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89.Financial Institutions, Valuations, Mergers and Acquisitions《金融机构、估值、兼并与收购》
近来《经济学人》杂志以金融危机“十周年”为主题，推出了一期“特别报道”，其中特别提到了近年迅速发展的“大数据”经济对资本市场的影响。这本向来以专业、严肃著称的杂志，大呼“数据”经济的到来。其认为，随着互联网科技发展呈现爆炸式增长的“数据”，将会像十九、二十世纪的石油一样，成为未来社会经济发展的动力“原料”。这一经济发展根本动力的转换，毫无疑问将会对传统的社会、经济制度，包括反垄断及企业兼并收购估值等带来挑战。但是，面对挑战，我们应该全面系统地梳理现有的相关制度、理论和实践体系，使其焕发出新的力量。美国著名会计学教授Z.瑞扎伊的力作《金融机构、估值、兼并与收购》一书就是这样一本系统、全面地介绍兼并收购估值核心逻辑框架的著作。列宁曾经说过：“思维从具体的东西上升到抽象的东西时，不是离开——如果他是正确的——真理，而是接近真理。”相比于其他只是详细介绍各种估值方法的书籍，本书在论述企业兼并收购的估值问题时，先从抽象到一般，对整个企业并购估值方法体系进行了抽象总结，充分分析了并购估值的基本原则、方法，并为读者搭建了并购估值的框架模型。马克思的伟大著作《资本论》告诉我们，抽象思维能力对于实践有非常重要的价值。因此，在本书看来，只有熟练掌握估值的本质，对估值的基本理论有深刻的了解，才能在并购交易实践中自如地运用估值方法。康德在《纯粹理性批判》中写道：“思想无内容则空，直观无概念则盲。”而本书展现了作者深刻的“批判精神”。本书作者的批判性主要基于其多年的从业经验，内容上体现了作者对相关估值理论基础的经验总结。本书也阐述了传统的一些估值理论、方法和观点，但是作者更进一步，以企业兼并收购公允价值为基础，从买方和卖方不同的角度，对相关估值理论、方法和观点进行了批判性的分析。在本书中，这种批判性的分析主要针对那些过于被人依赖的、精确的数学估值模型。估值的主观因素，就像马克思论述的价值一样，非常难以建模量化。因此，作者认为，对这些估值的主观因素，必须通过严谨的尽职调查和对企业团队和客户的访谈，才能予以确定化。本书的另一大亮点在于其论述内容的“延展性”，作者对估值基本理论和方法的阐述和批判可以突破时间和社会经济发展的局限。在如今新的“数据经济”时代，海量的数据及其应用所带来的问题是，如何对这些“数据”进行估值。《经济学人》杂志总结道，由于数据的非可替代性、非竞争性及不存在交易市场等问题，给数据的定价带来了很多挑战。但另一方面则是，包括谷歌、脸书及亚马逊等在内的互联网巨头，不断为了获取某一领域的“数据”进行大肆地收购，比如英特尔以153亿美元收购moblieye，IBM以20亿美元收购气象数据公司等。这些收购又无不意味着，“数据”在新经济时代将会变得和其他核心资产一样，为企业带来巨大的价值。在本书作者看来，无论对于有形资产还是无形资产，抑或是随着时代出现的新资产形式，只要结合估值方法的本质和估值对象对企业价值或现金流的影响，则在并购交易中对其进行估值并非难事。当然，本书除了上述亮点之外，也采用了案例分析、示例文本等多种方法对本书的相关观点进行阐释。虽然本书并非以案例分析为主，但是仍不失实用性和参考价值，特别是本书作者作为会计学教授同时对法律也相当精通，因此本书适合希望学习并购估值的本科生、研究生、MBA及公司从事并购交易的专业人士或研究人员使用。
1.上海辅导5S管理项目（1）
