秦始皇、汉武帝乃是中国历史上两位杰出的帝王，但就是这样两位伟大的君主，却终生迷信于求仙、求长生，至死而不悟。梁武帝对于佛教的痴迷，比诸秦始皇、汉武帝对神仙的迷恋，更胜一筹。而且越到晚年，梁武帝对于佛教越发迷信，他不但自居为“菩萨皇帝”，还颁布一道命令，要求萧梁境内所有的道士全部弃道归佛、改行当和尚！本来，宗教信仰可能人人都会有，一般普通百姓迷信佛教，至多造成个人家庭的财产损失，对社会、对民生并无妨碍。但是，梁武帝作为一国之君主，作为最高统治者，如此迷信佛教，就必然影响到整个国家的前途和命运。梁武帝为了祈求福祉，大事营造寺院塔，施舍僧尼，以至于掏空国库，转而再向百姓搜刮，结果弄得民不卿生。据历史记载，到梁武帝晚年，仅京师建康附近，就有500多所寺院，寺院建筑都是“穷极宏丽”，有僧尼十多万，“资产丰沃”，至于地方郡县有多少所寺院，那就没有办法统计了。寺院的空前扩张，使得政府控制的编户人口大量减少，因为许多人为了逃避赋役，都跑到寺院去做和尚尼姑了。大同十一年（545），贺琛（481—549，字国宝，会稽山阴即今浙江绍兴人）曾给梁武帝上了一道奏章，指出“天下户口减落，诚当今之急务”，不仅从四个方面分析造成“户口减落”的原因，还全面指陈了时政之弊端。这样一来，贺琛就不免得罪了梁武帝。梁武帝果然十分生气，将主书官吏召到面前，口授诏敕对贺琛进行了严厉的训斥，并为自己辩解。其中有这样几句话：我已经三十多年不和女人同床、很长时间都不吃肉、不喝酒、不听音乐，难道这还不够节俭吗？我每天三更就起床处理政务，不论政事多少，从不懈怠，有时一直忙到晚上才有空吃饭，甚至于一天才吃一顿饭，人都瘦了好几圈，难道我还不够勤政吗？贺琛看到梁武帝如此震怒，吓得再也不敢说三道四了。除了贺琛以外，另有荀济（？—547，字子通，颍川颍阴即今河南许昌人）、郭祖深（生卒年不详，襄阳即今湖北襄阳人）二人，也对梁武帝佞佛进行了劝谏。其中郭祖深的奏章，主要就是从寺院僧尼众多、资产丰厚，已经直接影响到国家的财政、人口等方面来说的。郭祖深直言不讳地指出，有许多人并不是因为信仰，而是为了逃避国家赋役才出家做僧尼的。因此，他要求梁武帝对佛教徒“精加检括”，最后沉痛地指出，如果继续任由佛教寺院的扩张，“恐方来处处成寺，家家剃落，尺土一人，非复国有”，意思就是说，恐怕将来全国到处都就成了寺院，家家都变成了和尚尼姑，最后连一尺土地、一个人都不是国家所有了，因为全都成了佛祖的人。荀济的上疏更加直白，他在奏章中历数佛教祸国殃民、造成国家短命、亏损名教、废弃忠孝等七桩大罪，并在最后直接批评梁武帝：“杀蝼蚁而营功德，既乖释典；崇妖邪而行谄祭，又亏名教。五尺牧竖，犹知不疑；四海之尊，义无二三其德。”意思就是说，你为了营建寺院佛塔等所谓“功德”，杀了很多蝼蚁，已经不符合佛教的教义了；现在又尊崇祭祀妖邪（指佛教），又亏损了周孔名教。这些道理，就是那些放牛的五尺牧童都清楚得很，为什么你贵为九五之尊的皇帝，还对名教三心二意，而迷信什么佛教呢？客观地说，荀济的这番话，对佛教确实有许多偏激之见，对梁武帝本人也有直接的侮辱之语。可想而知，梁武帝面对这些奏章，该是何等的生气！荀济也深知自己将面临什么样的后果，所以，他在呈上这道奏章之后，就赶紧溜之大吉，逃到北魏避祸去了！从梁武帝私生活来看，好像是个难得的皇帝。例如，他勤劳于国事，冬季四更天就起床批阅文件，有时候手都冻得皲裂了。自从信奉佛教以后，每天只吃一顿饭，饭菜也很粗糙，“豆羹粝饭而已”，穿的、用的也很简单，“身衣布衣，木棉皂帐，一冠三载，一被二年……不饮酒，不听音声”，就是说，梁武帝的衣服都是粗布料，帐子也都是黑色的棉布做成，一顶帽子要戴三年，一床被子要盖二年，不喝酒不吃肉，不听音乐。从形式上看，梁武帝的确算得上一个虔诚的佛教信徒，对佛教戒律能够身体力行。梁武帝还酷爱读书，及至老年仍然手不释卷，经常读书到深夜。