热门：快消品零售营销老板
第一节 供应链模块常见问题分析
一家公司除了营销、研发和职能管理部门外，余下的基本都是供应链的模块。供应链模块是一个公司创造利润的落地环节，我们将供应链分为销售与订单、计划、采购、制造、物流，以及一部分客户服务，下面来逐一分析各模块常见的问题。1.销售与订单模块问题分析（1）承诺不能执行。销售人员在承诺客户的交期时可能会完全以客户的需求来推动供应链交付，也可能会以产品的标准生产周期来同供应链模块进行博弈，这都不是最好的方式，因为最准确的交期是生产实际能完成的交期，这个交期受很多不确定因素影响，从而导致没有按期交货的情况发生。一旦延期交货，销售模块可能就开始投诉供应链模块，然而无济于事，延期还是可能会重复发生。（2）订单状态不透明。销售人员无法直接了解订单的执行状态，所以不能提前将延误信息传递给客户，客户最生气的不是延期而是欺骗，而且没有给他们足够的反应时间，客户的采购也会很被动，因此及时了解信息是非常重要的。（3）订单响应不够及时。客户经常有临时需求或变更需求，如何快速响应这些客户的需求、给出回复，并快速完成订单配置，真正满足客户的这类需求呢？我想很多公司都是靠高层领导的压力驱动公司满足客户的需求。然而，即便是执行力很强的公司，还是会出现不能满足客户紧急需求的情况。2.计划模块问题分析（1）计划不能总控供应链绩效。计划未能起到供应链核心作用，对非计划模块的掌控不够。（2）交付计划没有分层管理。没有明确的三级计划制度，长期计划缺乏依据，短期计划无法锁定。（3）交付计划与其他计划的集成不够。交付计划与采购计划、制造计划、物流计划、质量控制计划等不集成。（4）不能满足需求快速反应的要求。面对变化的客户的需求，要么被动承受，要么不能满足，无有效的应对策略。（5）计划对外部资源的掌控度不够。计划未能有效利用外部资源，约束能力不强。
第一章降本增效的难点和关键点
附录 销售管理问答
（1）新经理上任第一天怎么做？有人说，新官上任三把火。这其实有风险，因为当你刚从基层被提拔至领导岗位或由别处空降到此，根基不稳。团队内也许有人对你的提拔很不满，会对你权威发出挑战。先私下和每个下属谈话，针对每个人进行情况评估。在没有了解更多的信息前，少说、多看、多听，避免在短时间内做出重大改变，也不要公布新的复杂的报告程序，更不要谈薪水、奖金之类的敏感话题。改变是无可厚非的，但也不要让他们有改朝换代的感觉，应循序渐进，这样你的上司也会觉得你在掌控局面，而不是给他带来麻烦。（2）如何处理与原有平级同事的关系？内部提拔遇到的最大问题可能是处理原有与你平级同事的关系。有的人可能对你被提拔心怀不满甚至嫉恨，也有的与你关系不错的原来同事希望得到你的照顾。因此，你最好这样做：把以前的同辈的同事叫来谈谈，告诉他们需要他们的帮助，请他们提出建议。同时一定要公平地对待每一个下属，不要指望还和以前一样和下属打成一片或与团队的某一同事保持密切的关系。尤其不要大张旗鼓地招人，这意味着你对目前团队的不信任。（3）如何处理与其他部门的关系？销售经理与客户外部沟通能力一般都被证实，但跨部门的内部沟通能力是一个挑战。尤其是销售经理，要能调动公司内外相关资源，实现跨部门、跨业务的团队协作；与内部同事建立良性的互动关系。在要求其他部门帮助时，提出要求有礼貌，不要每次的要求都是最紧急的，长此以往，其他部门会觉得都是“狼来了”，对特别要求务必指示明确写备忘录。当其他部门为你解决了问题后，一定要打电话感谢他和他的上司。