上图图1是食堂就餐的桌子，每个位置贴1个人的名字。为什么贴名字？因为之前吃完饭桌面上有很多残渣没人清理。后来专人专位，大家都自觉地把桌面擦干净。员工没变、餐桌没变，变了责任到人，变了有制度管控，大家就自觉了。马云说：“一个好的制度让坏人变好，一个坏的制度让好人变坏。”上图图2是打磨区域，打磨会有很多灰尘掉落，掉落后员工踩着，黏着鞋，再遇到水，车间就会脏兮兮的。在地上挖凹槽、自制网格板，灰尘就掉到凹槽里了，几个月清理一次凹槽就行了，这叫定向收集。有的企业用抽风管，但有时候打磨的产品奇形怪状、大小不一，抽风口不好对，效率不高，大面积抽风会提高成本。目前笔者觉得这样做还不错，适合打磨产生少量粉尘的作业环境。如果生产大量、高速不间断抛光产品，就不能考虑这种办法，要考虑抽风+水槽的方式。上图中企业的执行力还不错。现场笔者与客户高层沟通，建议图1比较杂乱，要清理腾出空间、规范管理。等我们从其他区域往回走的时候，员工已经在执行清理任务了。笔者分享一下5S管理调研的思路：产品流：原料→生产各工艺→成品出货。一定要围绕产品流这个主干了解企业的整个工艺流程，然后再了解每个工艺、每个区域、每个岗位的整理、整顿、目视化情况。从主干到分支，这样去调研才能从总体到区域、区域到局部、局部到点落实。信息流：订单→各环节信息传达及调度→发货指令。这个后面要优化，属于5S管控各流程。具体的调研情况：上图图1、图2是原料库，该原料库由于面积较小，产品堆放很密，直接把靠墙的原料挤在里面。如果要拿靠墙的原料，就要清理出一条路，这样每天得要多少工人去搬运，产生了浪费。笔者提示，看得见的是搬运浪费；看不见的是交货时间延长、设备的等待浪费，这么重的物品长年累月的搬来搬去，有操作安全隐患，产品搬运、挪动还有碰伤风险，影响品质等看不见的浪费。上图的原料库把平面空间利用得很好，连通道都占了。但立体空间还有2/3没利用起来。笔者建议：第一，整理原料库所有原材料，把呆滞不用的原料清理出去，腾出空间。第二，单单从原料库这个区域角度考虑把立体空间利用起来；从整个产品流的角度，部分原料要考虑换地方暂存，放到离加工机台最短的距离位置上，减少搬运。上图是现场的呆滞物品（很多企业都是这样的），拍这张照片之前还移走了一些泡沫，没想到泡沫背后还隐藏着这些东西，没有标识、没有说明，不知道是什么东西，包装上有一些灰尘。是之前发货的遗留物品，还是做多了放在这里占空间、没整理的产品，车间现在却在头疼空间不够用。上图是员工转运半成品区至另外一个车间，转运的时候为了固定半成品，员工用胶带粘贴固定，保护防止产品摔落碰伤。出发点非常好，但胶带是需要钱买的，用过一次之后就浪费了。笔者改善建议：第一，考虑买橡胶锁紧带，这样可以重复使用，节约成本，而且胶带撕开的时候如果背胶残留在产品上也不太好。第二，看到推车没有？一半是空的，因为车子太大，而且质量很好、很结实。所以要2个人搬运。1个人搬运就是浪费，现在2个人搬运更浪费了。可以考虑改善运输车，如图，运输车考虑精益管理，自带卡槽，产品放卡槽里面，不用担心摔落，从根本上节省了绑松紧带的时间，卡槽还可以自由上下、左右伸缩，让整个推车变平整，又可以运输其他需要平躺的钣金。上图是单个产品的产品流，有没有发现很多过程运输的浪费。做5S管理一定不要去了车间，看见设备就画线，看见筐子、产品就画线、贴标识，这样做5S管理，效果非常有限。做5S管理一定要考虑如何缩短整个产品流的路线和距离，从提高效率的角度做5S管理。然后定位画线、贴标识，这样才能提高效率、减少浪费。这个大局定好之后，再从每个区域、设备、机台、柜子做三定管理。
41.改变企业的力量，在内不在外
