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二、从不同的销售策略出发
一旦确定需要销售的产品或服务，销售团队的下一个问题就是如何实现销售目标。对这个问题的回答，形成与企业整体业务战略和核心竞争力一致的基本销售策略。销售矩阵是常用的销售策略工具，可以用来确定当前和未来需要在哪里开展业务，以及如何实现销售目标。如图2-5所示，销售矩阵有两个变量：客户和产品或服务。客户分为两类：潜在客户和现有客户。产品或服务也分为两类：现有产品或服务和新产品或服务。销售矩阵定义了每个象限企业的销售策略类型。尽管企业的情况千差万别，但几乎所有的企业都可以运用其中的一项或多项类型，形成自己的基本销售策略。​ 维护销售：维护销售的目标，是说服当前客户重复购买和增量购买现有产品或服务。​ 渗透销售：渗透销售的目标，是向当前客户销售更广泛的现有产品或新产品。渗透销售通常包括追加销售和交叉销售。追加销售鼓励客户升级他们购买的产品或服务，或者购买附加组件。例如，说服客户升级到同款产品的最高配置，为笔记本电脑增加内存条等。交叉销售鼓励客户购买支持他们已购产品或服务的其他产品或服务。例如，向购买平板电脑的客户销售配套使用的书写笔。​ 转换销售：转换销售的目标，是说服竞争对手的客户转向自己的产品。​ 开发销售：是指通过销售新产品或服务吸引新客户。在业务生命周期的启动阶段，企业通常专注开发销售。随着越来越多的潜在客户成为现有客户，企业进入增长阶段，销售策略重点从开发销售转向维护销售。进入成熟阶段和衰退阶段，企业会在关注维护销售和渗透销售同时，兼顾转化销售和开发销售。图2-5销售矩阵定义基本销售策略后，企业可以继续使用销售矩阵设计或优化销售组织，部署销售岗位类型和数量。如之前讨论的，初创企业或小型企业受限于资金和资源，可能让通用销售人员完成所有的销售目标。而成熟企业会设置专业分工明确的销售岗位，通过专业化和定制化的销售体验，实现企业业务战略目标。让我们看一下某工业产品制造企业运用销售矩阵配置和部署销售团队的示例。B公司是一家行业领先的工业产品制造企业。该企业60%的业务由现有客户的销售实现。企业建立了客户经理团队，负责现有主要行业客户的保留和销售。同时，企业在各地区设置了区域销售团队，负责所在区域小型客户的销售。企业发现通常情况下，实现对新客户的销售需要比对现有客户的销售多四五倍的时间。面对新客户销售时，销售人员需要用更多的时间了解市场趋势、客户购买动态和竞争对手的做法。为此，企业设立了业务开发团队，负责向新客户销售现有产品和新产品。企业每年都会推出一些创新产品，或对已有产品升级迭代。企业设立技术销售团队，团队成员作为产品和技术专家，与区域销售人员、客户经理及业务开发团队密切合作，推动具有高度技术性的新产品的销售。图2-65为该企业销售岗位配置示例。图2-6某企业销售矩阵与销售岗位配置
减少仓储物流的资金浪费
对于大部分经销商来说，仓库租赁是一项沉没成本。快消品行业有明显的淡旺季之分，如每年的中秋和春节为旺季，所以经销商必须按照最大销量来准备仓储容量，否则就会影响公司的盈利能力。但是，如果按最大量准备，在淡季时势必会有较大浪费。仓储共享，也就是前些年较流行的统仓统配项目，是唯一可以有效优化仓储租赁资金的方法。其最大优势是按需取量，经销商不必再将资金压在仓库上，同时最大化提升仓库存储效率。如果所在区域有这类公司存在，经销商可以充分利用。在与这类项目合作时，保留一个能够应付日常仓储作业的仓库即可，将旺季过载的仓储需求放在第三方。除了纯粹的第三方物流公司，经销商也可以利用同业淡旺季的差异来共享仓储资源。例如做水饮的经销商在冬季时的货量是明显萎缩的，而对于做礼品的经销商来说则刚好相反，因此这两类经销商可以共享仓储资源。物流是经销商商品履约的基础。与仓储资源相同，其吞吐量的大小会直接制约经销商的规模，而车辆的投入也是经销商前期投入较多的固定资产项目。自有车辆是经销商常用的做法，但这种做法会占用经销商宝贵的资金流，经销商的规模越大，车辆占用的资金也就越大。除了自有车辆，一些走在市场前沿的经销商会选择外包模式，经销商并不购买车辆，而是要求司机带车入职，经销商支付的薪资包含了车辆损耗、油耗、人员三个部分的费用。