经销商的核心问题不是增长，首先是盈利。经销商作为商业系统里的价值传导环节，不像品牌商拥有品牌的未来收益，所以经销商不谈盈利，那就是傻傻的经销商，如果不注重盈利，很容易猝死。

这就需要经销商对于盈利这个本质问题进行深刻解析，即过去三十年，经商盈利的本质是什么？本质就是三个红利。

一个叫作品牌商红利，也就是跟着厂家走，尤其是跟着大厂家走。这个可能是毋庸置疑的，抓住大品牌的手，经销商的规模会迅速做大，相应的利润额就会做大。过去的三十年从本质上讲，是品牌商的春天，也就是说中国处在品类细分、品类规模化这么一个高歌猛进的状态里面。

第二个盈利红利是什么呢？很显然，就是跟中国经济红利一样的，是人口红利，人口红利带来的品类的春天，也带来了品牌商的春天。

第三个就是我们讲所谓的收入增长红利。中国消费者手上的可支配的收入越来越高，他就愿意去买更多的产品，愿意支付更高的价格。这是中国经济增长所带来的红利，过去的经销商也是在享受这三个红利。

那么，经销商是怎么去享受这三个红利的呢？也就是经销商的盈利来源究竟是什么呢？我称为有三明三暗。

三明是指可以拿到明面上、放在阳光下赚到的钱。一是产品的销售毛利，即进销差价；二是代理大品牌的增量；三是厂家的市场政策。过去的经销商都非常重视的问题：一是不是大品牌；二是产品毛利空间怎么样，关键是厂家对市场的支持政策怎么样。这就是为什么我们经销商有一个惯性思维就是厂家只要投广告，厂家只要请了天价代言人，我就代理这个品牌。他认为这是市场风险比较低的一个方式。

另外还有三暗途径。第一个是串货。第二个就是假货，有一些是真假掺着卖。这是一个客观现象，并不是指所有的经销商都是靠这个挣钱。第三个就是吃厂家的铺底、账期包括费用报销里的猫腻。

为何说冰山消融了呢？由于市场环境的变化，广告收益下降，广告代言人这个三明的途径已经不是那么好赚了。三暗盈利来源也一样，由于厂家产品过多，真正能窜的货也不多了。由于管理手段，包括法制环境的完善，靠卖假货赚钱这个渠道也越来越难，风险越来越大。厂家的铺底、账期、报销里的费用能猫腻赚到的也少得可怜。很显然，过去盈利的奶酪里面核心的六大途径，一条条都被堵死了的时候，经销商会感觉到产品销量增长乏力，产品的毛利率在下降，销售费用仍然在增长。这显示，过去经销商盈利的奶酪正在消失。

过去的奶酪没有了，新的奶酪在哪里？

在新的时代里，经销商存着内部和外部两个困境。运营的外部困境，是两个核心问题：一是野蛮人的进入对渠道格局的重构，这是非常关键的；二是过去引领经销商前进，或者是帮着我们经销商盈利的品牌企业，本身已经陷入了战略困境。

从去年到今年，一连串非常不好的市场消息，比如娃哈哈销量的下降，这些行业巨头销量的下滑，对经销商的打击非常大。大卖场关店潮，刚刚发生的新一佳商场面临清盘，年销售额170亿元的零售连锁巨头面临危机，有人在预测预测下一个人人乐会不会倒下来？这些百亿零售终端的倒闭背后，都是几千家甚至上万家供应商，以及经销商的生意会陷入很大的困境。这自然会导致经销商对于大卖场的合作与投入产生更大的不安全感。也就是说经销商会收缩对大卖场的销售，这一缩必然加剧传统经销商生意的萎缩。综上所述，在新的时代里，外部环境对于经销商未来的生意增长是非常不利的。

内因问题，即我们的经销商在过去三十年的里面，长期养成的对厂家依赖思维惯性。过去三十年里，经销商对厂家无非就是三个角色。

第一，经销商是厂家的夜壶，有事让做，做完就扔一边。

第二，经销商是大区经理和总经理的情人。

第三，一旦你不按厂家要求打款，随时面临被更换或来个黑虎掏心（将分销商转化为经销商）。

这种情况，本质上是与经销商的依附意识是有关。有一些经销商已经开始尝试走出来，包括一些大商，有强势的自有品牌，但是总体的环境尤其是中小经销商依然面临三个角色的困境，本质上还是思维的不足。