如果对方不合作或者他的做法让你很气愤、想抱怨，最好48小时后待自己冷静后再做决定，且尽量与当事人沟通解决，也可以寻求你的上司的协调，最好不要上升到由他的上司或高层来解决。（4）如何处理与上司的关系？要与上司建立信任的关系，要让领导信任，你应当显示你的能力和忠诚。显示能力是不言而喻的，你能顺利地完成公司下达的目标，你的上司觉得交给你的任何工作都搞得定。不要把问题原封不动地交给上司解决，在职权范围内能解决尽量自己解决，实在解决不了也要提出解决方案，不要做二传手。显示忠诚就是要经常向领导报告，你越是邀请上司多参与你的工作，他越觉得你是可以被信任的。久而久之，上司就会对你说：“这些事情你不需要再告诉我了。”可见，你的工作方式越透明，上司就会给你越多的管理空间。一定不要背后说领导坏话、不要公开挑战领导，私下说出你的不同意见，但上司如果坚持你一定要坚决执行。有关销售团队管理的其他问题，请读者关注微信公众号“B2B销售微课堂”，共同参与探讨和讨论。

第8章​ 宋元帝制：皇帝制度的“更年期”

二、品牌定位与价值实现的协同43分11秒
（一）内外协同的重要性定位的唯一目的是实现内外协同，让企业内部的价值创造与外部的价值表达在同一焦点上。如沃尔沃在价值创造端聚焦安全技术研发，在价值表达端通过广告、产品说明等强化安全认知，使内外保持一致，避免内部矛盾。（二）价值实现的长效机制品牌建设是一个长期积累的过程，需要围绕核心价值持续传播，积累品牌资产。即便产品迭代，品牌资产也能帮助企业持续变现。如脑白金始终定位“年轻态健康品”，广告中呈现朝气蓬勃的老年人，目标人群和价值传递清晰，多年来定位未变。
5、​ 环境变了，如何应对
1.营销理念变革之道(1)​ 从坐商到行商。“坐商变行商，财源达三江。”众多传统餐饮门店必须改变固守自己的门店做生意，不做宣传推广，坐店等客来这一被动式坐商思维，而应该积极调整心态与行为，打开视野主动求变，从坐店等客上门到主动走出去，变为主动式的行商。这就需要餐饮企业改变原有的营销模式和管理模式，学会使用各种新兴营销方式和手段，贴近消费者，深入挖掘和研究顾客需求，并围绕顾客需求，规划自己的菜品、服务等一系列营销组合，通过各种渠道导流、集客、推广、互动，把消费者引进来，强化顾客关系和黏性。从坐商转变为行商，更多的是一种精神“蜕变”，是一种自我检核、自我否定，其实餐饮企业只有敢于和善于反省和剖析自己，与时俱进，紧紧把握市场的脉搏，在自我反思中提升，在自我否定中升华，才能真正转变自我，从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变，才能“凤凰涅磐”，走向新生。(2)​ 强化创新意识。在日趋激励的餐饮市场竞争中，同质化的菜品和服务使得路越走越窄，不创新就是等死。这就需要餐饮企业跳出“为饮食而饮食”的观念看待消费者，消费者不再是为填饱肚子而消费，也不总是斤斤计较价格，而是愿意为价值买单、为体验买单。这就要求餐饮企业要把“传统+时尚=创新”作为未来餐饮发展的公式，抓住时代的脉搏，围绕顾客需求大胆进行尝试和创新，并要长期坚持“折腾”。打开思路、广纳百川、博采众家之长是创新求异的根本方法，闭门造车只会使自己退步落伍。创新的实质虽然是对传统的一种突破，但又是对传统的一种继承。除了对原有的餐饮菜品进行改进外，合理的借鉴也是一种创新。只不过在取人之长时，应注意具体的问题具体分析，因地制宜，找准对象，方法得当，从实际出发。