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【销售案例】
21.建立Outside-in的思路
又到了年底，每年做年度工作规划的时候了。从业务部门到职能部门，都要总结即将过去的一年，规划未来一年工作。兴兴是第一次负责事业部HR部门的工作规划，有点摸不着头脑，就想起自己的后援——集团总部的“娘家”，打算去找徐亮讨个“锦囊”。当兴兴走进徐亮办公室时，徐亮微笑地看着他说：“每次看到你登门拜访，我都猜到了你要问什么事情。”兴兴觉得有些奇怪，问：“你怎么知道我找您什么事？”徐亮说：“当然，我猜是关于做年终工作总结与明年工作规划的事情。”兴兴很惊讶地问道：“您是怎么知道的，难道我额头上写着字不成？”徐亮先从放在桌子上的一个喜糖盒子中拿了两颗糖放到兴兴面前，轻声说：“来，吃糖……”估计刚有同事结婚送来了喜糖，兴兴在这位领导面前从不客气，剥开一颗糖放到嘴中，知道徐亮又要传授一些“宝贝”给自己了。徐亮看着窗外说：“如果你看看办公室外面是什么光景，就知道办公室里的人大概在忙些什么了。”兴兴的困惑越来越大：“看外面？”徐亮说：“对，你看看窗外。正是年底，各行各业都忙忙碌碌为了年底冲年终目标，做年终总结，做来年规划……每年这个时候都是这种景象，我们公司的人当然也不例外。而你，当然是在考虑年终总结与明年规划的事情了。”兴兴点点头说：“对啊，确实可以从外部的迹象投射到内部。这个思路挺好！”徐亮说：“我今天要教给你的就是这种专业名词叫‘Outside-in’（由外及内）的思维，这是一种自外向内的思考方式。你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。”兴兴仍然很感困惑地说：“那作为HRBP，我应该具体看哪些方面呢？”徐亮说：“HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”兴兴听得瞪大了眼睛：“HRBP还要看这么多东西啊？！有些方面完全超越了HR工作的范畴！”徐亮肯定地说：“是的，也许要求有点苛刻。但要成为一个优秀的HRBP，这些都是必须做到的。一开始就要求你完全达到这个程度也是不可能的，但你可以一步一步往这个方向走，慢慢地具备系统性的视野。通过这种系统性视角，你将获得与以前完全不一样的思考结果，推导出来的HR工作举措会更符合公司业务战略与诉求，以及一线的业务诉求，更能应对外部环境的变化，更具有中长期战略意义。”
第二节 管理学是一门人文艺术
2002年6月22日，美国总统布什授予包括德鲁克在内的几位公民“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。在克莱尔蒙特研究生大学（ClaremontGraduateUniversity）德鲁克管理学院院长介绍这一消息时说，德鲁克管理学可以归人人文学科（LiberalArt），因为德鲁克的关注对象是人。德鲁克这位坚持西方传统价值观的人文主义者，把管理视为人文艺术而不是科学182。
贤能知止与不肖不及
同样的道理，“贤者过之，不肖者不及也”。这里的“贤者”，不是指圣贤之人，而是指有能力、有本事的人。本来中庸之道是光明正大的，是人人都能够体会的，但是现在呢？孔夫子说“道之不明也，我知之矣”，如今很少人能够体道、明道了，这么光明正大的中庸之道，现在变得没人知道了。什么原因呢？就是因为“贤者过之，不肖者不及也”。对于那些有本事、有能力的人，他们最容易犯的错误是什么？就是滥用自己的本事和能力，不知止，不节制，往往就会越过底线。《大学》里面说“知止而后有定”，知止，这是大人君子之学的基本前提。知止，才能进退有度；不知止，就会进退失据，出大问题。就像有些开车技术好的人，他上路以后就总想去飙车，总想去超别人的车，他觉得自己有这个本事在车流里穿来穿去、左冲右突，结果呢，往往出车祸的人，都是那些自诩技术很好的人。这个就是“贤者过之”。还有一些做学问的人，往往喜欢钻学问的牛角尖，喜欢钻到学问的象牙塔里去。我们看一些所谓的专家学者，再生僻、再冷门的东西他都会去钻研，但是反过来，你问他基本的生活技能、基本的社会人事，往往是一问三不知。大家不要误会，我并不是说一个人不能去研究冷门生僻的学问，但问题在于，你不能因为这个理由，连最基本的人情世故都置之不理，连最基本的社会人伦都不顾，连基本的柴米油盐都不会。这个就过头了，没法做一个正常人了。“不肖者不及”，不肖，就是有自卑心理的人，与“贤者过之”正相反。不肖之人自己认为自己不行，能力不够，自暴自弃。你在这里说要行中庸之道、孔孟之道，他就说太有难度了，太高深了，哪里是我们这些凡人能够学习、能够掌握的呢？总之一句话，我做不到，而且也不想做到。现在这样的人多啊！过一天日子撞一天钟，每天上班一杯水、一张报纸，从报头看到报尾，不管是八卦新闻还是牛皮癣广告，报缝里的每一个字都不放过；再跟人吹吹牛、说说这个那个的是是非非，一天就这么过去了。这就是“不肖者不及”。我们经常说“过犹不及”，什么事情只要做过头了，那就跟没有做到或做得有欠缺是一样的效果，都不好，因为都不能中道而行。那么，怎样才能中道而行呢？答案就在第一章的几句话里，你慢慢去体会、咀嚼，慢慢找到感觉了，就会踏上中庸之道。
