热门：快消品零售营销老板
一、美业店铺选品必修课
美业店铺选品的两个最核心的标准：一是项目效果，一定要安全，效果明确，体验感强，效果好，才能留住客户，客户才会转介绍；二是项目效率，降低对人工手法的依赖，做到“简单化、专业化、标准化”，容易复制和操作，效率提升，业绩自然会提升。为什么美业缺乏大品牌？连锁加盟三要素：简单化、专业化、标准化，如麦当劳、肯德基、7-11等。服务行业是很难做连锁的，美容养生行业更难做连锁，因为服务（手法）难标准化，难复制，效果不一致，体验不一致。我们叶秋团队这几年一直在研究的，就是为美容院养生馆建立经营和技术标准，把一个简单的买卖变成一个生意的商业系统。从项目上，把复杂的美容养生变成“简单化、专业化、标准化”的可复制的连锁生意；从经营上，把杂乱无序的经营变成以客户裂变理论为核心的健康有序的商业模式。目前美业市场上的店家，主要可分为三派：一、纯手法派，典型代表是盲人推拿，以及各种推拿养生馆；二、产品+仪器派，没有手法技术，全靠产品和仪器操作，一般主打科技概念，典型代表是各种美容院；三、融合派，技术手法、产品、仪器完美融合，标准化操作，只为给客户最完美的体验，目前这种店还比较少。先讲纯手法派。除非成为大师，名声在外，可以收高费用，一般都是赚辛苦钱。因为手法技术难复制，难规模化，难系统化，难招人，难培养人，适宜开小店，夫妻老婆店，房租低，投入低，亲力亲为，赚点小钱。纯手法的缺陷是有的问题不是手法就可以解决的，比如寒湿很重，风湿，痛经，体寒，光靠手法、拔罐效果并不好，从理疗的角度来说，还需要配合艾灸、新型泥灸等；再比如体内的各种结节，乳腺结节、淋巴结节等，单靠手法、刮痧效果也不理想，最好还是要配合新型中药膏以及淋巴波谱仪，软坚散结，效果很快。再讲产品+仪器派。通过运用产品和仪器，在一定程度上解脱了手法，但完全没有技术的话，就会存在技术空心化，没有特色，让客户难以信任。如果选的产品和仪器效果又有限的话，那就难以在市场上立足，难以长久发展。虽然很多人说，市场上的好产品、好仪器有很多，但在我看来，真正的革命性的好产品、好仪器少之又少。同时还要看你如何使用产品和仪器，如何对症，如何组合，这些都是需要花时间摸索出来的。再讲融合派。将店内的每个项目标准化，技术手法、产品、仪器完美融合，降低对人的手法依赖，同时保证一致的调理效果，这是美容养生行业的发展方向。美业的发展，不可能完全脱离技术手法，但一定要将对人的要求降到最低。这里有两重考虑：第一，手法难复制，不利于培养人才，从生手到上手可能需要一两个月的培训时间；第二，技师手法好，客户依赖技师，技师走了，客户也容易被带走，如果客户来的体验就是综合性的服务，那客户是对店铺的产品、服务品质忠诚，而不是对某一个技师忠诚。客户来店消费，主要有两类客户，一是享受型，二是调理型。享受型，要给她最好的服务体验；调理型，她要的就是效果，解决问题。所以，我们要以满足客户需求为第一位，而不是完全从店家的角度去思考问题。完全排斥产品和仪器，只相信自己的技术手法，这是存在认知误区的。只相信产品和仪器，完全舍弃传统的技术手法，这也是不对的。我们一定要有融合的思维，将技术手法、产品、仪器都为我所用，只为给客户最好的体验，最强的效果。同时只有手法，不容易塑造价值，难以提高项目价格；有产品、仪器配合，效果更好，体验感更好，提高价格就变得容易很多。举个例子，我们店原来只做纯手法，基础推拿88元，后面加了中药膏后，中药推拿就变成168元，因为客户做了效果好，还开了1680元的10次卡，以前是从来没有开过1680元的推拿卡的。以前正骨调理198元，调理颈肩腰腿痛，后面加了新型能量泥灸后，效果更好，就变成了280元或300元一次，开卡也变成了2800元10次，或3000元10次。这就是产品融合的力量。佛山还有一个连锁店，她们的服务流程是手法+仪器+产品，一个员工一天可以服务七八个客户，如果纯手法的话，那员工就累趴下了。未来的员工，不管是80后，90后，00后，都是不太愿意做太多力气活的。在项目标准化的服务流程中，一定要降低对手法的依赖，降低人的不确定性，加强产品和仪器的效果稳定性和一致性。项目效率，分为工作效率和赚钱效率，效率越高，赚钱越多，效率越低，赚钱越少。不同项目的效率是不同的。纯做手法的工作效率最低，哪些项目工作效率高？汗蒸，中药泡脚，药浴，艾灸，新型泥灸，拔罐，刮痧，一个员工一天可以服务很多人，能够大大提升工作效率。原来纯手法的项目，通过产品+仪器的结合，也可以提升至少1倍的工作效率和赚钱效率。比如原来手法1小时88元，现在手法30分钟，加涂抹中药膏，加远红外灯30分钟，手法时间缩短一半，价格提升1倍。