更激进的经销商甚至会选择以无底薪按劳取酬的方式进行合作，虽然在劳动法上打了个擦边球，但从实际效果看，这种模式可有效缓解资金压力，同时最大限度地激发配送人员的能力。舟谱数据客户成功研究院的研究人员曾访谈过一位承包司机，他的车是4.2米长的箱式货车，车上两人，为夫妻关系。夫妻两人每天早上6点入库装车，晚上8点左右完成配送工作下班，平均每天工作14个小时，车上满载率80％左右。对于单一经销商的配送来说，这个满载率是很罕见的。2018年，舟谱数据做自营统仓统配项目时，集合了10家经销商才达到这个水平的满载率。经销商采用司机外包物流模式，需要注意三个事项：​ 确保订单配送时效。由于终端同类商品竞争激烈，因此，如果业务员订单采集完成后配送履约时间过长，会出现终端流单的情况。​ 对司机不能仅仅以量计价。经销商的销售并非真正的销售闭环，所以物流配送达成也不是最终的履约完成。物流配送环节的服务是很直观的，这也是很多经销商不愿意将物流外包出去的原因。因此，在得到物流外包好处的同时，想要提高服务质量，前期的价格约束是必不可少的。对于短保类商品，可以用实际销售额作为计价标准，实际销售额应按上月销售额与本月退货额的差额计算，薪水按月发放，但根据本月实际退货情况多退少补。对于中保以上的商品，这种模式由于验证周期过长，效果通常不佳。此类商品可以考虑使用按动作计费，除了按正常的立方或重量计算，还可增加陈列动作计费，计费标准以陈列SKU数量为基础，对于需要做陈列的终端设置陈列任务奖励，并要求司机拍照上传，这样既可以保证工作效率，也可以提高终端陈列质量，从而确保经销商最终的销售成果。确保合作的稳定性。要保证旺季时节不会被物流掣肘，一般可以通过协议、保证金、奖励等方式确保其稳定性，有些经销商为了更好地约束司机，会采用一次垫付车辆采购款项、分期扣减的方式与司机合作。
第一节 要留住顾客的心 先留住顾客的人
可能是不同行业有不同行业的留客方式，我们带着这一问题走访市场时，发现这一接待顾客的细节在不同行业存在不同的方式方法。即使在同一家企业的不同地区，经销商留住顾客的方法也不一样。比如，新日电动车的一些优秀经销商在主动接待留住顾客方面就很有一套，山东的经销商采用的方法是给顾客递烟、倒水；河南驻马店的经销商给顾客奉送一杯热豆浆；河北的经销商店里摆放一匹木马供顾客的小孩玩耍；安徽池州的经销商在水槽里养小金鱼送小朋友；还有的经销商门口安放两台电风扇让热天来的顾客先吹吹风；有的看人家抱小孩来买东西，替人家抱一抱小孩儿，不一而足。对此，笔者为该公司制作了一个留住顾客的模板，巡回培训时要求各地经销商参照执行。由于购买电动车的顾客喜欢带上孩子，笔者也专门为不同年龄段的儿童设计了不同的玩具，有时候，留住了小孩，就留住了大人，小孩不闹人，大人才安心挑选。据说，女人逛商店是为了买东西，男人逛商店是为了看美女，小孩环顾四周看到的是大人的屁股。所以，大人购物小孩总是闹着离开。（见下表）留成年顾客用品图例供孩子玩的用品图例1、一杯茶(适用于所有顾客)5、一辆童车（1-2岁儿童）2、一把糖果或棒棒糖（适用于女性、儿童）6、一套玩具（3-4岁儿童）3、一张企业报纸或宣传单（适用于陪同参谋者）7、一套积木（5-6岁儿童）4、VIP免费洗车卡（适用于老用户）8、电子游戏（7岁以上儿童）不过以上这些都是比较“破费”的留客方法。对比一下下面这位江苏某地的经销商，恐怕要自愧弗如。他的套路是，顾客一进门，一把把顾客拉到电动车旁，接着把顾客的双手拽过来往车把上一按，说：“你抓紧了，我给你讲讲如何挑选电动车。”嘴里说着，脚下用力，把电动车支撑一脚蹬开。电动车两轮着地失去平衡，顾客哪敢再松手，只好抓住不放，任凭这位经销商讲解。这个经销商何等聪明，一分钱没花，就把顾客留住了。不管顾客愿意不愿意，反正把电动车“赖”到顾客手里，顾客一时半会儿别想走脱。要留住顾客的心，先留住顾客的人。新日电动车经销商以上的做法值得同行借鉴学习。但若对比更加激烈的手机行业，电动车行业留客的方法还有点小巫见大巫。
第三节营销社群化趋势
从传统营销到新媒体营销，其转变的核心本质是因为用户注意力的转移，也就是由流量迁移决定的。而互联网的流量又逐渐呈现圈层化，因此现代的营销模式就需要侧重圈层化，能够抢占目标用户的注意力，并把他们聚合在某个固定的圈层。这就是营销逐渐圈层化、社群化的本质原因。