在这个各国文化混合并存的社会里，我们可以把自己的眼光放得更宽、更远。创新是多维度的，菜品创新、服务创新、营销创新、技术创新、管理创新、机制创新，甚至场景创新、价值链整合等多种创新都可以尝试，只要方向正确，就要经得起一时挫折，敢于试错，容忍失败。餐饮的本质是好吃，决定了菜品相关创新是所有创新的基础和核心，尽量要优先发力，既要考虑有形菜品的创新，又应该考虑无形菜品的创新。当然，各种创新之间是有协同共振效应的，也许其中一点或几点突破了，就会带动其他方面的发展，使得企业经营整体上一个台阶，脱颖而出。(3)​ 重新定位经营模式。有些传统餐饮企业往往发现原有的菜品、服务等渐渐失去了老顾客，也难以吸引新顾客，经营失去了方向和目标，其实是定位已经不符合当下的消费趋势，就需要重新梳理自己的定位，针对问题设计解决方案，重新定位。经营定位要与时俱进，其核心是能与竞品进行有效区隔，能抓住和抢占消费者的心智，要从大众化经营转向特色、细分市场经营，从同质化竞争到差异化竞争，从薄利多销转向推高卖贵、价值营销。未来餐饮业一定会出现更加明显的分层次消费，各种菜肴大杂烩、大融合，公务、商务、家庭消费通吃的餐馆，将被特色鲜明的品牌餐馆代替，定位不同的人群、不同消费场景的特色餐饮业态将大放异彩，并实现持续快速发展。目前，一些实力较强的大型餐饮企业已开始将投资触角伸向其他领域，涉足经济型酒店、休闲旅游、农业园林、新零售等新战场，实行相关多元化或者产业链经营，满足多元化的消费场景。同时，为扩大规模，很多中餐饮企业选择了多品牌、多品类战略，比如眉州东坡旗下眉州东坡酒楼、眉州东坡小吃、眉州小厨三个子品牌，旺顺阁进军徽菜，打造披云徽宴副品牌。总之，无论如何重新定位，都要聚焦市场变化、贴近消费者，为消费者提供价值，抢占消费者心智，少一些华而不实。(4)​ 从菜品经营到顾客综合体验。随着消费升级与新生代消费者的崛起，以往的单纯依靠菜品的经营模式越来越吃力，消费者追求的不仅是吃饱+实惠（高性价比）,还上升到吃好、吃健康、吃得好玩、吃得有格调，上升到马斯洛需求层次理论的中高层面。消费者在追求味蕾刺激的同时，更加注重情感的沟通、精神的愉悦，即消费的综合体验。目前众多行业，包括餐饮行业都正在极力打造基于消费者综合体验的场景化营销模式，多层次、多方面提升顾客价值。顾客价值的定义虽然没有本质变化，但是顾客价值的提供方式和内容发生的巨大变化，需要餐饮企业在注重菜品本身价值和菜品创新的同时，融入更多的价值元素。精准的品牌与菜品定位，个性化、柔性化的服务，主题化、情境化的氛围环境，互动化、娱乐化的推广促销活动，亲情化、社群化的顾客关系，便利化、快捷化的购买渠道和方式等。就餐已不仅仅是吃饭，越来越成为一种社交方式、生活方式，只有深入理解这一变化，传统餐饮企业才能紧紧抓住时代的脉搏，与时俱进，以菜品经营和菜品创新为基础，以满足消费者日益个性化、多元化的需求为目标，持续打造、迭代创新，不断深化、升华，实现从菜品经营到顾客综合体验的转型。(5)​ 从靠老板人脉营销转向全员营销。中国社会自古至今就有人脉文化的交际基因，从政、经商、治学等无处不需要人脉的经营。餐饮业本身就具有经营人脉的属性，众多餐饮老板也把经营人脉作为企业存活和发展的重中之重，这本身无可厚非，人脉的确可以给企业积累更多的顾客，但如果仅仅是靠老板一个人的人脉营销，已经不能适应当下，乃至未来的需求升级和竞争变化。顾客看中的不仅是老板的面子和关系，老板也不可能面面俱到，也不可能包揽所有的经营管理、一线服务、营销活动等。