如果是做淋巴排毒或乳腺疏通，加涂抹中药膏，加淋巴波谱仪疏通，价格就更高。很多问题单靠手法，效果是很差的，必须配合革命性的好产品和仪器。我们做淋巴和乳腺，可以做到100%有效，无效退款。所以，很多美业店铺老板一定要把思维转变过来，要有开放的心态，学习的心态。店铺的项目规划可以分为四部分：一是少人工、可以批量服务的基础项目，可用来引流拓客；二是需要人工、同时能够暴利多销的调理型项目；三是能够与项目进行搭配销售的产品；四是有独特需求，暴利不多销的项目或合作项目。如何建立店铺的拓锁留升项目体系？不是项目越多越好，也不是项目越少越好，要根据客户需求、店铺实际情况来设置，能够最快速帮助客户升级成交的项目体系是最好的。一个项目不可能同时具备拓客、锁客、留客、升单的作用，所以必须要有分级的项目体系。除非你有独门绝技，本来就很出名了，那就不用考虑拓锁留升。除此之外，都需要拥有这样的项目体系。目前美业店铺有很多不盈利，除开不懂运营以外，还有一个重要原因是项目效果差，项目效率低。如果你店内的项目效果不够好，那你需要升级；如果你店内的项目效率低，那你也需要升级。只有把项目效果和效率提升，再配合良好的运营模式，赚钱才会加速。项目效果和效率，是店铺盈利的“基石”之一。美业店铺的选品标准，我们现在清楚了，那具体的养生项目如何辨别好坏，如何选择，如何搭配呢？
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。学优登仕，摄职从政。
二、矩阵式领导素质
一个优秀的组织中随着任务的多样性与复杂度，一般会采用全面或局部矩阵式的组织模式，一名优秀的部门负责人也不得不做好准备迎接成为矩阵式组织负责人的挑战。矩阵式领导是怎样的角色？我们可以用家庭分工尝试解释一下。正如家庭中对孩子的教育，父母、爷爷奶奶、外公外婆、三姑六婆都想参与，并努力灌输自己的经验，中间不免有冲突的地方。因此，教育学中强调良好的家庭教育的第一步，是教育方式达成共识。毕竟人多想法也多，绝对的统一往往是无法实现的，所以达成共识的方法往往就是有一个主导地位的领导者，一般为爸爸或者妈妈，但为了保证其他人的参与度和成就感，也需要充分听取大家的意见，保证决策的有效性及家庭的和谐，中间需要各种各样的智慧权衡利弊。矩阵式领导就是家庭里的爸爸和妈妈。矩阵式领导就要在组织决策中建立规则、自行遵守并引导成员遵守的同时，让大家的参与度和成就感合适的同时，还要引入新时代的“育儿知识”给予各位“家人”。矩阵式领导需要具备的素质，可以细化为如下九项：第一，鼓励并且只接受联合上报，建立组织的决策原则。第二，将相关人员组织在一起开会或者召开电话会议，注重干系人识别与参与。第三，听取所有方面的所有数据，保证决策的最大有效性。第四，鼓励多种解决问题的方案，鼓励组织的创新。第五，致力于让矛盾的各方达成共识，学会冲突管理，让矛盾带来创新。第六，当不能达成共识时做出裁定，建立组织的最高决策机制，并勇敢承担组织风险。第七，打消走后门的想法，维护组织的正义感、公开、公正及相对公平。第八，将裁定的结果通知所有方面，以保证相互负责。第九，解释裁定背后的商业逻辑，以便经理们下次可以自己解决问题，时刻关注组织能力培养，推进组织发展。
4.企业要掌握核心技术
《执行官》：目前中国制造业需要转型。作为转型升级的典范，维意定制也是工业4.0的样板和C2B+O2O模式的创新标杆。对面临转型的制造业企业，维意有什么分享的经验？欧阳熙：过奖了，我们只是在家居行业中走得稍微早一点，稍微快一点。在企业的发展过程中，我们总是面临着各种各样的诱惑，各种各样的新概念，似乎有了这些概念就能打天下了，但我觉得并非如此。赵辉老师讲的观点非常好，在新的互联网形势下，战略仍然是非常重要的。我非常认同他的观点。无论哪个行业，还是要回归行业本质，想清楚我们到底能为顾客做什么，我们能为顾客提供什么样的价值，而不仅仅是如何通过互联网实现转型。从大战略上来说，我们仍然是聚焦在家居行业，把少数人的定制变成多数人的生活。对照赵辉老师上次提到的“三把尺子”中的核心技术，维意定制也有自己的核心技术，即我们的IT技术在家居行业设计、生产以及销售领域的应用。为了达成战略目标，我们也发起了“战役”，让所有的家居企业能够像维意一样，不仅卖产品，而且要为客户提供设计服务。通过十几年的努力，目前几乎所有定制家居企业都开始配备设计师，并开始使用IT软件，整个行业逐渐进入到一种新标准的战役，而且我们让消费者也开始接受先有设计后有定制的理念。孤友陈宁：不客气地说，家居建材行业这十年，生产商在产品、品牌、公司治理等方面的突破和创新，远远好于、快于家居渠道商的变化——他们基本还是停留在“出租婆”式的服务。