热门：快消品零售营销老板
如何管理好货款
行业里流传一句话：“销售代表的工作目标是把货卖出去，把钱收回来。”只有收回货款，销售工作才算真正完成。销售货款的管理是为了充分提高资金的使用效率，加快资金周转速度，降低资金风险，减少呆账、死账。如何管理好货款（一）选择好铺货的客户产品的铺货率提高，会增加产品的销售机会，但应收账款和经营风险同时增加。如果降低铺货率，经营风险会降低，但达不到规模销售的目标。所以，正确、合理的解决产品铺货率的问题，对降低应收账款风险、保证货款安全性是有帮助的。因此，我们应该根据产品的不同时期或不同的产品及推广力度的强弱，采取不同的铺货方式。在终端选择上，我们可以根据其他厂家的合作情况和多次拜访对药店的经营情况的了解，评估这家药店能否采取铺货的方式。（二）签订销售协议，确定货款结算方式许多医药零售代表经常会有这种心理：如果在向客户推荐产品的时候，把付款方式开门见山地说出来，客户很可能因为付款条件不好而不愿意合作。很多医药零售代表在进行产品推广时，并没有把货款支付方式作为一项重要的沟通内容与客户讨论，甚至在这个问题上有意地模糊或回避。其实，大可不必这样做。第一，事先说明，显示自己以诚待人的合作态度；第二，提前沟通和约定可以减少后期业务拜访过程中的麻烦。较高的货款支付条件可能会让客户放弃合作，但总比把货供给了客户，他再以货款结算标准和方式有异议拒绝付款强。因此，零售代表在与客户沟通之初就要签订《购销协议》等具有法律效力的文书，详细地对货款结算方式做出规定和说明，尤其是供货价格（是否含税）、结算方式（现款现货、批结、月结等）、具体结算时间和流程（每月对账时间，需要哪些人签字审核等）。如果是业务往来比较频繁，结款方式应注明规则：是现款现货，“送二结一”，批结、月结，还是实销实结。货款是以支票、对公转账，还是以现金、承兑汇票的方式支付。 小知识结款方式：现款现货：也就是我们常说的现款，药品送到药店即付款。“送二结一”：送第二批货的时候结清第一笔货款。批结：第一笔款不结，以后每送一批货结一次款，不合作时可以结清。月结：每月月初或月末在约定的时间结清上一个月或本月的所有产品货款，与动销情况无关。实销实结：每月在约定的时间对账，根据月实际销量结款。付款方式：现金：到日期直接领取现金。对公转账：客户直接把货款转账到公司的账户上，你需要给客户提供开户行等信息。支票：是出票人（客户）签发，委托办理支票存款业务的银行或者其他金融机构在见票时无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据。承兑汇票：银行承兑汇票是指由在承兑银行开立存款账户的存款人（客户）签发，向开户银行申请并经银行审查同意承兑的，保证在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的远期汇票。 （三）及时关注药品的动销情况药品的动销情况直接影响结款。我一般会及时关注铺货药店的销售情况，若在规定的时间（一般是2~3个月）不能形成有效的动销，就直接清货退场，货款两清。（四）及时跟进货款的结算日期和流程每个药店都有自己的结款日期，连锁药店更是如此。在业务谈判时就要确认结款方式和流程，比如，×月×日找谁对账、×月×日送税票给谁、×月×日找谁拿货款等。 某连锁药店结款流程：（1）凭委托书、身份证、一寸照片和购销合同在采购助理处办理结算卡。（2）每月5号凭结算卡和药店验收入库单找采购经理核查纯销数量和库存量，采购经理注明结款意见。（3）根据采购经理同意结款的验收入库单开具增值税专用发票，并以每月15日交给药店财务，并上交采购经理同意借款的验收入库单，填写领款单。（4）药店每月最后两个工作日对公打款。 
一、核心小组法
在现代企业研发组织管理中，目前一个成功的做法是项目核心小组法组建开发团队。它是一种虚拟的跨部门的团队形式。如华为技术公司、中兴通讯公司、福田汽车公司、亚威股份（SZ002559）等。项目核心小组法就是，通过矩阵式的管理模式，建立跨部门的项目团队，由于团队成员来源于不同的部门，如营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量体系等，项目成员多则几百人，少则几十人，项目经理直接领导这样的团队往往由于幅度过大，影响管理效率。所以往往采用核心小组法来解决幅度的问题。核心小组通常由5～8个具有不同领域的成员及一个核心小组组长组成（新产品开发项目经理），它并不采用传统的分级管理办法。所有新产品开发责任都分配到各个代表身上，每个代表的职责通常与其领域能力相关。核心小组的结构应用一个不间断的圆形结构图来表示。图6-1IPD之核心小组法示意图此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快地把产品送到客户手里。核心代表不光要为本部门着想，但更多地是为项目的最后成功而努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们工作弹性大，以部门代表身份去做该做的事。核心代表直接而独立地履行职责，监督分派给自己的人员（扩展组成员），协调部门的专家。核心小组法与其它项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，通常由更高级别的领导作出或批准决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽可能在现场作出决策（如LPDT）。为帮助核心代表作出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。