第一节 销售人员的招、用、育、留、管
许多企业或区域办事处，经常遭遇着招时选不准、用时用不好、管时管不了、留人留不住的尴尬，究竟是什么因素导致这种现象的频频发生呢？
四、怎样保持营销团队的激情
国内市场大部分行业竞争非常激烈。营销团队需通过高强度的艰辛工作，才能保住本品牌在市场上的一席之地或者取得一定程度的竞争优势。经年累月的奔波征战，激情下降是情有可原的。要想长期保持营销团队的激情和内在张力，可以在以下几个方面进行努力：第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域性销售机构，使更多的人（尤其是年轻人）具有领导团队、自主运作市场的机会。第二，授责分权。人不从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。第三，愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从胜利走向新的胜利。第四，持续开发。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，增添新的动力。第五，组织激活。适当保持团队成员的适当流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上。这是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸：流动过小，死水一潭；流动过大，人心惶惶，都会影响战斗力。第六，激励保证。营销人员的收入应随销售业绩的增长而增长；应设立分享机制，使营销人员能够分享业绩增长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才；才能使营销人员珍惜工作岗位，不断超越以往。最后，需要特别指出的是：损害团队激情的最大因素是组织不公正。用人没标准，激励无原则，会使营销人员对企业失去信心，要么选择离开，要么以消极的方式应付工作。因此，务必提高警惕，防范各种组织不公正现象的出现。
五、流程变革项目推广应用
流程变革项目交付后，最终还是要推广应用才能跟实际业务紧密结合，产生实际效果。因此我要通过项目推广运用，促进项目成果落地。建议项目推广应用工具如下：1.成立项目推广运营小组；首先应该成立明确的组织来承接项目推广运营工作，需要抽调以下角色来组成项目推广运营小组。这些角色能发挥的作用：项目领导组：对项目推广运营工作提供支持。项目推广运营经理：统筹协调项目推进工作。业务代表：对业务运行解释说明，并提供相关经验。这里的业务代表是前期参与过项目设计的人员，他们经历过，所以非常了解业务同流程治理结合的要素。流程专家：从流程梳理和运行的角度提供辅导和帮助；IT运维代表：帮助大家掌握IT系统，熟练使用IT系统。2.项目推广实施规划：项目推广实施主要包括规划、流程推广、IT推广、培训和过程沟通，可以通过以下表格进行汇总跟踪。特别注意，推广实施过程中需要客户评价，对整体规划方案需要领导组评价，后面具体实施过程中就是推广所面对的用户来评价了。这就要求我们必须关注用户体验，关注一线用户能否真正掌握项目成果，这才是项目推广运营的核心目的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程变革项目需要运用的一些方法和工具，都是我的一些个人经验总结，大家在实践应用中可以参考，但是不要照搬，尽量结合所在公司的实际情况。
纸盒凉茶 百亿蓝海
纸盒对加多宝和广药来说，可能涉及到的是眼前数十亿甚至未来上百亿的蓝海市场，以及整个营销战的转折点。但是，简单、正确的战略，往往容易被人忽略，“不识庐山真面目，只因身在此山中”。也许大多数人对凉茶的纸盒没什么印象，红罐凉茶太成功了。实际上，瓶装和纸盒凉茶都是接近百亿的蓝海市场。瓶装凉茶市场，和其正以及众多的区域性中小品牌，有性价比的优势，而王老吉和加多宝考虑到红罐的销量，投鼠忌器，短期内不可能把瓶装的价格降下来，去跟和其正等打价格战，所以瓶装的销量不会太大。但是目前纸盒凉茶市场上，只有王老吉的绿盒一家独大，晨光、深晖、惠尔康等盘踞在中低端市场，价格跟绿盒王老吉是错位竞争，其品牌力也暂时对绿盒王老吉构不成威胁。