梁武帝对于经学也很有研究，曾著有《群经讲疏》二百多卷、《通史》六百卷，梁武帝的诗也写得很好，如“洛阳女儿名莫愁”的诗句，至今仍然为人们所传诵。但是，梁武帝个人的“节俭”只是小善，抵消不了他因为佞佛而给国家政治、经济所造成的灾难性后果。尽管梁武帝在口头上也曾承诺，要在国家政事和个人宗教活动之间有所均衡，但实际上却无法办到。梁武帝经常因为到寺院讲经说法而耽误军国大事，再到后来，他干脆把自己“舍身”给了寺院，也就是将自己“卖”给寺院为奴隶，然后再让大臣出钱把自己“赎回”。例如，大通元年（527）三月，梁武帝“舍身”给同泰寺，在那里住了4天；中大通元年（529）九月，再次舍身给同泰寺，直到“公卿以下以钱一亿万奉赎”，才回到皇宫，这次梁武帝在寺院共住了16天；太清元年（547）三月，梁武帝第三次“舍身”同泰寺，还是“公卿等以钱一亿万奉赎”，这次在寺院共住了37天。那么，公卿百官“赎回”梁武帝的钱，是从哪里来的呢？自然都要从国库中出，而国库中的一切，又都是从劳动人民那里搜刮而来。梁武帝一而再、再而三地“舍身”给寺院，并从国库中支出钱财为其“赎身”，实同儿戏一样，只能表明梁武帝的统治已经极度腐朽。在这种情况下，只要发生政治动乱，梁朝就会在顷刻之间土崩瓦解。
仁者亲亲，礼敬大臣
第三经是“亲亲也”。前面讲了“仁者，人也，亲亲为大”，一个有仁慈之心的领导者，对自己的家庭成员，对同宗同族同姓的人，也都应该施予恩德。儒家讲由亲到疏、推己及人，如果连自己的亲人都不能仁慈爱护，又怎么可能爱护素不相识的天下百姓呢？所以“亲亲也”，这也是《中庸》提出来的治理天下国家的九个法宝之一。“仁者，人也，亲亲为大”这一点，历史上大多数的帝王做得都很差。大家看唐太宗多了不起啊！司马光的《资治通鉴》中说：“太宗文武之才，高出前古，驱策英雄，网罗俊乂，好用善谋，乐闻直谏，拯民于水火之中……”这个评价多高啊！可是，司马光最后又带了一笔，“好尚功名，不及礼乐，父子兄弟之间，惭德多矣。”因为这一句，唐太宗的光辉一下子就褪色不少！在对待父子兄弟的问题上，他是“惭德多矣”，所以在这个事情上，他应该多加惭愧、好好念经修忏悔才行。大家都知道玄武门之变，李世民带领大将尉迟恭等人埋伏在上朝必经的玄武门，等太子李建成和弟弟齐王李元吉上朝时，突然发动兵变，杀掉了自己的兄弟，然后又逼迫父亲唐高祖李渊退位，这是唐太宗李世民一生中洗不掉的最大污点。中国人讲因果报应啊！后来武则天篡位，也杀掉了李家王室十之八九，这些都是唐代宗室发生的宫廷内乱、喋血事件。所以，“仁者，人也，亲亲为大”，这是古圣先贤总结出来的颠扑不破的真理，前面讲了仁者无敌，只有那些能够放下一切私心、一切执着，具有博大的宗教情怀和坚贞信仰的人，才堪称真正的仁者。下面“敬大臣也”，也是九经之一。“大臣”，是指位高权重的首辅之臣，起码是宰相、御史一级的人物。在现代企业里面，起码也是总经理、副总经理、财务总监一类的，才堪称大臣。这是理所当然的，老板想干一番大事业，如果这些左膀右臂不给你卖力，那你是不可能做好的，你又没有三头六臂，摊子大了，事事亲为会累死人的。所以，对这些委以重任的下属，态度就要以敬为主，既要让这些身居要职的大臣们感受到知遇之恩，又要让他们在基层人员面前有足够的尊严，有足够的行使权利的威望。这样还有个好处，就是会给下面有能力、有上进心的人员带来希望，带来上进的动力。过去讲究“拜相”、“拜将”，就是“敬大臣”的体现。刘备三顾茅庐，拜诸葛亮为相，作为君主的刘皇叔是要给诸葛亮筑台，然后躬身下拜的。这个拜相，面子就给足啦！怪不得诸葛亮发誓要“鞠躬尽瘁，死而后已”，士为知己者死嘛！还有汉高祖刘邦，拜韩信为大将，至今还留有拜将台这么一个遗址在。所以真正的贤明君主，都是“敬大臣”的。
  
    
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