管理的根本就是调动员工的积极性，这是一句朴实无华的话，是我们说得滚瓜烂熟的一句话，但也是我们熟视无睹的一句话。 有些老板看不上自己的员工，讲得好听些就说员工素质低，讲得不好听就说员工都是窝囊废。于是，企业总是向外求，不向内求。动不动就从外面请一个“神仙”进来。“神仙”来了，企业就能改变吗？“神仙”来了，“鬼子”也来了——外面来的高人叫作神，企业里面出来对抗的就是鬼。有神就有鬼，鬼神是在一起的。神不来，鬼就不出来；神一来，鬼就出来了。企业里往往出现这样的情况：请来的神仙还没发挥作用，企业里面搞对抗的、捣鬼的人就出来了。企业内的这些人和外请的神仙对着干，神仙根本发挥不了作用。所以，很多管理者感到很奇怪：“我这帮员工平时做事时不怎么样，唱起对台戏怎么就那么厉害呢？”这就是向外求的结果。当然，也有引入空降兵成功的。但说实话，我看到的引入空降兵失败的例子比成功的例子多得多。为什么？因为企业经常犯一个基本错误：引进外人的同时，否定内部的人。所以，大家千万要记住：外人可以来，但内部人不可以否。因为外人来了而把内部人否定了，由此引起的矛盾和损失比外人带给企业的利益多得多。有些人说：“欧博到企业做项目，欧博也是外人啊。”欧博是外人，但欧博的老师们到企业里不是去替代企业的人，而是依赖企业的人，广泛地调动他们。欧博老师只是运用他们多年的实战经验和方法帮助企业而已。多一个人帮助，多一分力量，就这么简单。还有一些企业老板带着管理人员四处去听课。今天听马教授讲，明天听牛教授讲。然后回到企业后一会儿这样，一会儿那样，最后企业里的人就变得晕头转向、六神无主。为什么会有这么多劳而无功的现象？因为管理者没有找到自性，没有找到自己的能量。也有的企业向外求的方式是照搬别的人流程文件和各种制度规定。有的企业做ISO，把别人的流程文件改个名字就变成自己的流程文件，当然对不上，结果因为无法执行而成了形式。还有的企业，基本的表单都没有也敢上ERP，结果让ERP空闲在电脑中，没有作用。毛泽东说广东历史上出了两个伟人：孙中山和六祖慧能。毛泽东为什么那样欣赏六祖慧能？因为他们的思想非常接近。毛泽东说：“人民群众中蕴涵着无穷的力量，什么人间奇迹都能创造。”六祖慧能说：“何其自性，能生万法。”意思是人人都有很大的潜力。所以，毛泽东欣赏慧能，因为毛泽东觉得慧能是个开悟了的佛。其实，慧能假如活着，也会说，毛泽东就是个菩萨。毛泽东就是依靠中国最最普通的人民大众，使中国革命取得了成功。所以，那些你最瞧不起的人说不定就是你企业的顶梁柱。企业的能量在内不在外，就在那些你觉得很平常，甚至你瞧不起的人身上。这一点我们要坚信。把企业里面每个人的能量真正调动起来，企业的改变就会很大。欧博做过的一个项目，对方是9000人的企业。老板经过多方比较才决定找我们做咨询。我跟他说我们共同努力。我当时的想法是：这么大一个企业（有15个分厂），派再多老师也不能解决问题，但要把这9000人都发动起来，还能有什么问题解决不了？这9000人就是一支强大的力量，有多少老师都比不上这支强大的力量。9000人用不好是负担，用得好是财富、是能量。于是，我们不是简单地从某个具体动作入手，而是从调动全体员工的积极性入手，频繁激励员工，把大家都调动起来。这个项目最后取得了非常好的效果。欧博也是一个很好的例子。欧博的老师一直立足于自己培养，这是我们欧博的成功经验。欧博一百多位老师，能同时进展40多个项目并且把项目做好，就是因为我们做到了自主开发，自主培养。经过十几年打拼，2011年欧博被评为影响中国管理实践的十大咨询公司之一。做管理一定要明白，企业员工自身的力量、员工的积极性，是改变企业的根本力量。
1、企业领导在会议上的“以身作则”
大权在握的企业领导经常会认为口号和制度是对员工的要求，殊不知，如果自己不能坚守这些要求，优秀的企业文化就无从谈起。“以身作则”看起来简单，执行起来有相当大的难度。公司可以制定相关制度，明确在开会时领导迟到一样要被罚款、在问题讨论时领导不能发表主观言论（价值判断发言）、领导发言时要控制时间和不能跑题……如果领导以身作则、主持人也很好地执行了这些要求，那么它对企业文化潜移默化的影响是巨大的。