（一）做好长线规划
做酒店终端也像做渠道网络那样要有一个长线的规划，不能抱着今天需要我就去找找酒店终端合作，明天市场打开了我就再也不理酒店的心态，这样肯定无法在酒店渠道善始善终，对未来再次进入酒店终端形成巨大阻碍。正确的做法应该是这样的。　　1．对于那些旗舰型酒店或者老牌酒店，只要他们经营正常，一旦进入就不要轻易撤出，要保证同这些合作的长期性和稳定性。合作时间久了酒店也会对你形成依赖，即使不断有新品、新经销商找上门来，你也是他们优先力保的合作对象。因为对酒店来说，与新品牌、新进入的经销商合作也是存在风险的，和老客户合作更有利于酒店自身的风险控制；　　2．愿意为酒店提供一些力所能及的额外服务。例如为酒店提供一些香烟、全国性名酒等产品的供应，甚至为酒店提供一些经营性人才等。许多品牌在做酒店时不会考虑跟酒店合作其他产品或品牌，但作为经销商就不同了，你提供的服务越增值，酒店对你的依赖程度就越高；　　3．不要把标杆酒店让给自己的二级批发商供货。有很多经销商在产品起来后就非常愿意把酒店让给二级批发商供货、管理，减轻自己的资金压力，这是一种十分错误的做法，相当于主动把对酒店终端的话语权拱手让人。如果希望在酒店终端有一个长期良好的表现，对标杆酒店的控制就一定要抓在自己手中。
第三节营销组织变革难点、模式及步骤
企业的营销组织变革乃至整体的变革都会遭遇原有的组织模式的阻碍，这些阻碍包括原有的管理机制和业务流程不支持，部分员工的抵制与不配合，以及员工能力不足，等等。我们知道营销组织的变革来自于企业经营模式和营销模式的变革，是一个从业务到管理的系统工程，需要有正确的变革模式，需要有强有力的领导力牵引，需要有以行为改变为核心的正确变革步骤，如图11-5所示。图11-5营销组织变革难点、模式及步骤在营销组织变革中，领导力是变革的决定要素，企业要建立一支强有力的指导团队，确立变革愿景，通过沟通使员工认同变革，实行授权，使更多员工参与变革并取得成效，坚定变革信心，持续坚持变革，营销组织变革自然水到渠成。
项目进行中的流程设计评估方法
为了保证流程设计符合企业实际和达成流程管理目标，进行流程设计之前，企业需要明确合格流程的标准，设计标准就是评估标准。评估标准因企业而异，在《中小企业如何进行流程评估》一文中提到的判断指标和量化指标可供参考。同时，企业流程管理战略也影响评估标准的设立。流程再造和流程优化的评估标准显然是不同的。流程再造可能会更多参考行业标杆的指标，流程优化则应该注重内部标兵的指标，适当兼顾行业标兵的做法即可。流程评估既是对流程设计的检验，也是流程实施的准备，是流程管理的重要一环。流程设计是流程管理的基础，流程是否符合企业实际，是否简洁高效，不能设计者说了算，必须经过三道评估关，三道评估各有侧重，不能互相替代。这三道评估分别是岗位代表评估、主管评估和企业负责人评估。流程参与者岗位代表评估是流程设计评估的第一关。主要评估该流程是否符合企业实际、是否可操作、是否简洁。流程设计者一方面要听取岗位代表意见，另一方面还要引导他们大胆反思现行做法的不足，鼓励参与者提出进一步简化的建议，彻底扫除操作上的障碍、去掉冗余环节。流程设计者要对比新旧流程的不同之处，并描述由此可能带来的积极变化，如有不利影响也要一并阐述清楚，确保流程在总体上优于旧流程。否则，该流程就必须进行重新设计。流程参与者必须从两个方面对流程进行评估，一是从低端回答流程是否切合实际，二是从高端回答流程是否让我们充分发挥了潜力。如果不付出任何努力就能按流程执行，则往往表明流程的起点低了，流程改善的空间还有待挖掘。如果执行流程需要投入很多的资源或者流程推行的阻力过于庞大，则流程的起点就过高，暂时很难适合企业现阶段的发展需要，流程的标准还需降低，尽量能做到既满足现行的做法，又有一定程度上的提高。主管评估也就是流程审核，是流程评估的第二关。主要就流程的系统性、衔接紧密性进行评估，对可操作性也要作进一步评估。凡流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管都必须参加讨论。评估采取流程执行者阐述、流程涉及的岗位代表和上级主管提问、流程设计者答疑的方式进行。本环节除了对该流程是否简洁可行进行评估外，还要评估其在整个流程体系中所处的地位和作用、评估其与上下承接流程是否衔接紧密，评估流程目标是否明确、目的能否达成，否则，也需要退回重新设计。主管需要考虑这个流程可不可以被替代、或合并，还有没有删减的空间，或者手工操作的部分能不能用技术或设备替代，尽量考虑减少等待、减少重复和交叉环节。