在寻找或创新更高效率的线下线上渠道方面，维意是否有些自己的规划？欧阳熙：维意可能刚好是家居建材业的一个特例，因为我们原来是在IT行业，转型之后很快速地抛弃了传统的家居渠道。目前，我们在线下主要开拓购物中心渠道，即在购物中心开设我们的专卖店，这也是维意目前在国内门店数量相对较少的原因之一。在线上我们有自己的网络公司——新居网提供O2O的服务。接下来，我们将会更加发力自己的O2O渠道。在线上，通过新居网更精准的寻找客户，为客户推荐我们的设计服务，当然这一切仍然是免费的。我们先为在网络报名的客户上门测量尺寸，为他提供全套的家居设计方案，包括预算清单。线下则在写字楼里面建设“O店（O2O店）”，通常在二楼或三楼拿下一整层，建设大型体验店，让我们的顾客能够更好地看到产品、体验产品。观察员唐伟：目前C2M模式在某些领域已经形成趋势，定制服务的细分越来越明确，维意在用户洞察用户标签等方面也已经有成熟体系。除了用户需求深度剖析外，维意在线下线上是如何做整合？如何进行同步引流？欧阳熙：正如赵辉老师分享的那样，企业的好战略关键要看是否掌握了核心技术，这一点非常重要。维意之所能够在行业里进步较快，跟我们拥有自己的核心技术有很大关系，即我们把IT技术应用到家居行业，应用到生产端、渠道管理等方面。表面上看，我们的核心竞争力是较早提出了全屋定制的概念，但背后仍然是IT技术在相关领域的应用，这应该是维意的优势所在。《执行官》：你曾说“我们更在乎口碑”，为什么？你对“口碑”的理解是怎样的？欧阳熙：我认为，口碑就是客户认为你的产品好，认为你的服务好，这就叫是口碑。对维意而言，口碑的核心就是设计，如果我们的设计能够做得更好，就意味着在前端客户会更接受我们，对整个设计风格、设计功能和组合更加满意。设计也直接影响后端的生产和安装，如果设计得好，在产品和安装方面都会取得很好的口碑。
十一、挑战社会规范，良心战役启动
一把电子锁卖8600元，无论你怎么问顾客，他们都会回答你，傻瓜才会买！是的，这个时候，我们的顾客是理性的，而且这个理性是积极且正常的，处于这类理性状态的顾客，会对价格非常敏感。这个时候，如果你一味地去打广告，任你如何凶猛，最终你的产品在市场上的表现一定不会太好，甚至会死得很惨。　　人的行为会因情绪的影响而发生理性和感性两种态度，而感性和理性又分为常规性和非常规性，或者说积极的和消极的。例如夫妻吵架时，彼此的情绪已经上升到一定的高度，所以他们的一切思维都是感性的，但这个感性是非常规的或者说是消极的。消极感性的男女心存着对对方太多的不满，严重者会破口大骂甚至大打出手。很多人事后很后悔自己当时的鲁莽和失控，如果这个时候能有一股积极的外来力量介入，便能令当事者的思维处于积极的理性状态。例如想想当初两人恋爱时的恩爱，必然会有很多令人难忘的感动之处，吵架也就没有什么必要了。可惜，世界上什么都可以扭转，唯独一个人的情绪无法自行扭转，因为消极感性的时候我们的某些情绪是失控的，失控的情绪本身已经完全不可能冷静下来了，唯一可以令其冷静下来的只有经过精心策划好的独特场景和震撼性语言。于是，电影中经常会出现这样的场景：两个人争吵或者一群人彼此争论不休的时候，突然一声巨响，全场立刻一片死寂，甚至会出现面面相觑的尴尬神色，这就是外来力量所产生的震撼作用，争吵的双方已经无法靠自己的能力进行自我化解。了解了顾客的潜意识思维并了解到其某些行为会受情绪的影响而发生变化，那么我们在推广新产品时，就有了相应的策略。例如8600元一把的电子锁，如何才能让顾客进入积极理性或者积极感性之中呢？也许，只有让消费者对居家感觉非常不安全，而这个不安全会危及利益相关者如最亲爱的人，用一种方法让顾客的心理天平失去平衡，才能打动他们。例如，猛打正面广告就不如强调社会规范的良心说辞来得更有效。最能起到潜移默化推动作用的，往往是强调社会规范的说辞和触动良心的语言。在推广亚瑟王智能防暴锁时，我们就向目标顾客打出这样的广告：“你可以省下这笔钱，但你能置家人的生命安全于不顾吗？”“花8600元，是为家人买了一生的安全保险”“你是一个有责任感的男人吗？”“你为什么不愿意花这笔钱，而使你最亲的人处于危险之中？”一波又一波的良心炸弹伴随着公安机关披露的血腥案情直接传递到每家每户之中，像一颗颗重磅炸弹，轰炸到目标顾客的内心深处。原本消极理性的居民用户不得不变得积极感性起来：“相比之下，家人的生命和财产安全还是最重要的”“不就是8600元嘛，干吗要提心吊胆地过日子？”一个普通的产品，一旦上升到社会规范的良心层面，那么不会再有人视而不见，大部分人会采取行动，只要企业不是心术不正故意诱人上当，而且产品质量和功能基本能与其诉求点相吻合。如大众汽车甲壳虫车型当时就是以人人应该关注“环保”的社会规范为概念推广甲壳虫车，因为车的体积小，它就少占很多地球空间，你就等于为环保出了一份力。这样的诉求一经传播，顾客就动心了，只不过是买一辆车，不但价格便宜，而且还是一个积极的环保行动，何乐而不为呢？我们为亚瑟王智能防暴锁的地面推广设计了这么一种令竞争对手想都想不到的良心战术，除了当下的装修用户市场外，又为亚瑟王产品顺利开辟了一个潜在市场，即已经安装普通防盗门锁的“换锁”市场，而这个市场要比当下装修用户市场远远大得多。