对于经销商来讲，过去的路走不通了。时代大考的挑战就是，即使你没有做错事，但是在未来的新时代里，没有给你的老方法预留任何的奶酪。也就是说，你还是在继续过去的动作不变，即使你做得多好，结局和下场恐怕都是非常不乐观的。

对几个流行谬论的看法：

（1）中间商消亡论。

这个论题不值得长篇大论的驳斥。

第一，到目前为止依然有85%的物品通过渠道去完成价值交付。这是一个基本的事实，在很多行业都存在。所以怎么能说中间商消亡了呢？这是不符合常识的判断。

第二，即使未来只有50%的物品是通过渠道来完成价值交付的，对于中国这样的市场来说，这50%的份额也是一个巨量市场。也就是说，假设五年以后只有50%的商品是通过中间商来完成的，那么可以明确地说，五年以后的这50%也是今天85%总量的一倍。也就是说，整个渠道分销的市场规模还会扩大一倍，经销商赚不到钱，被淘汰了，还能怪市场吗？所以，中间商消亡论是一个谬论。

（2）B端电商改造论。

关于B端电商，我一向的看法是这么几个基本观点。B端电商是存量效率的优化，它不具备任何增量的功能，尤其是不具备新品推广的功能。很多人认为B端电商未来是新品推广的一个非常好的方式，但是他忘记了，如果把新品推广只是当作铺货，那么B端电商的效率有可能还会高一些，但也只是有可能，包括所谓的供应链解决方案。但是今天去成就一个新品绝不仅仅是铺货这么简单。把货铺下去，在终端里不能动销，这些货都是厂家再去压上去的。这不就变成图书公司的销售模式（赊销、并允许退货）了吗？图书销售的模式只是适用于图书本身，对其他商品不适用。如果是赊销又允许退货，这种销售模式的厂家只有一条路：死的很难看。所以，借助B端电商推广新品是一个理想化的想法。

还有对B端电商的判断：虽然很多厂家还没有真正的对B端电商进行深入合作，目前B端电商份额不大，包括BAT进来以后也没有造出太大的势能。但非常重要的是，如果B端电商能够发生效率革命的这么一个效应，那么大品牌的厂家会率先采用B端电商这个渠道。也就是说，如果经销商是代理大品牌的，特别是知名品牌的经销商，品牌越大，经销商越危险。道理非常简单，厂家要是能通过B端电商走量，经销商的意义就没有了。我的预测是，大品牌未来会先率先采用较成熟的B端电商渠道，那就意味着所有做大品牌的经销商将处在风口浪尖上。如果不做预先防备，一旦B端电商成型，先死的，一定是这些大品牌的经销商。

（3）经销商联盟论。

现在有很多经销商联盟，说抱团取暖，或者加入平台，既然做不了平台，就去做插件。如果既不想加入平台也不做插件，那就抱团自己建一个平台，这就是所谓经销商联盟，不管是本地的还是跨地域形成的联盟的基本做法。我认为，加入平台，尤其是加入B端电商平台的经销商，基本就是自杀。所谓抱团取暖的经销商联盟，只会是两个结果。要么就是中小参与者有本事把带头大哥（控股或大股东的大商）给掏空了；要么就是给带头大哥做了嫁衣，不过无论是哪个结果，都是一场浪费时间的春梦。

经销商究竟应该怎么办？

从经销商本身来讲，它是对未来充满着一种不安全的焦虑，过去有现在更严重。但是我认为最重要的是经销商没有具备永续经营的这个观念。深刻地说，就是经销商只是把自己的生意，看作是依附厂家之上的，没有自我的生意管理。经销商首先应该在这个问题上有一个很大的觉醒。虽然经销商是通过跟厂家做交易获得利润，包括跟厂家打交道去获得成长。但是经销商本身并不是一个仅仅依附于厂家的生意体，必须要有自我的生意模式、自我的发展战略。这是我们中国经销商最缺的问题。

经销商出路就是必须要成为智商，就是真正的以自我的资源和企图为核心去构造一个新型的生意系统。当经销商变成独立自主的一个生意体之后会发现，经销商的盈利结构不仅仅只有进销差价，而是一个涉及企业的经营战略、运营工具和人员系统优化的过程的自然结果。也就是只要你转变一下思维，改变下你的盈利模式，不但能更好的跟企业进行合作和配合，还能获得自主发展的空间。

在此基础上，开始重新规划新的盈利来源，可以运用“经销商盈利九道”去重置的你的生意系统，重新规划你的盈利模式，真正获得自主的发展空间。