为了持续稳定的经营顾客，老板就必须调动全员的积极性，落实企业的经营策划方案，全面执行各项操作标准和动作，即建立全员营销的理念、机制及相关配套的策略、工具和方法。建立全员营销体系，需要从多方面着手：一是从使命、远景入手，用使命链接、远景驱动、目标牵引，建立全员营销的服务文化，减少内部交易成本，实现员工的自主管理、自主经营、让员工工作与生活具有成就感、归属感。二是将全员营销的服务文化有效落地，必须配套相关的治理机制、行为体系。目前很多企业正在实践的事业合伙人机制、股权激励机制等，就是为了将核心骨干员工的个人目标与企业的共同目标协调、捆绑在一起，员工不只是打工者，工作不再是一种谋生手段，而是与企业生存和发展息息相关的事业共同体和命运共同体。三是建立全员营销的考核与激励机制，在分工的同时强化协同，模糊职能边界，一荣共荣、一损俱损，将绩效与全体人员的考核、激励挂钩，以此来引导和实现全员营销。四是通过各种培训来给员工赋能，并逐步适当授权，发挥全员的智慧进行创新，调动员工的参与感和荣誉感。五是从业务流程设计、工具方法等方面理顺、规范全员营销的操作执行界面，保障全员营销能够切实有效地落实到位。只有建立全员营销体系，才能把老板解放出来，才能激发员工的活力和能力，才能有满意的员工，进而有满意的顾客。老板人脉更多经营的是面子和关系，是当下，而全员营销经营的是全方位顾客体验和多触点顾客互动，经营的是企业未来的可持续发展。
四级文件××-04-132管理评审通知
管理评审通知
1.高管人才要对味道、合眼缘
对高管人才来说，岗位要求和候选人背景、履历的匹配是一方面，更重要的是，和企业老板或CEO能“对味道”“投脾气”，性格匹配，想法一致，才是决定最终一起合作的核心。因此，猎头顾问为客户推荐高管职位，一定要知道企业老板或CEO的脾气、秉性及“胃口”。在田效勋等老师所著的《过去预测未来：行为面试法》一书中，提到：“在收集职位信息时，请再回顾一下企业的文化和价值观对人的要求，将这些信息作为编制行为面试题的一个参考。”这给我们一个启示，就是猎头顾问在匹配岗位和候选人时，也要考虑到文化、价值观和个人气质匹配这个层面。有些团队的成员适合活跃个性的候选人，有些适合安静个性的候选人，比如搞艺术的人都要有个性，否则在艺术上很难突破，有时会让人觉得不合群。同类个性易于相融，不同类个性能够互补，如果在个性层面能够做到既相融又互补，就能大大提升推荐的成功率与候选人的留存率。在《把招聘做到极致2:灰度招聘全攻略》中提到，要基于“大、中、小”三种场景匹配性进行面试，其中提到：​ 大场景是企业（环境），即基于企业价值观的匹配性来进行人才识别。​ 中场景是岗位（事），即基于岗位胜任能力模型的匹配性来进行人才识别。​ 小场景是团队（人），即基于领导、团队成员的性格匹配性来进行人才识别。不同的候选人适合不同阶段的企业，企业不同阶段的文化是有差异的，需要的人才类型也是有差异的。当然，人才具有可移植性，不同的人才背景适合不同阶段的公司，如初创型公司、快速发展型企业、成熟型企业，需要的人才类型是不一样的。在我操作的高管岗位，最终成功的案例普遍是做到了几个匹配：能力匹配企业发展阶段、职业规划匹配企业发展方向、思维模式匹配老板发展战略。与其说高管选择一个平台，不如说高管选择一位志同道合的老板。
8、​ 年度述职方法与参考格式