流程不规范，联络单会越用越混乱
今天在探讨流程优化方法时，企业人员提出搞一个联络单传递流程图，我立即表示反对。但企业人员极力说服，认为很有必要，我始终不以为然。我说我们立此存照，看看流程管理走上正轨之后到底需不需要联络单。应该说联络单也是管理阶段进步的产物。在没有进行流程管理之前，或者说制度缺失，责任不明，使用联络单沟通工作、明确责任不失为一个好的选择。我也曾多次使用联络单，而且有几家单位还是我首先提出使用。但自从我掌握了流程图设计与流程管理方法之后，就不再主张使用包罗万象的联络单了，取而代之的当然就是流程图了。联络单说到底就是对流程的破坏，就是不走正常程序，往往是提出者为了方便本单位本部门工作而向企业负责人提出的特殊请求，是在惯常做法之外，另辟蹊径。尊重联络对方的人可能会先行与人协商：我部有什么工作需要你部配合，请给予支持为盼；不尊重对方或强势部门的员工，可能直接提出要求，经双方共同上司同意后，硬行交给对方，让对方围绕自己部门转，或干脆等待对方不能按时完成，自己抢先告状，把不能完成整个任务的责任全部推给对方。联络单在许多单位不是在真正起联络作用，而是一纸推卸责任的证据！在这样的单位，联络单用得越多，管理越混乱。为什么实施流程管理的企业不需要联络单呢？因为各种必须的工具表单已经体现在流程图上面。任何工作的起点与接点，焦点与交点，节点与结点都在流程中流转，何处受阻，何处延误都能追踪查找。与流程管理配套的制度规范都会设计完善，所有的岗位员工都能清楚地知道工作起承转接，例外事情只需要口头报告或网上告知即可，联络单存在的空间大为缩小。实施流程管理的企业并不是不用联络单，是不用以“联络单”命名的联络单，而是用各种数据传递、信息交流的规范渠道来沟通工作，每一个岗位都尽职尽责，需要领导特殊指示才能完成的工作将少之又少。到那个时候，“联络单”就自然而然寿终正寝了。
3.制度及流程培训
制度和流程是仓内管理的法度，是员工工作的基本准绳。因此，在新员工培训中，相关制度和流程的培训是必不可少的。使员工能够清楚，在仓内如何开展工作，遇到问题如何解决。当然，仓内相关制度内容较多，再加上企业统一的制度流程，内容繁复。如果一次性地灌输给员工，并不利于学习。因此，这部分的培训，可以先将最重要的部分与其工作直接相关的内容进行宣讲。对于不影响日常工作的制度流程，可以放在后面实际需要的时候再做学习。
工业4.0的基本特征、主题和支柱
工业4.0的最主要特征就是智能化制造，所谓智能化制造是指工业品生产过程中，基于CPS系统，基于物联网和服务网，应用了现代通信与信息技术、计算机网络技术、行业技术、智能控制技术等，使生产过程高度自动化，价值链实现了横向和纵向的无缝连接，整合各种资源，实现高度协同的智能化制造。工业4.0的主题：智能化制造不是等来的，而需要社会、政府和企业共同作出努力，有明确的思路，朝智能化方向不断前进。要实现工业4.0的目标，不可眉毛胡子一把抓，把着力点放在下面三个方面：第一，建设智能化的工厂。建设智能化工厂许多先进国家都在尝试中，我过夜在青岛和东莞等地在试验，想海尔这样的大企业都在建设智能化工厂。建设只能化工厂的重点应该放在这样一些方面：一是智能化的系统，二是智能化的生产过程，三是生产设施的网络化改造。第二，实现智能化的生产。智能化生产需着力于如下三个方面：一是企业的生产过程智能化，二是物流智能化，三是人机之间实现智能化互动，四是3D等先进技术的应用。第三，建设智能化的物流。工业4.0情境下，对企业物流的要求很高，而智能化的物流主要要依靠互联网，利用物联网和服务网络收集信息、整合资源、即时调配，极大提升效率，快速实现服务匹配。工业4.0的支柱：第一，MES将会起更加重要的作用。