企业负责人评估就是最后审批环节，是流程设计评估的第三关。除了继续评估流程的系统性之外，重点评估其完整性和必要性，以保证企业流程设计的系统性和有效性。流程管理专家、流程设计者、流程涉及到的各主管参加，流程设计者进行流程必要性阐述，企业负责人和其他参加者均可提出质疑，流程设计者和流程管理专家给予解答。如果该流程不能保证整个公司的流程前后衔接、操作可行、效率提高，甚至存在可有可无的环节或责任不清现象，则该流程就必须重新设计。企业负责人还要特别关注流程与客户和供应商的衔接与配合，只有提高顾客响应速度，增加供应商合作便捷的流程才能真正提高企业的效率和效益。一个流程如果通过了三道评估关，其被知晓的范围就大大增加了，同时也是给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训，对流程的执行也就有了坚强的后盾和广泛的基础。评估不仅仅是形式上的审核，也是思想上的碰撞和提高。因此任何一个评估环节都不能省掉，而且还要认真的对待，慎之又慎。
三、客户——每个重点渠道的重点客户运营计划
渠道是看不见摸不着的概念，客户却是看得见摸得着的实体。几个或者多个同类型的客户组成了线下各式各样的渠道。比如批发渠道的大部分客户都在每个城市的综合或专业批发市场，大卖场大超市渠道的客户分布在每个城市的中心和副中心街区，小超市和便利店渠道的客户则是密密麻麻地散布在城市各个街区的角角落落。有人可能会问经销商不也是客户吗？是不是也是“快消品销售主管城市开发策略体系”中第四模块“定客户”中涉及的对象。不是！这个开发策略体系只涵盖ToC端的客户，不直接触达最终消费者的经销商不属于这里的“客户”范畴。ToConsumer的C端客户才是本书重点讲解的内容：商超渠道的客户相对开放，敞开门做生意，迎百家客；劳保渠道的客户相对封闭，没有常规门脸，交付履约；新兴渠道的客户相对多样，新零售近交付，就近提货。这些实实在在直接服务消费者的客户才是最重要的，对于这些客户的选择、研究、设计和实施将在“快消品销售主管城市开发策略体系”的第四模块中详细阐述。
四、获得订单是拜访的终极目标
解决了经销商下单前的库存、销售预测和资金问题，经销商主动订货，似乎是顺理成章和水到渠成的事情。但实际情况是，经销商打款拖拖拉拉、犹犹豫豫。因此，厂家渠道经理要毫不犹豫地做一个动作——逼单和压货。渠道管理中压货也是一种必要的管理手段，压货有压力也有动力，可以最大限度地发挥经销商的潜能。“人没压力轻飘飘，井没压力不出油”，货在哪里？经销商的心就在哪里？尤其是现款现货的付款条件下，当现金变成了货物放在仓库的时候，多放一天就是一天的资金积压，就要想方设法把产品卖出去。在我的渠道管理的职业生涯中，不乏被厂家压货压出一个地区大户的例子。南京有个经销商，原来是做蔬菜批发生意的，机缘巧合做了我们产品的二级经销商，规模不算大但进步很快，与厂家的合作比较密切。当我们江苏最大的合作伙伴因为投资期货出现了重大财务危机，无法继续合作时，我们鼓励他把南京和苏北的市场接下来。由于我们对一级商是现款现货，每月的固定进货是雷打不动的。他鼓足勇气把房子抵押来进货，我们也派了一个王牌的渠道经理和一个市场支持，帮助他一起开拓市场维护下线，最后终于成为我们在江苏地区一个重要的合作伙伴。后来他告诉我，合作第一年他精神压力极大、每天只睡4个小时，做梦都是要进货但没钱了，人一下瘦了20公斤。最终他从南京一个无名小卒成为当地行业内的头面人物，企业也上了好几个台阶，他说这一切都是我们每个月的货给压出来的。套用一句名言：“明天的你一定会感谢今天努力的自己。”另外，渠道压货也有竞争的考量，你不压货友商压，这样更被动。先下手为强，占住经销商的资金和仓库空间，使其无法再继续从竞品订货，此消彼长你的份额和业绩会大大增加。
二、主题活动花样翻新，拉近与消费者的距离
未来的营销一定是“推拉结合”的过程，所谓的“推”就是大众传播，包括电视、报纸、广播等媒体的广告，是由外向内的灌输；“拉”就是口碑传播，包括自媒体传播、朋友圈分享、社群营销等，是由内而外的口口相传。一个是打造品牌知名度，一个是塑造品牌亲民度，这两种传播方式互相补充，缺一不可。尤其是随着移动互联网和社交媒体的崛起，口碑传播逐渐发挥威力，也越来越得到企业的重视，如豫北分公司举办的“C驱动彩虹跑”和“AD钙奶——张睿歌迷见面会”就很好地提升了目标消费者的参与感，起到了与品牌、与消费者沟通情感的目的。案例一：C驱动彩虹跑这一活动旨在号召所有人告别电脑、放下手机、脱下西装和高跟鞋，一起来参与健康、时尚的跑步活动，提倡树立健康的生活理念，而这也正是C驱动的品牌诉求。去年，在郑州地区，豫北分公司分别在河南农业大学、新乡医学院举行了“C驱动彩虹跑”户外推广主题活动。例如2015年5月13日在河南农业大学举办的那次彩虹跑活动，吸引了300多人参加，现场销售C驱动85件。活动方式：前期线上宣传+自媒体宣传+校内宣传+现场报名+产品展示售卖+彩虹跑活动亮点：1.农大新校区历史上最大的一场户外企业活动。2.河南农业大学属于211学校。