二、珠宝营销的进化
冰山的消融：过去盈利的奶酪正在消失
经销商的核心问题不是增长，首先是盈利。经销商作为商业系统里的价值传导环节，不像品牌商拥有品牌的未来收益，所以经销商不谈盈利，那就是傻傻的经销商，如果不注重盈利，很容易猝死。这就需要经销商对于盈利这个本质问题进行深刻解析，即过去三十年，经商盈利的本质是什么？本质就是三个红利。一个叫作品牌商红利，也就是跟着厂家走，尤其是跟着大厂家走。这个可能是毋庸置疑的，抓住大品牌的手，经销商的规模会迅速做大，相应的利润额就会做大。过去的三十年从本质上讲，是品牌商的春天，也就是说中国处在品类细分、品类规模化这么一个高歌猛进的状态里面。第二个盈利红利是什么呢？很显然，就是跟中国经济红利一样的，是人口红利，人口红利带来的品类的春天，也带来了品牌商的春天。第三个就是我们讲所谓的收入增长红利。中国消费者手上的可支配的收入越来越高，他就愿意去买更多的产品，愿意支付更高的价格。这是中国经济增长所带来的红利，过去的经销商也是在享受这三个红利。那么，经销商是怎么去享受这三个红利的呢？也就是经销商的盈利来源究竟是什么呢？我称为有三明三暗。三明是指可以拿到明面上、放在阳光下赚到的钱。一是产品的销售毛利，即进销差价；二是代理大品牌的增量；三是厂家的市场政策。过去的经销商都非常重视的问题：一是不是大品牌；二是产品毛利空间怎么样，关键是厂家对市场的支持政策怎么样。这就是为什么我们经销商有一个惯性思维就是厂家只要投广告，厂家只要请了天价代言人，我就代理这个品牌。他认为这是市场风险比较低的一个方式。另外还有三暗途径。第一个是串货。第二个就是假货，有一些是真假掺着卖。这是一个客观现象，并不是指所有的经销商都是靠这个挣钱。第三个就是吃厂家的铺底、账期包括费用报销里的猫腻。为何说冰山消融了呢？由于市场环境的变化，广告收益下降，广告代言人这个三明的途径已经不是那么好赚了。三暗盈利来源也一样，由于厂家产品过多，真正能窜的货也不多了。由于管理手段，包括法制环境的完善，靠卖假货赚钱这个渠道也越来越难，风险越来越大。厂家的铺底、账期、报销里的费用能猫腻赚到的也少得可怜。很显然，过去盈利的奶酪里面核心的六大途径，一条条都被堵死了的时候，经销商会感觉到产品销量增长乏力，产品的毛利率在下降，销售费用仍然在增长。这显示，过去经销商盈利的奶酪正在消失。过去的奶酪没有了，新的奶酪在哪里？在新的时代里，经销商存着内部和外部两个困境。运营的外部困境，是两个核心问题：一是野蛮人的进入对渠道格局的重构，这是非常关键的；二是过去引领经销商前进，或者是帮着我们经销商盈利的品牌企业，本身已经陷入了战略困境。从去年到今年，一连串非常不好的市场消息，比如娃哈哈销量的下降，这些行业巨头销量的下滑，对经销商的打击非常大。大卖场关店潮，刚刚发生的新一佳商场面临清盘，年销售额170亿元的零售连锁巨头面临危机，有人在预测预测下一个人人乐会不会倒下来？这些百亿零售终端的倒闭背后，都是几千家甚至上万家供应商，以及经销商的生意会陷入很大的困境。这自然会导致经销商对于大卖场的合作与投入产生更大的不安全感。也就是说经销商会收缩对大卖场的销售，这一缩必然加剧传统经销商生意的萎缩。综上所述，在新的时代里，外部环境对于经销商未来的生意增长是非常不利的。内因问题，即我们的经销商在过去三十年的里面，长期养成的对厂家依赖思维惯性。过去三十年里，经销商对厂家无非就是三个角色。第一，经销商是厂家的夜壶，有事让做，做完就扔一边。第二，经销商是大区经理和总经理的情人。第三，一旦你不按厂家要求打款，随时面临被更换或来个黑虎掏心（将分销商转化为经销商）。这种情况，本质上是与经销商的依附意识是有关。有一些经销商已经开始尝试走出来，包括一些大商，有强势的自有品牌，但是总体的环境尤其是中小经销商依然面临三个角色的困境，本质上还是思维的不足。对于经销商来讲，过去的路走不通了。时代大考的挑战就是，即使你没有做错事，但是在未来的新时代里，没有给你的老方法预留任何的奶酪。也就是说，你还是在继续过去的动作不变，即使你做得多好，结局和下场恐怕都是非常不乐观的。