MES系统是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统，为企业提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心、设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。工业4.0要实现自动化与MES的对接，使之无缝化——信息实时可用，实现跨企业的生产衔接。第二，虚拟与现实的结合。所谓虚拟，指产品的开发设计，指产品生产过程中的数字化世界。虚实结合就是企业的数字化与真实的运营相融合，使得产品的生命周期越来越短，生产效率得到极大提高，产品变形会随着定制化消费时代的到来而变得越来越频繁。第三，CPS信息物理融合系统。CPS是一个综合计算、网络和物理环境的多维复杂系统，通过人机交互接口实现和物理进程的交互，使用网络化空间以远程的、可靠的、实时的、安全的、协作的方式操控一个物理实体。CPS在对网络内部设备的远程协调能力、自治能力、控制对象的种类和数量，特别是网络规模上远远超过现有的工控网络。
5.古井集团主销产品逆势涨价，底气十足还是暗藏玄机
作者：《微酒》导读：“从2014年12月1日起，古井贡酒5年原浆和献礼版原浆经销价和供价都要进行调整了，这次不是降价，而是涨价，涨价幅度5%。”2014年，“降”明显是行业主旋律，何以古井开始“涨”了呢？古井集团的意图是什么？一、一份调价通知据安徽古井经销商介绍，自己是在2014年11月28日接到由安徽古井股份有限公司控股的安徽金晟泰酒业营销有限公司发出的调价通知。通知明确指出：“因产品品质及其包装升级，和同时升级所带来的原材料、包装材料价格上涨等因素，根据厂家指导要求，经公司研究，决定自2014年12月1日起，对古井贡酒年份原浆献礼及5年产品价格调整如下（如表1-1所示）：表1-1古井贡酒部分酒价格调整 通知说明：（1）本次调价针对渠道经销价及供价进行调整，终端零售价格保持不变。（2）流通终端供价从2014年12月6日起执行。（3）2014年11月30日前打款发货仍按老价格执行，同年12月1日后，所有新老款献礼、5年产品全部按表1-1价格体系执行。2014年11月25日二、逆势涨价，风险几何对于此次古井逆势涨价的行为，4名经销商认为风险不大。在他们看来，古井品牌在安徽市场最核心的品牌有三个：献礼版、古井5年原浆和古井8年原浆，它们的价格分别在90元左右、130元左右和240元左右的市场上占据强势地位。献礼版和古井5年原浆产品占据古井集团70%以上的销量，在安徽市场属于非常畅销的产品。而且，由于本身利润不错，虽然此次涨价5%，但是，经销商依然有一定的利润空间。畅销货涨涨价，经销商还是乐于卖的。另外，此次并没有要求终端价予以涨价，对消费者层面的影响较小。对于此番涨价，经销商认为，应该是为了稳定春节期间的终端成交价。据《微酒》了解，古井畅销产品一到春节期间终端就降价已经成为年来的一个惯例。此次春节前上涨经销价和供价，无疑是为了遏制终端的降价行为。“供价涨了，利润已经变少，如果终端再降价，利润更少了。此番涨价，对稳定终端价具有积极作用。”也有经销商告诉《微酒》记者，涨价通知提到包装升级等原因，但是，新版包装在2014下半年就已上市，与老版包装区别并不大。同时，省外市场也并非像之前谈到的那样会从包装、名字上进行区隔。所以此次涨价应该是全国范围内的事情。否则，在包装、名字等均无差别的情况下，如果只在省内市场涨价，省外市场不涨，很易造成窜货现象。三、古井的底气对于此番对献礼版和古井5年原浆产品“动刀”，其实早在2014年11月上旬就有迹象。2014年11月上旬古井销售公司在合肥举行了新聘任营销（运营）中心总经理、直管办事处执行总经理聘任仪式与省内年份原浆献礼、古井5年原浆产品升级暨经销商沟通动员会。