新校区是禁止开展任何商业类活动的，此次活动由农大娃哈哈营销协会牵头，举办了2015年第一场声势浩大的商业类彩虹跑活动，在校内产生了轰动效应。3.前期宣传得当。宣传方式多种多样：东方今报宣传、微信平台宣传、农大校内社联内网宣传、校内海报、条幅宣传等多种宣传手段，增加了活动的宣传效果。4.依靠学生会、娃哈哈营销联谊会组织人员。活动策划前期，农业大学校学生会、娃哈哈营销联谊会成员便承诺当天会派出5名男同学到活动现场进行协助（不包括3名学生会干部），但是活动当天有20名学生义务前来帮忙。这让我们深切体会到学生会及娃哈哈营销协会的重要性。5.寻宝游戏，增添活动神秘色彩。活动起跑前期，主持人宣布折返点在校内操场的两位戴墨镜及手里拿着C驱动女生手里，大家在固定的跑道上展开魅力寻宝，为活动注入神秘色彩。案例二：“AD钙奶——张睿歌迷见面会”2014年2月23日，“AD钙奶——张睿歌迷见面会”（郑州站）在为期半个月的媒体宣传造势和全体豫北拓展队员的合作下圆满结束，为2014年的拓展工作开了个好头，并且活动当天邀请了郑州市区所有客户和客户经理到达活动现场参与活动和协助活动执行，在渠道内部也形成了良好口碑，有效增强了客户对新品开发的信心。本次活动得到了大批媒体的报道，如活力音乐FM944、河南电台娱乐FM976、私家车FM918、东方今报、大河报、郑州晚报和大豫网等8家媒体的报道。活动当天售卖相当火爆，AD钙奶销售428箱，奶茶销售100箱，合计528箱，其中CD套装售出230套。在我看来，此次活动有以下几大亮点：1.活动主题与产品完美契合。本次活动的主题为“AD钙奶带你找童年”，并在活动现场设置了很多怀旧游戏环节，例如抓石头、跳房子等，整个现场布置也以绿皮火车、课堂等颇具时代感的设计为主题，唤起了众多70后、80后消费者对童年的回忆，很好地激发了消费者与产品的情感连接，与AD钙奶这一产品的属性实现了完美契合。2.利用明星的影响力和号召力，激发粉丝的参与热情。将CD编号，设置签名前1~50号的CD豪华礼包，提前告知歌迷当日下午2点准时开始抢购，在张睿到场前夕利用排队进行现场人员聚集和造势，引发关注。以怀旧小火车为主题的售卖布展，创造了单日售出528箱饮料、抢空230套CD的盛况。3.联合当地强势媒体开展为期半个月的宣传造势。其中包括大量的节目冠名和产品软性宣传，并且提前开展15期80后、90后的怀旧话题与听众互动，送出AD钙奶，活动结束后邀约张睿到直播厅专访1小时，通过与张睿对答一些专辑和影视作品的问题，将AD钙奶和娃哈哈品牌软性植入专访中，同时利用媒体自有微信和微博进一步扩大宣传。4.活动前期让客户经理邀约客户带上家人当日全部到达现场一起参与互动活动。向客户及其家人发送邀请和游戏卡，使得现场人气爆棚，产品大卖并得到了良好的宣传，而且大大提升了客户对AD钙奶的信心，兼顾了“买”与“卖”。5.开展异业合作，利用自有宣传资源推广产品和活动，如表3-5所示。将舞台正前方区域进行隔离，一方面保证安全，另一方面可以将区域内的位置拿出来作为异业合作资源和媒体互动资源。表3-5异业合作方式及名单合作方提供项目万达大歌星全年免唱权1名大厅AD钙奶地堆展示15天3小时券、2小时券、果盘食品券合计500张万达广场店内门厅2块大屏播放活动广告15天、会员微信宣传2次苏菲亚婚纱摄影机构3333元婚纱摄影套餐我爱运动国际健身俱乐部热场舞蹈一支、价值198元健身周卡200张、店内水类买断合同和矿泉水一次性进货200箱凯欧婚礼蛋糕为张睿专门定制一个3层的塑形蛋糕、现场提供糕点礼品30份郑州鼎级自助烤肉价值55元免费消费券30张在产品为王的时代，产品只要摆上货架就能被抢购一空；在渠道为王的时代，只要把产品交给经销商就万事大吉了；在终端为王的时代，只要做好终端陈列和促销就能拉动销量；而在消费者为王的时代，不仅要产品好、渠道通畅、终端生动，还要学会与消费者沟通，获取消费者的好感和情感共鸣。
四、五种企业估值方法
企业估值方法分上市公司和非上市公司，共有五种企业估值方法：市盈率PE法、市净率PB法、市场法、收益法和资产法。为什么要对企业进行价值评估？如果是由合伙人全新成立的合伙企业，当然没有必要，但如果是10个人成立一家合伙企业，投资到W公司。合伙企业有1000万元的资本，不经营，只做投资。W公司说给10个人10%的股份，凭什么给10%？这就需要先对W公司进行估值了。企业如何估值，方法较多，参考4-8就可以理解了。第1市盈率PE法。上市公司一般都会应用这种方法估值，适用于轻资产行业。其计算公式是：市盈率=每股价格/每股收益市盈率一般是指企业的利润状况，然后再翻多少倍。公司去年的利润有1000万元，如果把公司卖出去，大概能卖到七倍，那么公司的市盈率就是七倍。这个估值一般是参考同行上市公司。根据这个公式，我们可以换算成以下公式：每股价格=每股收益×市盈率怎么知道这个市盈率是多少？基本上参考同行的上市公司，这个可以计算出来。对于买股票的人来讲，我们希望市盈率越低越好，希望你按原价卖给我。卖的人呢？市盈率越高越好。不管你用什么评估方法，最后都会回到非线性函数的混沌数学，没有人算的清楚，只是说做一个大概的价值评估。