年度终了，企业各系统负责人都必须向总经理或全员大会或主管会述职。述职内容就是其主管工作的年度总结加下年度目标承诺。述职形式也可因企业规模而异。年度述职方式如下：1、​ 举办专门的述职大会；所有述职人员按顺序发言、接受质询、回答提问。2、​ 一对一述职：下级主管向上级主管单独述职，就工作总结与下年目标一对一交流。3、​ 演讲述职：规模大的集团企业，分子公司分布在全国或全球各地，各述职员工可以自行录制述职演讲，传回总部，总部员工可以集中收看述职演讲，然后进行评价，最后统一回复各述职员工。4、​ 书面述职：各系统负责人书面上交述职报告，上级书面批阅。5、​ 视频述职：这里指在线视频，即有条件的企业召开内部视频会议，述职人演讲时，其他人都能听到，质询时，述职人也能直接回答。6、​ 述职演讲与竞聘结合：开展岗位竞聘的企业，现任主管如果想连任必须参加岗位竞聘。竞聘演讲与述职演讲内容高度重合，即任职员工年度工作成绩和下一年工作目标承诺。二者结合进行，可以省时省力，减少重复工作。7、​ 其它方式……附：年度述职报告参考格式某集团公司年度述职报告参考格式述职单位（分子公司/各中心/事业部）名称：述职岗位名称与任职者姓名：序号汇报类别汇报重点以工作结果和量化指标为主备注1工作成果针对年度目标计划逐一汇报2经验分享如无可空3未完成项计划目标全部完成则略4原因分析针对未完成工作5工作教训失误总结6行业趋势趋势研判7请求支持或工作建议必须上级解决事项或需要关联单位配合或改进8其它说明发上各项只写结论（成果、经验、指标、失误、教训、原因、措施；趋势分析结论，应对举措，责任具体到人或岗位），不描述具体事件，如果有上级领导问询，可口头补充说明或主动说明9、​ 下年度计划承上启下旧的一年过去之前，新的一年来临之际，企业新目标和新计划拟订应该已经完工。或者换句话讲，新年目标确定早于年度总结进行，而且也必须早于年度总结进行，这是因为计划在前，总结在后的缘故。那么新年目标如何对接上年总结，如何承上启下呢？建议如下：1、​ 统计本年度前九个月或十个月计划完成数据，预判后三个月或后二个月的计划完成情况，以此为基础，预测或预判下一年主要经济指标，测算拟订下一年度经营计划草案。2、​ 各系统负责人组织收集内外信息，重点收集客户反馈信息、供应商合作信息，研判行业趋势、原料价格趋势等，再由企业负责计划工作的主管副总经理或总监组织初步测算，进行计划平衡和预算匹配模拟工作。3、​ 提出企业年度目标初稿草案，经总经理办公会讨论之后下发各系统负责人进行第一次层层目标分解工作。4、​ 各系统负责人收集基层主管目标分解草案，汇总拟订本系统年度目标方案草案。5、​ 分管副总经理或总监组织汇总各系统负责人拟订的年度目标方案草案，修改、调整企业年度目标方案草案。6、​ 总经理办公会讨论补充，讨论后的修改稿由总经理上报董事会或董事长审阅。7、​ 总经理根据董事会或董事长意见再次召开总经理办公会确定公司年度目标，上报董事会或董事长审批后下发。8、​ 各系统负责人据此组织年度目标分解，然后再收集汇总上报。9、​ 总经理办公会审批后颁布。10、​ 各系统负责人组织制订各单位各部门负责人年度计划。11、​ 年度总结大会或年度干部誓师大会上签订目标责任承诺书。12、​ 新的一年开启，各项工作按计划有序进行。
8.工具形迹管理