会上，古井集团不仅重提了欲在三年内实现百亿元的销售目标，而且还与相关销售负责人逐一签订了2014年四季度及百亿元目标军令状。会上，古井销售公司市场部副总经理王超就年份原浆献礼、古井5年原浆产品从包装升级、品质升级、客户升级、促销升级等7个层面进行详细解读，并对年份原浆、古井5年原浆产品升级工作进行了缜密部署。结合该次会议上专门签署的四季度军令状，此次涨价也有可能是为冲销量而来。同时，会上专门对献礼版、古井5年原浆产品进行专题探讨，也说明了古井将继续推进聚焦战略，而献礼版、古井5年原浆产品依然是其战略产品。涨价或许只是古井的第一步。结合古井集团百亿元目标和2013年古井集团46亿元的营业收入，结合其在酒类上市公司中，报表呈现出的上涨势头，结合2014年其省外市场的加速发展，此番在自己的强势价格带上进行逆势涨价，古井集团展现出了充分的自信。四、北京盛初咨询有限公司总经理柴俊独家点评（1）从调价通知原件上看，2014年11月25日通知12月1日开始统一涨价，说明本次涨价压货不是目的，确实是为了维护渠道价格的刚性，提升渠道信心！（2）年份原浆献礼版正处于业绩增长通道中，同时古井品牌的终端基础非常扎实，因此有理由对本轮涨价的成功持非常乐观态度。（3）百元价位的消费者对价格微幅调整的敏感性较低，我们建议消费者的成交价也应该同步调整！同时通知中规定8年以上产品并不涉及价格调整，这也传递了古井集团管理层的务实。（4）在白酒行业一片降价声中，献礼版和古井5年原浆宣布涨价，确实是寒冬的一抹暖阳，正能量十足，也体现了企业对未来发展的信心！
七、五个“为什么”
为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”，这是丰田人具有的科学探索的基本态度。在丰田生产方式中，如果能反复5次问一下“为什么”，就能找出真正的原因，也就找到解决方法。
八、力行
如果读者诸君能够接受“教育的最高境界就是润物细无声的影响”这一观念，那么，通过力行，让自己成为孩子模仿的对象，就应该是家长陪伴孩子成长的一条切实可行的路径。先说说几种常见的情形：——在培养孩子良好阅读习惯这件事情上，相信很多家长都花费了不少心思和功夫。包括给孩子讲很多故事和道理，帮孩子订购很多的书籍，甚至连哄带骗地要求孩子要“多阅读”，以免长大以后如何如何……可是，我们仍然会看到很多家长在这一问题上一筹莫展……——培养孩子日常的作息习惯和内务整理等事情。——培养孩子遵守公共秩序和社会公德意识等。——包括培养孩子的爱心、感恩、责任、诚信等一些重要的品性上，很多家长应该都曾经苦口婆心地念叨过，可是孩子往往是听的时候很认真，做的时候却把“道理”抛到九霄云外去了。所谓“百闻不如一见”，实际上，以上所有家长希望孩子能够养成的行为习惯和那些重要品性，根本上无需向孩子费尽口舌地讲道理，说故事，家长只需要身体力行地坚持做下去，就能够为孩子树立一个学习、模仿的对象，最终帮助孩子养成那些好习惯。具体的做法可以参考以下建议：（1）梳理一份清单，并且率先行动起来。家长可以依照孩子不同年龄阶段的心智特点，结合自身对孩子的期待，梳理一份好习惯清单，并且立即行动起来。（2）持续坚持下去，并与孩子共同设立里程碑节点。家长千万不能仅仅停留在“做给孩子看”，而是要持续坚持。当孩子开始模仿的时候，及时鼓励孩子，并与孩子共同设立里程碑节点——指的是在一个时间段内，相互检视、监督彼此完成的情况。（3）赋予孩子监督的权力，并接受孩子实施事前约定的惩罚条款。这是至关重要的一点，一方面可以让孩子感受到“游戏”的乐趣；另一方面让孩子感受并建立“规则是需要被遵守”的观念。（4）鼓励孩子分享感受，帮助孩子找到好习惯背后的好处。有心的读者应该能够发现，通过力行的方式，帮助孩子养成一些好习惯的过程，事实上也是家长自身不断成长的过程。也就是说，如果家长自身能够持续保持成长的意愿，并切实感受和体悟不断成长的乐趣和价值，所有你希望孩子养成的好习惯，都会水到渠成。正所谓：若想孩子更优秀，榜样力量必须有；榜样众多何处觅？家长力行最优。梳理清单即刻做，润物无声影响就；赋予孩子监督权，彼此成长乐悠悠。