对几个流行谬论的看法：（1）中间商消亡论。这个论题不值得长篇大论的驳斥。第一，到目前为止依然有85%的物品通过渠道去完成价值交付。这是一个基本的事实，在很多行业都存在。所以怎么能说中间商消亡了呢？这是不符合常识的判断。第二，即使未来只有50%的物品是通过渠道来完成价值交付的，对于中国这样的市场来说，这50%的份额也是一个巨量市场。也就是说，假设五年以后只有50%的商品是通过中间商来完成的，那么可以明确地说，五年以后的这50%也是今天85%总量的一倍。也就是说，整个渠道分销的市场规模还会扩大一倍，经销商赚不到钱，被淘汰了，还能怪市场吗？所以，中间商消亡论是一个谬论。（2）B端电商改造论。关于B端电商，我一向的看法是这么几个基本观点。B端电商是存量效率的优化，它不具备任何增量的功能，尤其是不具备新品推广的功能。很多人认为B端电商未来是新品推广的一个非常好的方式，但是他忘记了，如果把新品推广只是当作铺货，那么B端电商的效率有可能还会高一些，但也只是有可能，包括所谓的供应链解决方案。但是今天去成就一个新品绝不仅仅是铺货这么简单。把货铺下去，在终端里不能动销，这些货都是厂家再去压上去的。这不就变成图书公司的销售模式（赊销、并允许退货）了吗？图书销售的模式只是适用于图书本身，对其他商品不适用。如果是赊销又允许退货，这种销售模式的厂家只有一条路：死的很难看。所以，借助B端电商推广新品是一个理想化的想法。还有对B端电商的判断：虽然很多厂家还没有真正的对B端电商进行深入合作，目前B端电商份额不大，包括BAT进来以后也没有造出太大的势能。但非常重要的是，如果B端电商能够发生效率革命的这么一个效应，那么大品牌的厂家会率先采用B端电商这个渠道。也就是说，如果经销商是代理大品牌的，特别是知名品牌的经销商，品牌越大，经销商越危险。道理非常简单，厂家要是能通过B端电商走量，经销商的意义就没有了。我的预测是，大品牌未来会先率先采用较成熟的B端电商渠道，那就意味着所有做大品牌的经销商将处在风口浪尖上。如果不做预先防备，一旦B端电商成型，先死的，一定是这些大品牌的经销商。（3）经销商联盟论。现在有很多经销商联盟，说抱团取暖，或者加入平台，既然做不了平台，就去做插件。如果既不想加入平台也不做插件，那就抱团自己建一个平台，这就是所谓经销商联盟，不管是本地的还是跨地域形成的联盟的基本做法。我认为，加入平台，尤其是加入B端电商平台的经销商，基本就是自杀。所谓抱团取暖的经销商联盟，只会是两个结果。要么就是中小参与者有本事把带头大哥（控股或大股东的大商）给掏空了；要么就是给带头大哥做了嫁衣，不过无论是哪个结果，都是一场浪费时间的春梦。经销商究竟应该怎么办？从经销商本身来讲，它是对未来充满着一种不安全的焦虑，过去有现在更严重。但是我认为最重要的是经销商没有具备永续经营的这个观念。深刻地说，就是经销商只是把自己的生意，看作是依附厂家之上的，没有自我的生意管理。经销商首先应该在这个问题上有一个很大的觉醒。虽然经销商是通过跟厂家做交易获得利润，包括跟厂家打交道去获得成长。但是经销商本身并不是一个仅仅依附于厂家的生意体，必须要有自我的生意模式、自我的发展战略。这是我们中国经销商最缺的问题。经销商出路就是必须要成为智商，就是真正的以自我的资源和企图为核心去构造一个新型的生意系统。当经销商变成独立自主的一个生意体之后会发现，经销商的盈利结构不仅仅只有进销差价，而是一个涉及企业的经营战略、运营工具和人员系统优化的过程的自然结果。也就是只要你转变一下思维，改变下你的盈利模式，不但能更好的跟企业进行合作和配合，还能获得自主发展的空间。在此基础上，开始重新规划新的盈利来源，可以运用“经销商盈利九道”去重置的你的生意系统，重新规划你的盈利模式，真正获得自主的发展空间。
“脑袋决定屁股”=“英才”
 “脑袋决定屁股”=“英才”一个“脑袋决定屁股”的朋友，在谈到自己为何如此快得升迁时总结：屁股不决定脑袋：庸才。屁股坐在位置上，脑袋却不能胜任，迟早要被老板开掉。屁股决定脑袋：人才。 在其位，谋其事，能坐稳位置，如领导赏识，还可高升。当然是领导先升了。脑袋决定屁股：英才。 整体琢磨领导的想法，为领导分担忧虑，终于有一天把领导废了。当然要水平高，脑袋要足够好使，不但把自己屁股上的事情想明白，还能把领导屁股上的事情想明白。让领导成为一个离不开你的废人！迟早那个位置是你的。信任，是我知道这个人品质很好，做事情一定会竭尽全力。但是能不能做成不一定；放心，是我知道这个人不仅品质好、态度端正，而且托付的事情一定可以办成。我可能会对一个下属很信任，但是我把一件工作委托给他的时候还是会有些不放心。作为咨询服务的提供者，客户看我们也是一样。要想有机会，客户首先得对我们的信任。但是光有信任，客户不见得给我们事情做。给也只是给一些小事情，做着试试看。只有客户对我们放心了，才可能有真正的合作机会。