第2市净率PB法。上市公司多用此法，其适用于重资产行业。计算公式是：市净率=每股价值/每股净资产一般来说，市净率较低的股票，投资价值较高；相反，则投资价值较低。但在判断投资价值时，还要考虑当时的市场环境，以及公司经营情况、盈利能力等因素。通过市净率PB法估值时，首先，应根据审核后的净资产计算出每股净资产；其次，根据行业情况（参考同行上市公司的市净率）、经营状况及其净资产收益等拟订估值市净率；最后，依据估值市净率与每股净资产的乘积决定估值。第3市场法。非上市公司一般都会应用这种方法估值。市场法有两个计算公式，第一个计算公式：公司价值=市盈率×未来12个月的利润这种方法适用于成熟或有利润的企业。如果同行上市公司市盈率为6~8倍，则同等规模的非上市公司为市盈率的50%，同行规模较小或初创企业为7%~10%。第二个计算公式：公司价值=市销率×未来12个月的收入这种方法适用于初创或无利润的企业，尤其是看好未来增长较快的企业，比如互联网企业。第4收益法。收益法是指投资的回报率，非上市公司多采用此法。其计算公式为：收益率=每股收益/每股价格常见收益率即资本成本范围。初创期收益率是50%~100%的回报，等稳定了，你的回报就低了。为什么？因为在企业初创期，风险比较大，风险大了，理论上收益就大了。企业早期收益率在40%~60%，企业晚期收益率在30%~50%，更成熟的企业在10%~25%，互联网5年增长10倍平均200%。企业越成熟，收益率越低。这个企业各业务发展已经很成熟，如果有融资的需求，一般都倾向于跟银行贷款。或者说公司没有别的资产进来，才能要你个人的钱。成熟企业的客户、产品、技术、渠道、管理都很稳健，一个稳健的企业要卖，市盈率就越高。第5资产法。非上市公司多采用此法，适用于重资产企业，估计最低，当你用资产来谈判的时候，很吃亏。其计算公式是：公司价值=公司净资产×折算倍数应用资产法，主要发生在企业清算阶段和重置阶段。表4-8五种常用企业估值法方法名称计算公式参考数据适用对象市盈率法市盈率=每股价格/每股收益市盈率可参考同行上市公司数据轻资产企业每股价格=每股收益/市盈率市净率法市净率=每股价格/每股净资产市净率可参考同行上市公司数据重资产企业每股价格=每股净资产×市净率市场法公司价值=市盈率×未来12个月的利润或未来3年平均利润如果同行上市公司市盈率为30~40倍适用于成熟且有利润的企业同行同等规模的非上市企业为15~20倍同行规模较小或初创企业7~10倍公司价值=市销率×未来12个月的收入或未来3年平均收入标准普尔平均市销率确定为1.7适用于初创或无利润的企业软件公司为10左右零售行业为0.5左右上市公司平均2.13收益法收益率=每股收益/每股价格每股价格=每股收益/收益率初创期收益率50%~100%适用较广企业早期收益率40%~60%企业晚期收益率30%~50%更成熟的企业10%~25%互联网5年增长10倍平均200%资产法公司价值=公司净资产×折算倍数净资产收益率=税后利润/所有者权益清算阶段资产打折10%~100%适用于重资产企业，估值最低0元收购但承担债务重置阶段净资产80%~100%无形资产重估
第四节知古鉴今——以历史纵深出新出彩
“以史为鉴，可知兴替。”历史是从昨天走到今天再走向明天，是一个民族、一个国家形成发展及其盛衰兴亡的真实记录，是前人各种知识、经验和智慧的总汇。人们总是在继承前人的基础上不断发展、不断前进的，从历史经验中找到克敌制胜的法宝，能启迪和帮助人们更好地应对前进道路上的各种风险挑战。公文写作尤需坚持历史思维，发挥历史主动精神，重视和借鉴历史经验，清晰地把握共产党执政规律、社会主义建设规律、人类社会发展规律，汲取前行的智慧和力量，做到知古鉴今、指导实践、远观未来。具体来说，就是在公文写作中要善于守正创新、继往开来，以历史的眼光，站在更长的时间河流中来审视和研究工作、研究问题。通过全面、深入地研究把握本地区、本部门、本单位的工作规律特点，总结以往成功的经验和失败的教训，研究过去、现实、未来，准确认识和把握事物发展的条件、基础、趋势，然后提出科学合理的措施和意见，让文稿出彩出新。1.以历史变迁表达情感公文具有极强的政治性，在写作过程中要传达及贯彻党和国家的政策、方针，反映特定社会群体的愿望，就必须体现一定的思想倾向和情感倾向，或激情澎湃，或凝重深思，或大气豪迈，等等。比如在起草成渝中线高铁建设启动仪式上的领导致辞时，我们通过对新中国铁路建设史的研究，结合开工时间这个特殊的背景，以历史对照很好地表达出喜悦激动的炽热情感。文章开头是这样的：在喜庆党的百年华诞、喜迎新中国成立72周年之际，我们在这里启动成渝中线高铁建设。回望过去，新中国成立伊始，1950年6月15日党领导人民启动修建我国第一条铁路——成渝铁路，1952年7月1日党的生日这天建成通车。今年8月17日，国家批复新建成渝中线高铁，这将成为巴山蜀水间又一条经济大动脉。此时此刻，我们深深感到党的伟大、国家的强盛、人民的勤劳智慧。2.以今昔对比反映成果如何表达发展成效？今昔对比是公文中常见手法之一。