我先考考大家，下面哪些是问题？

现场脏乱差

员工责任心不强

部门间责任不清,扯皮多

管理层思想不统一，内耗大

员工质量意识不强

企业凝聚力不够

执行力差

监管或处罚力度不足

大家不谈贡献，只谈报酬

员工不能主动积极工作

下表是某次公开课时学员认为本企业存在的最大的问题的选择结果。

我要告诉大家，上面都不是问题。为什么这么说呢？你有没有觉得这只是你的感觉（感受）？面对同一个现象，其他人的感觉与你一样吗？比如一位工人某段时间的不良率高，有人说工人没有责任心，有问题没有及时报告；有人说工人没有严格遵守操作规程等等，工人心里可能想：不是我问题，是设备不稳定，设备部门维护保养不当；或者说是原材料有问题；或者说近期加班太多，太累了等等。在许多企业，开会处理问题时，这个各说各话的现象是不是常见呢？因为大家没有就真正的问题进行分析及讨论。不是真正的问题，就是“伪问题”。所谓“伪问题”，就是一种感觉。感觉是因人而异的。与之相反的“真问题”是一个事实，谁来看都是事实。

如果读者还不明白的话，你可以尝试在企业内甚至一个车间内召集一批人，按照上面列出的条目请大家选择自己认为本企业存在的最大的问题是什么？我相信选择的结果一定时分散的，因为大家对自己每天所看到“现象”、自己每天所感受到“问题”，给出的结论不一样，因为感觉是因人而异的。

国内许多企业的中高层干部喜欢谈问题，他们自以为自己已经说得十分清楚了，却不知道哪些所谓的“问题”就如‘空中的云’，不着边际，使得生产业绩指标长期得不到真正的提升。有些企业即使规模变大了，基本上是靠国家政策的扶持，多半是大而不强。为什么会这样呢，根本原因在于许多企业干部谈了太多“伪问题”，不是关注‘真问题’，不是去解决‘真问题’。

比如，我们经常在许多企业看到“现在最大的问题，是执行力不够”，出了质量事故，就是要“加强员工责任心教育”等等。许多管理者总是喜欢谈大的“问题”、或者高度概括各种现象，不屑于谈论具体的“细节”，不区分“真问题”与“伪问题”，成了目前中国许多企业管理中最需要改变的毛病。记得到某钢铁企业去讲课，该企业不少现场干部认为“我们的现场状况多少年来都是这样的，我们钢铁行业情况特殊，多年来就是“傻、大、黑、粗”，我们不能与其他行业相比”，不过该企业到我辅导过的一家钢铁公司观摩过的干部对我说“肖老师，我们的现场情况比这家钢铁企业差远了”、“不是行业特殊性，是我们自己管理有问题”。

下面这些是许多企业领导、管理者们口头中经常谈到的‘问题’：现场混乱、执行力不够、员工责任心不强、部门间责任不清、扯皮多、员工品质意识不强、员工凝聚力不够等等。针对这样的问题，许多企业采取什么样的对策呢？表1-2列出了许多企业典型的对策。

表1-2 许多企业中经常谈到的‘伪问题’及‘典型的对策’

记得有一位老总告诉我他的困惑，他曾经花了一笔钱请一家咨询公司策划与组织了一次当时看来效果特别‘好’的户外拓展运动。在三天的户外拓展运动中，前两天举办了背摔、电网、空中飞人等多种活动，大家兴致勃勃、一片欢歌笑语。第三天晚上凌晨时分，全厂500余人全部蒙上眼睛，在漆黑的山上，老总在第一个走，大家手牵手、在咨询公司老师的口令指导下，一步一步地往前走，时而转弯、时而上坡，大家小心翼翼地迈着步伐，有些人手都出汗了，生怕失去‘依靠’。经过一段时间的‘漆黑世界’行进，午夜1点多终于听到前面老师的一声口令“到达终点，大家取下眼罩”，然后老师告诉大家，我们大家已经从1号山头走到了更高的2号山头。一时间惊叹声一片。在随后的现场发表感想过程中，‘我现在终于体会到信任其他人的重要性’、‘公司领导在第一位，只要我们紧跟领导，在他们的带领下，我们一定能站在更高的山头、取更大的胜利’、‘我体会到了团队力量的伟大。我们是一个非常优秀的团队’等等，大家在兴奋中完成了从来没有体验过的午夜穿越。老总看到这样的场面自己也十分开心，觉得物超所值，花这笔钱太值得了。重新上班后大家都还沉浸在前几天的活动中，老总感觉大家的精神面貌有所改变，自然也期待着良好业绩的产生。很快3个月过去了，老总看着报表，发现P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）并没有朝好的方向改变，工厂在准时交货率、在制品数量、生产周期、不合格率、直通率、人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备故障率、设备综合维护成本等等方面并没有得到改变，问题仍然十分突出。三个月下来，大家参加户外拓展运动时的激情似乎完全消失，一切似乎又回到三个月前。这位老总问我，是不是要定期进行一些户外拓展运动，才能维持大家的激情。我笑着回答老总，如果一个不能对P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）、S（安全）、M（士气）产生良好影响的事情，你能长期支持吗？除非你认为这是一种福利，否则你不可能长期花许多钱支持的。对于‘伪问题’谈‘对策’，许多‘对策’往往是‘好像’有效果，例如，谁说户外拓展没有效果，感觉大家精神面貌改变了呀。可是精神面貌真的改变了吗？从哪里可以体现呢？是P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）、S（安全）等指标变好了？还是士气提高了？如果说士气提高了，那么是合理化改善提案人均件数增加了，还是什么指标变好了？空谈精神面貌变好了是没有意义的。一个组织长久的执行力，来自于工作推进的方式与组织的终极目标相吻合，换句话说：当一个组织的某种管理活动与组织的终极目标不相吻合时，这种管理活动不可能长期持续下去。自然也就“执行力”不强了。从狭义的角度来说，工厂经营管理的目的是什么？除了开拓市场与研发设计外，不就是让PQCDSM变好，获得更多的利润吗？三标合一、四标合一，最终结果呢？获得一大堆证书，PQCDSM没有变好，那企业要这些认证、要这些证书干什么呢？当然，如果存在不通过认证就不允许在某个市场销售的限制，那就另当别论了。

相对于‘伪问题’是一种感觉（感受），感觉（感受）因人而异，‘真问题’是一个事实，例如：工具柜物品没有定位放置、仓库帐物不符率高达3%、次品率半年在2%徘徊、更换品种时间长达1H、改善参与率才20%、设备综合效率只有50%等等，事实是客观存在的，是可以向任何一个人说明白的。既然‘真问题’是一个事实，那么就必须采取具体、有效的对策才可以解决。企业针对‘真问题’的典型对策见表1-3：

表1-3 企业针对‘真问题’的对策

国内企业管理者们，只有充分认识到区分‘伪问题’与‘真问题’的重要性，面对基层管理者及一线员工时少谈宏观、不着边际的‘伪问题’，多讲‘眼睛’能看到、能理解的客观事实的‘真问题’，中国制造型企业才有可能摆脱虚胖，‘管理’才可能有真正的积累，企业才能真正走向强大。否则，即使再过三、四十年，企业需要的工匠精神也无法培养出来，管理水平难以真正提升。