（1）什么是工具形迹管理？形迹管理是5S管理中的一种方法，形迹管理就是将工具、备件等物品通过对其外形描画或者用厚纸箱、PE膜挖出凹槽存放工器具，并标识出来。（2）工具形迹管理有什么好处？①减少寻找物品的时间。②易取易拿易管理。③工具丢失，立刻知道。（3）工具形迹管理图文解释。图1：有些办公室，每个人领一个计算器、装订机、剪刀、钢尺等，其实使用频率并不高，还占用抽屉空间，有时候还找来找去。做了文具工具形迹管理之后，每个人都能快速找到文具，不需要每个人的抽屉里都放这些工具，节约公司库存、节约个人抽屉空间、节约找文具的时间。图2图3：做过维修的人员都清楚，有时候找一个工具找半天都找不到，不找的时候又看见了。工具形迹管理一目了然，谁都知道工具放哪了。图4：东方航空公司维修部做了5S管理之后的工具房，所有的工具都挂起来，一目了然，提高了维修飞机的效率。
三、给患者一个支点：转介绍
患者关心的事情得到满足，他也会想进一步和医生建立起关系，他能回馈医生的是什么？是自己的复诊和转介绍，如何操作其实患者也是迷茫的，他应该怎么推动呢？我们想象一个场景：患者参加了一个聚会，很想给医生介绍一些患者，他应该怎么办？答案一定是分享而不是询问对方牙齿有没有问题。给大家举个小案例来感受一下转介绍是怎么发生的。在兴业口腔医院项目服务期间，韩亮老师推荐了一家早餐店，韩老师说这家店是一家有情怀的店：如果有些人确实有困难可以不收钱，而且贴了一张纸提示可以小声告诉店里的服务人员。笔者听了有一种虽身处异乡却温暖如家的感受，而且产生了一种联想：能这么做的店食材一定不会差，必须吃一下，后面在大兴期间早餐基本都在这里解决了，而且每次有人跟店员小声讲话时，都想这是不是要求照顾的，不断加强对这家店的好感。笔者还推荐给同事，她也成了这家店的粉丝。后面这家店又做了一件事情：外卖小哥就餐半价！顿时又一波好感爆棚，其实只是情怀吗？当然不是，生意更好，外卖小哥在店里就餐必然第一时间就能接这家店的订单，速度会不会快一些，如果我们受了人家的恩惠，对外卖的客户会不会不自觉地好一点，这会不会带来用户的再次购买？一定会！还会有转介绍，他会跟同事说，订他家的吧，好吃，速度很快，不用等那么久。转介绍是怎么产生的呢？有几个关键点：一是一个核心人物，这个人是体验过或者了解过产品或者服务的，并且很满意。二是这个过程有一个可分享的故事或者细节，这就是一个体验的高光时刻。三是让他有想分享的冲动。这几点是让转介绍成功的关键。接诊过程是不是让患者可以具备这几个点？第一，让患者满意我们的治疗过程，大部分医生有可能做到。第二，患者有没有一个可以分享的故事？可能大部分患者是没有的，患者很难创造出一个故事，而我们就要给患者一个故事。如果我们实在没法在这个过程给他一个故事般的体验，那我们可以给他一个可以“炫耀”的小技能，比如舌头应该放在口腔里的什么位置？80岁还应该有多少颗牙？用试纸检测龋齿？怎样才能让脸型好看？我们可以给他一些分享的话题，让他可以用这些话题把我们的机构和医生带入他的朋友圈里。如果这个你也没有的话，还可以和你的患者在治疗后合影，要由助手提出来，让患者拿一个带门诊logo的玩偶，并且拍完照片发给患者，并且提前把他分享朋友圈的文案都发给他。比如你可以编辑：人生的第一颗龋齿是你和你的口腔医生张三医生一起补好的哦！他大概率会分享的。你一定还有很多方法，发动你身边的年轻护士和助理一起设计方法吧！第三，这些话题要他相关，和他互动，让他体验，让他忍不住想告诉别人他的发现。人们在什么时候更愿意分享，是他有情绪波动的时候，比如感动的时候、开心的时候、难过的时候。我们不能让患者难过，否则那将是一个负面的分享，所以一定是我们做了一件让他受触动，内心出现情感波动，才会愿意分享。很多诗人都是情感丰沛的人，他们的分享形式是诗。