比如某领导讲到近年来发展的成效时，这样说道：我们县是个创造奇迹的地方，过去学大寨时期，创造了中国农业史上的奇迹，创出了大寨精神，一个小山村让世界瞩目、让全国学习。今天，我们齐心协力、一心向前，再次续写了奇迹，让太多的不可能成为现实。比如城市建设，短短几年，改旧城建新城，拆平房盖楼房，挖河滩架桥梁，拆掉平房80万平方米，新建楼房280万平方米，完成了上城恢复、旧城改造、新城开发三步跨越，县城建成区面积由原来的4.7平方公里拓展到现在的10平方公里，人口由原来的3.2万人增加到现在的8.1万人，新建游园公园50个，增加绿地150万平方米，是八年前的3倍。几年来，烂河滩变成了风景线，棚户区变成了新家园，小县城续写了大奇迹。3.以历史经验指导实践“前事不忘，后事之师。”人的思维方式，一种是惯性思维，就是根据实践经验，或工作规律，形成一种定式思维；另一种是创新思维，就是打破思维惯性、跳出思维定式，根据不同社会环境和任务针对性思考。但无论哪种思维，都需要总结历史经验教训，以指导和启迪今后工作。比如某领导讲到谱写创新创业新篇章，打造幸福生活“大乐园”时，在介绍十五年来的发展历史后，说道：顺应农民群众对美好生活的向往,把农民生活富裕、生活幸福作为农村人居环境建设的根本目的,不断增进农民获得感幸福感。十五年的坚守与实践,我们总结出5点经验：一是注重顶层设计、试点先行。每五年出台一个实施意见或行动计划,每年召开现场推进会,坚持试点先行、以点带面。二是注重标本兼治、综合治理。统筹推进治水治气、治土治山、治城治乡,大力推进农村环境质量全面提升。三是注重政府有为、市场有效。全面推进“最多跑一次”改革,着力加强制度供给,引导和撬动更多的浙商资本、乡贤资源、社会力量投入村庄整治。四是注重因地制宜、精准施策。把握好整治力度、建设程度、推进速度与财力承受度、农民接受度的关系,不搞千篇一律、千村一面和“一刀切”。五是注重以人为本、共建共享。尊重民意、维护民利、依靠民资、强化民管，让农民共建美好家园、共享诗画浙江。
第一节 交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力
第二节非标订单——总也理不顺的一团乱麻本节导读：非标订单批量小，制造烦琐，需要技术人员更改图纸、采购人员寻找供应商、重新设计工艺、重新制作工装夹具等，往往被很多追求工业化大规模生产的企业视为鸡肋，即使客户愿意出高价，也不愿接单。但事实上，企业每天都会接收到客户的非标需求，也超出了模块化设计的范围，如何评估接还是不接？接后如何操作？很多企业都提出模块化设计，即便如此，在实际操作过程中也存在谁来决定接单，接单如何顺利交货的现实难题。本节将告诉你如何界定非标订单、非标订单的评估流程和标准以及由谁最终决定接单等问题，有工具有方法，帮你解开这些管理难题，提高非标订单的执行效率。一、困惑：好机会被相关部门扼杀在萌芽中（一）【案例】非标订单，想说爱你不容易小李是A公司(生产减速机)的销售人员，主要负责食品设备行业的业务。一个新客户是一家生产烘焙食品设备的专业厂家，正好有一个项目采购计划，小李与该客户已经达成了样机小批量销售计划，在谈到具体细节时有一项彻底难倒了小李，最终丧失了合作机会。该客户很看重整体设备的外观，设备的外观为银色，要求A公司将产品也做成银色，以保持外观的统一性。但A公司产品的标准色为灰色，为外协加工厂按照烤漆工艺生产，光亮度好，附着力强。小李就将该客户的需求反馈给生产部门，生产部门认为生产方面没问题,需要让采购部协调外协厂喷漆。于是，小李找到采购部，采购部与外协供应商沟通，对方明确表示无法做到，批量太小，不愿意做。小李又向生产部门提出由公司喷漆。生产部门负责人说，只要能让技术部出标准，工艺部出喷漆工艺，采购部能买到相应的漆，自己就能生产。生产部门就找到了技术部门和采购部门，也表示都能做到,最后找到财务部，毕竟涉及自产，可能价格就不一样了，果不其然，经财务部核算的出厂价格比标准品高出了10%。这可难住了小李，本来信誓旦旦承诺的价格和交期，由于自己喷漆提高了出厂价格，同时重新买漆及编制喷漆工艺需要一定的时间而影响交期，最后给客户回复时，客户表示出极大的不理解，对价格提出异议，且由于货期无法满足客户需求，最终导致此单无法合作。在随后的业务跟踪拜访中，小李一直没有找到恰当的机会成功开发该客户，而这个客户是该行业的知名厂家，具有极大的示范效应。小李陷入了沉思……挺好的一个项目信息，就这样被扼杀了。殊不知，这个客户在销量上的贡献是一方面，该客户更是一个行业的代表性客户，影响面很大。除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？（二）营销困惑相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了产品需求信息，但回到厂里没有规范化的对接流程及标准，导致丧失了市场机会。其综合表现为以下困惑：1.什么样的订单属于非标订单对于一般的工业品来说，如轴承、油封、电机、标准件等产品都有国标或者行标，对外形尺寸、公差范围都有清晰的界定，不论买任何厂家的产品，这些参数都是相同的。