案例4：持续的管理源自稳定的架构
又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候，某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结，先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足，然后由部门经理按部门进行整合汇总之后，李总在此基础上形成管理部的总结报告。李总是一名从外企空降来公司不足一年的新人，有着国际化外企良好的职业素养，非常期望能够在本企业做出一番成绩，得到公司高管的认同。完成管理部年度总结报告之后，李总组织召开管理部全体员工大会，集中讨论评审年度总结报告，并为明年的工作规划做准备。在总结会上，李总重点关注过去一年的创新点在哪里，相比于过往管理改进点在哪里，而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下，李总发现过去一年工作成果非常显著，在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步，尤其是导入了很多先进的管理方法与工具，并且得到有力推行，初见成效。由于对公司过往情况不太熟悉，李总想知道自己与前几任管理总监相比处于什么水平，于是在会议讨论结束后，他让手下将近五年的工作总结报告找出来。通读近五年的工作总结报告之后，李总发现，今年自己在管理上的创新与改进成绩，几乎都出现在过往的总结报告里。换句话说，虽然今年取得了很多的成就，但这些成就N年前就已经实现了，只是由于后来的领导没有在前任的基础上继续深入推行，而是另起炉灶，导入一套他所熟悉或偏爱的管理方法，于是管理体系被推倒重来，但几年下来，管理体系走走停停，最终留在原地打圈。李总所在的企业以快速变化著称，每半年作一次组织架构调整，管理部总监正常情况下一年一换。不同领导思路不一样，每个领导来了推一套新东西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到这儿，李总感到非常的无奈：企业如何保持管理的连续性，如何在一个稳定的架构上持续积累？从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。就像华为公司从1997年导入IPD（集成产品研发）业务架构之后，后续十多年一直在这个架构上进行深化与完善，而不是推倒重来。可以对流程架构进行升级，调整，但整体结构上，一定是IPD结构，而不会退回到原有的职能式研发模式老路上。
第二节为什么库存不能放少也不能放多
库存的持有具有了必然性，但并非说持有越多的库存就越好，·一旦库存无法销售或者使用，变成滞留，乃至死库存，这导致了经营恶化。
六：去伪问题存真问题
我先考考大家，下面哪些是问题？现场脏乱差员工责任心不强部门间责任不清,扯皮多管理层思想不统一，内耗大员工质量意识不强企业凝聚力不够执行力差监管或处罚力度不足大家不谈贡献，只谈报酬员工不能主动积极工作下表是某次公开课时学员认为本企业存在的最大的问题的选择结果。我要告诉大家，上面都不是问题。为什么这么说呢？你有没有觉得这只是你的感觉（感受）？面对同一个现象，其他人的感觉与你一样吗？比如一位工人某段时间的不良率高，有人说工人没有责任心，有问题没有及时报告；有人说工人没有严格遵守操作规程等等，工人心里可能想：不是我问题，是设备不稳定，设备部门维护保养不当；或者说是原材料有问题；或者说近期加班太多，太累了等等。在许多企业，开会处理问题时，这个各说各话的现象是不是常见呢？因为大家没有就真正的问题进行分析及讨论。不是真正的问题，就是“伪问题”。所谓“伪问题”，就是一种感觉。感觉是因人而异的。与之相反的“真问题”是一个事实，谁来看都是事实。如果读者还不明白的话，你可以尝试在企业内甚至一个车间内召集一批人，按照上面列出的条目请大家选择自己认为本企业存在的最大的问题是什么？我相信选择的结果一定时分散的，因为大家对自己每天所看到“现象”、自己每天所感受到“问题”，给出的结论不一样，因为感觉是因人而异的。国内许多企业的中高层干部喜欢谈问题，他们自以为自己已经说得十分清楚了，却不知道哪些所谓的“问题”就如‘空中的云’，不着边际，使得生产业绩指标长期得不到真正的提升。有些企业即使规模变大了，基本上是靠国家政策的扶持，多半是大而不强。