患者的分享形式是语言表达、图文传递。有什么方法呢？一家门诊在做宣教时做了一个突破，以往口腔宣教都是拿一个模型给患者演示如何刷牙，而这家机构的护士直接帮患者刷牙，非常细心、耐心、专业地带着患者一起感受每一颗牙齿被清洁的时刻，患者在那一刻是震撼的，他会不会分享出去？一定会的！如果患者身边刚好有一些有牙齿问题的朋友，就有可能主动询问了，或者后面有人出现了问题他会想起这个曾经给他分享的人，咨询医生的联系方式，这样我们就成功了。如果机构的定位也是“牙病预防和牙齿保存”，愿意教给患者一些健康知识就更好了。笔者在口腔行业遇到了一些可爱的人，他们致力于教人们做好口腔保健预防，让我们的牙齿不生病。笔者在一次晚宴遇到“奥巴马”——牙部落的总经理周奇铭，他让笔者喝一口水，笔者很好奇他要做什么，很配合地喝了一口水，他马上给我讲“你喝水的时候是抿嘴吞咽”，我感受了下，是下意识抿嘴。他接着说：“我们一天大概要做2000次吞咽动作，每次做这个动作的时候法令纹就会加深一次，如果每次都是不良吞咽，就可能导致牙齿推乱、脸型不正。”笔者听了大受触动，马上提醒自己改变这个习惯，并且我忍不住分享给身边的朋友。如果周总是笔者的牙医，笔者一定把身边的朋友介绍给他，因为笔者有了可分享的故事和分享的冲动。但是周总不是医生，他做口腔保健品，于是想买他的产品，周总是非常成功的口腔宣教大使。机构整体的转介绍其实是一个相对系统的过程，比如我们让什么样的人转介绍？怎么和这些人建立长久的联系？怎么管理和激励这些人？醒客堂有系统的方法，在此大家可以深度思考并尝试一下，日后有机会一起探讨！到这里，已经读完了整本书，要相信这只是学习的开始，后面要不断探索和精进。如果你是一家口腔机构的负责人，希望你的小伙伴尽快提升医患沟通能力，可以结合我们的另一本书《口腔门诊盈利倍增：精益口腔》一起学习，里面有一些实操工具可以帮你更快地达成目标。
第二节 产品到底是技术问题还是战略问题
刘春雄老师提出的“回归产品，到底是什么问题”的课题，对传统产业是一个非常重要的、关键的、意识层面的课题。每个企业都知道产品很重要，但大多数企业并没有从根本上、从战略上抓产品。移动互联时代，刘春雄老师将产品的重要性归结为三个要点：一是原来的产品惯性已经走不下去了；二是产品就是现在最锐利的营销武器；三是在现代金融与企业高度融合的体系之下，一个idea就能够带来PE、VC，没有利润就能够IPO，已经大大改变了原有的资源配置方式。在这种资源配置方式之下，只要idea落后，资源和规模就可能是资源包袱。产品再定义在水产品市场，原来的双低产品、三低产品基本上退出了市场，很难吸引消费者的注意力，形成新的消费热点。产品提档和市场提速的变化，几乎让所有的水产企业都感到日子难过、推广无门。因此，重新定义产品，从市场要素和需求变化中对产品进行再定义，是对接市场的关键。产品是什么？营销学将产品定义为企业向市场提供的、有效满足需求的、具有价值并担负价值交换功能的客体。在这个定义里，有形或无形的产品必须承担价值交换的工具或符号的功能，并将这一出发点作为市场营销的基础。这个价值生产及交换过程就是：企业通过个体的、有组织的或外脑支持的市场研究，做出有形或无形的产品决策并付诸生产，确定产品价格及相应推广政策，实施营销与销售行为并获得收入。信息经济，以互联网为交易平台的经济形态出现后，传统的产品定义正在变得过时——今天我们可以免费享受信息、赠品、服务，可以通过移动端迅速获得产品或服务。