但实际工业设备应用设计可能会对这些做出局部改变，比如,增加一个3KW普通4级电机的轴径，这就是我们常说的非标部件。另外，有些厂家，比如做电机的，他们会对某些配件做出企业的标准。如配套的油封品牌是国产品牌，而客户指定要进口品牌，这也属于非标产品。那么，企业在什么情况下按照非标订单来处理订单，只要不违反工业品的基本设计原理和国家要求，在企业的可控范围内具有很大的灵活性，需要企业自己做出规定即可。正如，A公司规定的标准色为灰色，而做成银色就为非标，就需要调整后续的一系列工作。2.非标订单评审如何流转？谁能决定是否接单销售系统接到非标订单后，如果企业缺乏明确的制度规范，销售人员就不知道该找哪个部门来协商。最常规的是先找到生产部门，问“车间能不能生产”，但生产也需要再问技术，还要问财务，我们的成本是多少。可能每个人的风格不一样或和具体责任人的关系程度不一样，就表现为不知方向或不知道该如何有效地开展工作等问题。因为非标订单涉及后续的采购、技术、生产、品管、包装、运输、成本核算、定价等各个环节，牵一发而动全身，都要在常规产品基础上做出相应的调整。因此，这是一个系统工作，并不是某一个部门说了算的，需要总经理来决策。而对于对营销部门实施独立考核的公司来说，营销部门具有最终决定权。而对于上述案例的A公司，财务部门的核价起到了决定性的结果，价格远远超出了客户的接受程度。二、误区：单单例外，单单评审工业品的应用千差万别，根据设计的需要，很多客户的特别要求与公司现有标准不一致，因此，厂家在这些订单的认识上和操作上，都表现出毫无章法，流程不清晰、标准不明确，最终无法有效服务销售。笔者分析，总体表现出五大现实管理误区。（一）全盘照接销售部门拿到订单不容易，公司会想尽一切办法满足客户需求。从表面上看是赢得了客户的认可，但如果没有后续批量生产的话，有时候公司总体上是得不偿失的。当然，有时候是为了拿到客户的其他标准订单不得已而为之。（二）非标订单界定不明确，不知所措【最佳实践分享】某公司对于价格表的补充说明1.产品所配电机均为普通4级电机，防护等级为IP54。如使用IP55或56以上电机，加价5%。2.客户自配电机发至我厂装配，需加10%服务费。3.外观标准色为蓝色和银色，如需其他颜色，需加价5%。4.非标孔、轴加价5%。5.未标明加价办法的，需另行评审询价。打开你公司的产品价格表，是否也有这样“补充说明”。其中最后一条“未标明加价办法的，需另行评审询价”的规定，在实际操作中就会存在很大的困难，相信很多业务人员都遇到过这样的烦恼，每单都会进行综合评审，是否能生产，价格是多少，货期是多长等，带来了很大的工作量。公司如果在管理不规范的情况下，没有对非标订单进行有效存档管理，可能相同的非标产品在询价后隔一段时间会有决然不同的评审结果。经过多年的订单数据积累，厂家应该可以归纳出来一些常规的非标订单项目。比如，电机更换标配品牌之外的轴承、油封等，可以根据每个型号的不同，制定出合理的加价幅度，就会减少工作量，也简化了业务人员的工作流程，提高了客户服务效率。（三）任何部门都有非标订单生杀大权非标订单可能涉及多个部门。任何一个环节不配合，就无法达成。比如，采购没有供应商资源，生产车间不愿意做非标小批量工件，技术部不能按时出图纸，财务部核算的价格太高而客户无法接受等等，似乎每个部门都有对非标订单的生杀大权。但这些都是从局部和本位来思考问题，而真正的企业运营是应该站在有效服务客户和开拓市场的基础上，从实现最大化利润的角度来思考，各个部门只需将自己遇到的困难点提出即可，最后由总经理来综合评估，这才是正道。（四）营销部门话语权太少从市场和客户的角度来看，客户提出的一个非标项目，可能很小的一个改动，对于客户来说就是现实遇到的难点项，是一个痛点，只有这项解决了，设备才完美。从企业运营的角度来看，这点改动往往需要投入很多的人财物。从经济效益上来看，感觉不合算而不接单，表现为财务部门的决策权过大。这就是典型的信息不对称造成的，这种情况下就需要销售部门对这个非标需求做出市场评估，首先是否真的能够解决客户问题？其次是解决了该问题，是否能够带动其他客户对该非标的需求？一旦能够准确得到两个信息，并且数据合理，相信销售部门对非标的话语权就会增加，毕竟能够有销量，能带来效益，并能占领市场，形成差异化的竞争优势。（五）非标评审流程不清晰，导致评审时间长在一个较为正式的企业，订单从产生需求，到决定是否生产，会涉及多个不同的部门和岗位。如营销系统5个岗位（销售员、销售经理、销售总监、市场总监、营销总经理）、技术系统至少2个岗位（技术经理、工艺经理）、生产系统至少两个岗位（计划经理、制造经理）、品管系统至少1个岗位（品质经理）、采购系统至少1个岗位（采购经理）、财务系统至少2个岗位（成本核算员、财务经理），其次是总经理，一个完整的订单评审完毕，至少需要14个岗位参与评估。如图2-2所示的是某公司非标订单的评审流程图，供参考。 图2-2某公司非标订单的评审流程图 非标涉及的数量不同或项目不同，可能涉及部门不同，就可以减少不需要参与部门的评审。