为什么会这样呢，根本原因在于许多企业干部谈了太多“伪问题”，不是关注‘真问题’，不是去解决‘真问题’。比如，我们经常在许多企业看到“现在最大的问题，是执行力不够”，出了质量事故，就是要“加强员工责任心教育”等等。许多管理者总是喜欢谈大的“问题”、或者高度概括各种现象，不屑于谈论具体的“细节”，不区分“真问题”与“伪问题”，成了目前中国许多企业管理中最需要改变的毛病。记得到某钢铁企业去讲课，该企业不少现场干部认为“我们的现场状况多少年来都是这样的，我们钢铁行业情况特殊，多年来就是“傻、大、黑、粗”，我们不能与其他行业相比”，不过该企业到我辅导过的一家钢铁公司观摩过的干部对我说“肖老师，我们的现场情况比这家钢铁企业差远了”、“不是行业特殊性，是我们自己管理有问题”。下面这些是许多企业领导、管理者们口头中经常谈到的‘问题’：现场混乱、执行力不够、员工责任心不强、部门间责任不清、扯皮多、员工品质意识不强、员工凝聚力不够等等。针对这样的问题，许多企业采取什么样的对策呢？表1-2列出了许多企业典型的对策。表1-2许多企业中经常谈到的‘伪问题’及‘典型的对策’伪问题（个人的感觉）典型的对策（无效，或者成果短暂出现但无法持续）现场混乱要干净卫生、摆放整齐执行力不够干部人手一本《执行力》，要写读后感，全员轮流军训一个月工人不重视细节全员每周学习《细节决定成败》1小时员工责任心不强继续加强员工责任心教育；加大处罚力度部门间责任不清，扯皮多要明确部门责任，制订岗位责任书员工品质意识不强继续提高员工质量意识员工凝聚力不够组织户外拓展运动；逢年过节多发点物品记得有一位老总告诉我他的困惑，他曾经花了一笔钱请一家咨询公司策划与组织了一次当时看来效果特别‘好’的户外拓展运动。在三天的户外拓展运动中，前两天举办了背摔、电网、空中飞人等多种活动，大家兴致勃勃、一片欢歌笑语。第三天晚上凌晨时分，全厂500余人全部蒙上眼睛，在漆黑的山上，老总在第一个走，大家手牵手、在咨询公司老师的口令指导下，一步一步地往前走，时而转弯、时而上坡，大家小心翼翼地迈着步伐，有些人手都出汗了，生怕失去‘依靠’。经过一段时间的‘漆黑世界’行进，午夜1点多终于听到前面老师的一声口令“到达终点，大家取下眼罩”，然后老师告诉大家，我们大家已经从1号山头走到了更高的2号山头。一时间惊叹声一片。在随后的现场发表感想过程中，‘我现在终于体会到信任其他人的重要性’、‘公司领导在第一位，只要我们紧跟领导，在他们的带领下，我们一定能站在更高的山头、取更大的胜利’、‘我体会到了团队力量的伟大。我们是一个非常优秀的团队’等等，大家在兴奋中完成了从来没有体验过的午夜穿越。老总看到这样的场面自己也十分开心，觉得物超所值，花这笔钱太值得了。重新上班后大家都还沉浸在前几天的活动中，老总感觉大家的精神面貌有所改变，自然也期待着良好业绩的产生。很快3个月过去了，老总看着报表，发现P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）并没有朝好的方向改变，工厂在准时交货率、在制品数量、生产周期、不合格率、直通率、人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备故障率、设备综合维护成本等等方面并没有得到改变，问题仍然十分突出。三个月下来，大家参加户外拓展运动时的激情似乎完全消失，一切似乎又回到三个月前。这位老总问我，是不是要定期进行一些户外拓展运动，才能维持大家的激情。我笑着回答老总，如果一个不能对P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）、S（安全）、M（士气）产生良好影响的事情，你能长期支持吗？除非你认为这是一种福利，否则你不可能长期花许多钱支持的。对于‘伪问题’谈‘对策’，许多‘对策’往往是‘好像’有效果，例如，谁说户外拓展没有效果，感觉大家精神面貌改变了呀。可是精神面貌真的改变了吗？从哪里可以体现呢？是P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）、S（安全）等指标变好了？还是士气提高了？如果说士气提高了，那么是合理化改善提案人均件数增加了，还是什么指标变好了？空谈精神面貌变好了是没有意义的。一个组织长久的执行力，来自于工作推进的方式与组织的终极目标相吻合，换句话说：当一个组织的某种管理活动与组织的终极目标不相吻合时，这种管理活动不可能长期持续下去。自然也就“执行力”不强了。从狭义的角度来说，工厂经营管理的目的是什么？除了开拓市场与研发设计外，不就是让PQCDSM变好，获得更多的利润吗？三标合一、四标合一，最终结果呢？