第一节 生鲜加工中心：超市竞争力的战略保障
讲生鲜的竞争力，普遍看重三点：门店丰富的品项、良好的品质和高性价比。背后是供应链的压缩，而基地合作、源头直采是通用战略，依照品类的不同，压缩层级，提高通途总价值是超市的共性选择。先看两组图片，如图3-1、图3-2所示.图3-1这应该是靠门店员工打理出来的很好的生鲜图3-2日资超市主要包装化的生鲜（左）美国的某家超市（右）当所有的企业全部进行源头采购的时候，超市生鲜要超越菜场、夺回曾经的人气辉煌，靠什么？今天，除了看到市场排浪式的风光之外，在一二线城市，面临激烈竞争和饱和化分流，即使永辉、大润发包括一些日资超市，日子也很难过。以无锡来说，如果去现场，永辉有两家过的很惨，以品质为强的礼阁仕、OLE日子都并不好过。永辉代表了量大，是源头供应链整合的代表，礼阁仕则是品质高价的代表。从两类店在发达市场的表现来看，永辉略好，因为中低市场够大；高品质店则需要一定的市场规模，目前还是捡零购买偏多。从这两个角度看，生鲜低品质不行，高品质不行，需要一个品质的中间阶段，我称之为加工生鲜。加工生鲜的本质是在常规的品种和常规的价格上，打造良好的品质附加值！而这些，需要大量的加工工作量和加工能力支持。这很容易理解，如同菜场，虽然低效的生存着，但帮顾客打理、修剪得很好，给予顾客的是鲜度价值。就超市的运作模式来说，加工生鲜，却是一个需要全价值链条连动的过程，因此，建立生鲜加工中心，应当是重要的战略保障。
一、企业简介
公司成立于1993年，2002年通过收购国投原宜60.61%股权，实施股权重组，借壳上市，成为一家以化工产业为主营业务的民营企业。2003年，公司将上市公司原有磷化工类资产置换为城市供水和污水处理类环保业务。2008年募资4.47亿元进军环保设备，并向下游固废产业延伸；2011年收购咸宁报废汽车拆解企业，进入再生能源领域；2014年年初，公司陆续签约湖北宜昌市、河北宁晋县、湖南永兴县等环卫项目，率先向环卫领域延伸业务。目前，公司已构建水务、环保设备、固废、再生能源、环卫五大业务板块。水务业务：公司水务业务主要以子公司湖北一弘水务有限公司为运营平台，涉及污水处理、中水回水、自来水供应等领域，目前已在湖北地区形成一定的区域壁垒。目前，公司水务规模约260万吨/日。设备制造：湖北合加具有年产各类环保设备1000台/套、环卫专用车辆3000辆，产值逾十亿元的生产能力。环卫业务：公司于2013年设立宜昌桑德环卫公司，率先进入环卫市场。经过前期环卫云平台与全国性环卫网络布局，环卫业务已逐步进入开花结果期。固废业务：2005年以来，公司通过承接奥运会和世博会环境服务配套生活垃圾处理工程项目，正式将产业链横向延伸至固废领域。目前公司固废业务涵盖生活垃圾处理、餐厨垃圾处理、工业废物处置和医废处置等多个细分领域，拥有较为完整的固废处理产业链。目前，公司签约、在建及运营固废项目合计超过3万吨/日。再生资源：公司线下涉及电子垃圾处置、报废汽车拆解及再制造和产业园区运营等业务，形成覆盖回收、初加工和深加工全产业链格局。另外，公司推出好嘞社区服务模式，利用社区入口形成了稳定的再生资源回收渠道。线上公司打造易再生O2O交易平台，可以全方位满足用户需求。线上线下全方位布局将助力公司行业领跑。
  
    
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