比如，一台产品，客户要求配12.8级的螺丝，而公司标配是4.8级的，这样一个小的非标项，只需要让采购和财务部门评估就行，因为涉及采购渠道变化和产品成本变化，其他的生产、品管、技术部门可以不参与，这就节省了评审流程的时间，提高了评审效率，从而快速地响应了市场和客户需求。这就要求，企业要对非标项进行分类，按照需要确定参与部门，简化流程，让订单评审有章可循。三、要领：建立规则比什么都重要既然非标产品是行业现状，接单或者不接单，都需要企业认真评估的，一是对客户负责，二是抓住市场机会。那么，对于非标订单，如何有效识别和界定，如何评估就是企业要考虑的。（一）定义非标订单，从源头上理顺工业品企业都有企业制作的产品样本或者选型手册，这是开展业务的必备材料，这个样本首先要基于国家标准或行业标准，比如各种外形及性能参数等。其次是企业根据市场需求及自有的生产能力，制定企业的标准，如每个部件的材质、品牌或者内部零件尺寸等。【最佳实践分享】某公司对于非标产品订单的定义在公司样本产品基础上加以改型、改良或样本范畴之外的产品，经评审后可以满足客户需求的产品订单定义为非标产品订单。具体包括以下类别：1.材质要求特殊的产品，如材质标准为铝的，要更改为钢件等。2.工艺要求特殊的产品，如零部件要求的高度、厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸等。3.标件配置特殊的产品，如螺丝强度、油封和轴承品牌等。4.外调机（公司暂不能自产的产品）。有了以上的明确界定，销售人员就可以灵活开展业务，一看就明白，就知道如何报价以及和客户对接。（二）分类管理，明确标准非标产品订单按特殊内容项评审的简易程度可分为四类，并分别制定相应的评审流程，简化操作，提高效率。1.第一类：用定价可以直接区分的非标订单，制定不同批量的加价幅度常用非标产品，如某类产品的轴径由A增大为B，业务直接可以报价，只需按常规订单询货期即可。【示例】某公司制定的常用非标项目价格核算表，如表2-4所示。 表2-4常用非标项目价格核算表类别标配特殊项配置批量价格30台以下30台以上工艺按说明书选型内容所示工艺：高度、止口、止口厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸加价5%不加价材质铸件、压铸铝材质类特殊：钢件另询 2.第二类：标准外调机只需询价格和货期即可。3.第三类：非常用需求产品及非标外调机需要各环节评审4.新产品：按照新产品开发程序执行（三）非标产品订单的审批条件与程序非标产品订单的审批条件与程序如表2-5所示。 表2-5非标产品订单的审批条件与程序（四）使用规范表单，提高评审效率表单的设计体现了管理流程和思想，是一切管理制度的简洁化体现。在实际操作中，不可能翻开制度查询如何开展工作，但是表单就能起到执行制度的功能。【最佳经验分享】某企业执行的非标订单评审表，如表2-6所示。 表2-6非标订单评审表   （五）非标订单的管理技巧无法准确界定非标订单对企业经营的利弊，每个企业可能面临的市场定位及发展阶段不同，会采取不同的应对策略。有的企业追求规模性生产，以生产通用产品为主，往往对非标订单不重视。而有的企业，以做非标产品见长，有很强的技术团队和加工能力，有一定的市场竞争地位。一般性的企业管理非标订单要注意以下三点：1.生产导向型企业不注重非标订单生产导向型企业只重视批量化、规模化生产，重生产，轻技术。因为非标订单对技术人员要求多，需要深入与客户对接，重新设计出图、设计工艺等，因此，这一类型的公司往往不重视非标产品，如偏重出口业务的企业或者是国内专走经销商渠道的生产企业。2.学会利用价格杠杆筛选客户有时为了满足客户的整体需求，提高客户的满意度，不得已而接非标产品，但可以提高加价率，从中获取高利润。如果客户无法接受价格，则可以筛选客户，这是很多公司常用的营销策略。因为非标产品如果没有量的支撑，很多企业都不愿意接单，但为了老客户的其他生意或者新客户找不到其他厂家合作，企业就可以接单。3.注重分析非标订单应用的行业代表性如果多个客户提出某个非标项目，公司就可以将该非标项目常规化，制定标准化的生产工艺或技术标准，降低成本，按照常规产品生产，与同行形成差异化竞争，赢得市场。  
第四节社群运营目标拆解和管理能力
社群运营本身是一项复杂的系统工程，从基于企业战略规划，搭建社群运营管理模型，到社群内容、活动的具体执行；从社群用户引流，到用户激活留存，再到最后的社群变现，所有的过程贯穿其中的是我们的运营目标。这是基础！没有明确的目标，整个社群运营都是空谈。每一个管理模块、每一个活动内容的策划，都有一个非常明确的目标，而这些子目标共同组成了社群运营的总目标。因此，想要成为一名优秀的社群运营人，目标管理能力是必须要掌握的核心能力。为了让社群运营各个模块之间能够彼此关联，确保每一个子目标都能够为总目标服务，整个社群运营框架能够有效自循环，因此目标管理能力的第一要素就是学会目标拆解。
  
    
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