从广药过往的年报以及市场调研分析，纸盒大概有20个亿左右的销量，这还是因为广药把很多精力都用在大健康产业，延伸做龟苓膏、莲子绿豆爽、固元粥等新产品去了，否则纸盒的销量还会大幅提高。从年报分析，广药的大健康产业的众多项目，几乎没什么赚钱的。因为按照10%的利润率，绿盒王老吉至少每年都有2个亿的纯利，药品部分也会有稳定的盈利，而广药一年才盈利4个亿，那可以推断出其他延伸产品都是亏损多，盈利少。《孙子兵法·虚实篇》中提到：“攻其所必救也”。绿盒正是广药王老吉的一个必救的战略关键点。一旦加多宝推出自有品牌的纸盒，或者收购一个二线凉茶品牌，与纸盒王老吉打价格战、拼渠道，比执行，绿盒王老吉会由于销售执行力、营销策划力等不如加多宝，很快就会限于被动。就算绿盒的销量不下滑，营销费用也会大幅度上升。整个广药，会丧失利润的一半以上造血能力。而一旦其他多元化产品不能贡献足够的盈利，前景堪忧，股价堪忧。反过来，如果广药善于利用绿盒王老吉作为进攻武器，由于目前加多宝还没有研发出纸盒凉茶，那么短期内难以组织起大规模的有效反击，也只能眼睁睁的看着绿盒的不断攻城略地，广药在股市中又多了一个利好的消息，股价又有了更高的想象空间。营销战，充满着哲学的辩证思维；营销的战场上，战况瞬息万变。昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知而不可为。媒体今天也许报道加多宝的好消息，明日可能传播广药王老吉的利好，一时的成败得失，并不重要。加多宝和广药王老吉，以及双方背后相关的既得利益集团，谁是这场营销大战的最终获胜者，我也不关心。我更关心的是，王老吉也好，加多宝也好，10年后、30年后、100年后，还有现在这样的品牌知名度和美誉度吗？广药和加多宝能够实现从优秀到卓越，能够基业长青吗？中国人已经窝里斗了几千年了，难道还要一直这样斗下去，难道不能彼此携手，把中国第一品牌，通过数十年的努力，打造为全球第一品牌？
第一节活力人才体系搭建的核心机制
活力人才管理体系搭建与运行的目标是通过建立组织的人才发展机制、创造成长机会、为人才配置完善激励体系实现持续激活组织，为实现组织的目标达成配置一支能上能下、敢于挑战、持续输出业绩的优质人才队伍。如图5-1所示。图5-1持续激活组织三大工具
第四节　如何解决产品质量问题
所谓产品质量问题，就是产品质量现状与产品质量目标之间的差距，如尺寸超越图纸设计规格、质量特性波动大、过程能力指数低等。如图3.19所示。图3.19质量问题注解图解决产品质量问题的目的是消除产品质量现状与产品质量目标的差距，或将差距控制在最优经济水平。为提升解决产品质量问题的效率，有必要了解产品质量问题的三个类型，如图3.20所示。●​ 追究原因型，又称“Why型”质量问题，其特点是产品质量标准和相应要求已经十分明确，但不良产生的科学机理和（或）根本原因不清楚，如某微型电机输出功率低于标准值。●​ 课题达成型，为突破某一生产过程质量、在某些产品系列中所存在的某一类别不良或某一款产品的质量而成立改善课题，此类质量问题目标指向明确，重在如何实施，故又称“How型”质量问题，如SMT不良率为15PPM、远远高出2PPM的过程控制目标。●​ 客户重视型，基于产品质量或产品的某一质量特性水平的提升能够让客户感到惊喜的改善是客户所重视的，又称“What+How型”质量问题。图3.20质量问题类型
Tips：会前给参会者委派任务
会前给参会者委派任务有利于提升会议的参与感和参会者的认知。在会议开始之前召集人或主持人需要花心思去琢磨，给参会者委派什么样的任务、准备什么样的材料有助于会议结果的达成。包括让参会者阅读相关材料，无论是项目说明、专题背景介绍或者是阅读某篇文章，使参会者在进入会场前能有所准备。最好的方法是让参会者自己动笔写一些内容，无论是填写调查问卷、填写表格、写一篇与会议主题相关的随笔文章，或者是通过软件工具让参会者协同写一份文档……这些都会让参会者参与感大增，同时在议程上也更容易安排，讨论也能够更加深入，从而让会议获得更高的效率。
第三章 触发需求链，整合供应链
  
    
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