获得一大堆证书，PQCDSM没有变好，那企业要这些认证、要这些证书干什么呢？当然，如果存在不通过认证就不允许在某个市场销售的限制，那就另当别论了。相对于‘伪问题’是一种感觉（感受），感觉（感受）因人而异，‘真问题’是一个事实，例如：工具柜物品没有定位放置、仓库帐物不符率高达3%、次品率半年在2%徘徊、更换品种时间长达1H、改善参与率才20%、设备综合效率只有50%等等，事实是客观存在的，是可以向任何一个人说明白的。既然‘真问题’是一个事实，那么就必须采取具体、有效的对策才可以解决。企业针对‘真问题’的典型对策见表1-3：表1-3企业针对‘真问题’的对策真问题（谁看均是如此）典型的对策（有效、可持续）工具柜物品没有定位放置推行6S‘三定’要求，三秒钟能判断‘多’与‘少’仓库帐物不符率高达3%把3个月一次的全部物料盘点（1天），改为分区域每周循环盘点（1小时），及时发现差错原因，采取对策降低帐物不符率到1%次品率常年在2%徘徊推进品质大课题活动，半年内降为1%更换品种时间长达1H区分‘内’、‘外’换型时间，并考虑采用并行更换，缩短30%改善参与率才20%推进改善之星、改善之旅、发表会等活性化活动，提升到50%设备综合效率只有50%从运行率、性能率、良品率分析，关注MTBF、MTTR，到75%国内企业管理者们，只有充分认识到区分‘伪问题’与‘真问题’的重要性，面对基层管理者及一线员工时少谈宏观、不着边际的‘伪问题’，多讲‘眼睛’能看到、能理解的客观事实的‘真问题’，中国制造型企业才有可能摆脱虚胖，‘管理’才可能有真正的积累，企业才能真正走向强大。否则，即使再过三、四十年，企业需要的工匠精神也无法培养出来，管理水平难以真正提升。
三、正式实施
（一）正式实施的五个环节这五个环节是我们绩效管理试运行和正式实施过程中都必不可少的，如图3-1所示。 图3-1绩效管理正式实施的五个环节 （1）签署绩效合同。绩效计划的制订从公司的最高层开始，明确公司愿景和战略目标，确定总经理指标，然后将绩效目标层层分解到事业部及部门，最终落实到个人，并签署绩效合同。（2）绩效实施。管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并根据实际情况对绩效计划进行调整。（3）考核。对被考核人的工作业绩做评定。考核的时候，定量考核指标的分数是计算出来的，而定性指标的分数是评出来的。（4）诊断与反馈。以企业战略目标为指导，对绩效考核体系本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。绩效管理对于个人来说，是能力的提升和绩效的改善，我们要把它变成一种文化。（5）考核结果的运用。考核结果的运用，是根据制度来的，是整个绩效管理实施的一个环节。在进行绩效改善的时候，应该有一张有关绩效改善的表格，如表3-5所示。在绩效管理的过程中发现问题的时候，都可以通过表3-3来进行分析，将分析结果作为工作的一个指导。通过绩效改善表，让公司的管理者和被考评对象明白，绩效改善的目的就是为了提升。绩效改善表，是企业在进行绩效管理过程中一个必备的工具。 表3-3绩效改善表（二）正式实施后的流程说明正式实施之后的流程，如图3-2所示。 图3-2绩效管理正式实施后的流程 说明：1.第一列为参与绩效考核的五个角色，考核者和被考核者是绩效合同签订的主体。2.执行期间，被考评对象要继续完成他的工作，考核者进行考核的数据搜集与辅导等。3.考评评价期间，上级主要从事定量定性指标的计算和打分。4.上级打完分之后，下级如果有不满，就可以进行申诉和审核。审核通过之后，才能形成结果。5.绩效面谈：后文专题介绍。6.如果被考核者还是不满意，或者不愿进行绩效面谈，可进行考评申诉。（三）指标库和绩效合同的差异在绩效管理的实践中，指标库和绩效合同是花费时间最长的。指标库和绩效合同在概念上有什么差异？首先，指标库指的是被考评对象所有可能考核指标的集合，把这些指标放在一个表里面就叫指标库。绩效合同只是当期为了实现战略重点，针对各个考评对象的考核指标。其次，指标库里面不包括目标值，但是绩效合同里面必须要包含目标值。在绩效合同制订的过程中，目标值的确定是一个难点。最后，指标库里面不含权重，而绩效合同里一个重要的内容就是要确定权重值。被考评对象既包含部门也包含岗位，在制订指标库的时候，并不关心目标值是多少，也不关心权重是多少，指标库制订好之后，它的考核指标内容也并不完整，所以绩效合同的重点是在指标值、目标值和权重上。
  
    
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