在这种情况下，企业投入大量的核心资源制造的产品或服务，已经不是只能用来与直接用户进行价值交换的工具。企业的核心任务是提供产品或服务，这是企业资源最重要的投资方向。仅仅知道提供产品或服务就有成本，有成本就要体现在产品价格里，再通过销售获得收入及利润这种传统的产品思维，是很多企业陷入经营困局的一个重要原因。由此可见，产品的定义不再以生产或者实物形态为核心，也不只有成本—价格—收入一种获取利润的形态，今天的产品还可以通过产业链及商业系统去获得收入与利润。这就是羊毛出在狗身上的道理。所以，从用户层面、顾客层面重新认知产品、重新定义产品，对于企业来说，是战略问题，是核心决策课题，也是生死攸关的再发展命题。自从乔布斯的苹果横扫全球之后，产品战略成为这一时代商业潮流的核心驱动力。我们看看，近几年几乎所有成功的商业模式都是以产品为驱动的。特斯拉、小米，以及各行各业大大小小的成功案例，无不以产品为核心驱动力，不断去对接、迎合全新的消费需求。有一种现象值得我们关注——产品的比较利益。大多数产品理论都认为：产品是否满足消费者需求。这种思维实际上是一种技术导向、内部价值导向思维，在中国市场节节败退。目前市面上绝大多数水产品是技术导向、生产导向或内部价值导向思维下生产出来的产品，高度同质化，以价格或者终端占有来开展竞争，哪怕是一些具有非常独特的品质特征、消费体验的产品品类也是如此。聚焦产品战略购买产品的关键驱动力不是产品是否满足了用户需求，而是产品给用户带去了多少有比较优势的利益，或者是创建多大的价值。鲜誉极参为什么在淡季推向市场会如此火爆，短短9个月创造了其他海参企业单品难以企及的业绩？道理很简单：性价比，以比较优势创建的性价比和消费体验。海鲈鱼的市场推广还未满半年，通过社群的互动引爆了KOL的消费，构建了覆盖家庭消费和餐饮细分渠道的全网渠道。产品的驱动力同样源自比较优势的利益：便捷化烹饪、简单化调理堪比鲜鱼的产品体验，老人、小孩超赞的口碑评价。当前的市场解构与重构的关键力量是用户和顾客的产品提档和市场升级带来的需求变化。这种变化，是所有产品创新的源点。如果忽略这个源点，所有的创新都是伪命题。移动互联时代，让传统的营销理论发生了翻天覆地的变化——4P、4C、4R，在网络技术和市场热点的催化下，演变为1P、1C、1R。如果我们把传统营销理论中的4P、4C、4R组合成四个对应的同心圆，产品、用户、关联实际上就成为所有营销动作驱动的核心。由此可见，聚焦产品、聚焦用户、聚焦关联，是当前水产企业在制订战略时，需要高度聚焦、高度重视的一件大事。产品问题不是研发部门的事，不是市场部的事，而是老板工程、战略工程、系统工程。如图4-1所示。图4-1聚焦产品战略刘老师在文章中提到：在这样一个只要产品落后一切都白搭的时代，老板不关注产品，其他人关注产品有用吗？因此，老板是最大的产品经理。什么是产品创新？推出新产品，不一定是产品创新。产品创新不仅是指新产品，还是指在行业里具有改变结构、引领潮流，甚至转变消费品类的产品。对企业而言，产品创新不仅体现在销量上，更重要的是能推动企业进化：使企业增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定。同时，产品创新对于企业而言，是必须高度聚焦的核心战略，是需要老板亲自参与、亲自体验、亲自决策的一把手工程。
  
    
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