（一）品牌IP化战略背景下，企业组织体系的升级方向
1、构建以“用户价值最大化”为核心的“自下而上”的决策机制。企业在运营的过程中，一般是高层做决策，其他层级的人员逐层传递决策的精神、落实决策，各部门职能及责任分工比较明确清晰。简单地说，传统的企业管理中，无论是权力还是决策都是自上而下的，这是典型路径。随同消费水平的不断提高、消费主权意识的觉醒，以及现代信息技术、通信技术带来的跨越时间、空间的消费选择范围的无限扩大，在新商业时代，消费者拥有绝对的选择权和主动权。品牌IP化战略的实施，是为了能够更有效的与目标消费者建立连接，在品牌塑造的过程中让赋予品牌一个强有力的精神价值，让它来影响用户，与用户达成共鸣，从而成为品牌的铁粉而长期支持品牌。因此，在研究消费需求、洞察消费趋势基础上，最大化的满足消费需求与价值，是企业组织决策机制的核心。构建以“用户价值最大化”为核心的自下而上的决策管理体系，是企业面对新机遇、新挑战实施变革、重生的当务之急。所谓的“自下而上”其实是一个消费需求信息反馈传递的方向与过程。企业准确而迅速的决策，一定是源于精准的消费需求洞察，源于最快的把握消费趋势，源于第一手的市场信息等。这一切都要有相应的机制做保障才能实现。很多企业的市场部在以往的工作职能中大多具有信息收集整理一项，但在履职的过程中更多是停留在整理销售数据、竞争信息的被动收集层面。构建“自下而上”决策体系的关键是企业给予最贴近用户的基层团队足够的行动积极性和创意发挥空间，调动他们在搜集市场及消费者信息基础上，研究消费趋势、发现竞争机会，给予企业产品研发及市场运作的建议思路，然后及时反馈到企业高层，高层在足够贴近市场的信息体系及建议方案中及时判断趋势、评估风险、做出决策。这样不仅决策准确性更高，也能及时把握市场先机。说起来貌似简单，其实可能涉及企业整个运营决策思维与模式的颠覆与重构。决策程序的改变其实就是自下而上信息反馈体系的构建，企业战略发展的最终决策者依旧是企业的领导者，但是此时的企业领导者的决策已经是建立在庞大一线数据及清晰建议方案基础之上的决策了，更具时效性、真实性和成功的可能性。2、组织运营的数字化系统导入组织运营系统数字化已不仅是大势所趋，正成为当下各路企业转型升维的“新基建”。大数据时代的来临，科技的不断进步与发展，让耳熟能详的那句“用数据说话”成为现实。数字化科技基本上可以应用于我们企业运营的各个环节，企业整条产业链都能依托数字化来实现升级，包括智能生产、经销商大数据、终端商大数据、消费者大数据、企业管理数据化、社群运营数据化、人力资源管理数据化等各方面。企业数字化不仅能够提升我们的运营效率，还能保证我们的策略的准确性。品牌IP化战略的确立与实施，涉及到目标消费者需求洞察、品牌内容生产与传播等更需要数字化的组织的支撑。（1）数据是洞察目标人群的重要依据企业品牌IP化战略的的确立与实施建立在对于目标消费人群深度洞察的基础之上。目标消费者的行为特性、行动轨迹、热衷的消费场景、消费偏好、语言风格、追求的偶像、喜欢的梗、有感的内容等行为特征，以及在此基础上所形成的消费者画像都不是凭空想象出来的，要通过技术手段获得的大量数据组合的基础上洞察、总结、提炼出来的。因此，对于目标消费者需求的洞察的准确程度取决于我们获取数据及分析数据的能力。当然，积累数据的方法有很多，可以购买专业公司的研究数据，也必须构建自己的数据系统，例如“一物一码”、“电商平台数据库”、“微信社群数据库”等都是积累数据的方法。（2）数据保证了传播沟通的精准性从某种意义上说，品牌IP化的实施过程就是不断输出内容并精准传播的过程。如何做到精准传播呢？必须知道我们的消费者的媒介接触习惯以及消费场景组合，这就需要依托大量数据而进行精准分析。同时，今天传播媒介碎片化，品牌要想精准传播，不能凭感觉或是只听一家之言，而是要依托数据分析、智慧算法进行精准设计、选择与匹配，做品牌传播精准传达、分发、匹配到目标消费者，实现传播价值的最大化。（3）数据是检验品牌IP市场接受程度最直接的手段品牌IP所传递的价值观，所展现的剧本、人设、性格、语言风格等等，是否被消费者所接受，是否吻合市场的发展趋势，最直接的反馈效果就是数据：我们的销售数据、终端商的动销数据、品牌在各大社交平台上的活跃指数、消费者与品牌的互动数据、售后服务的反馈数据等等。数据都是检验品牌IP市场接受程度的最直接、最准确的手段，在数据反馈的基础上对品牌IP进行持续优化、迭代升级。3、企业组织平台化是未来发展的大趋势践行组织平台化，很多企业一直在探索。张瑞敏先生主导的海尔变革，在“企业平台化、员工创客化、顾客个性化”的指导思想下，企业运营效率实现的很大的提升以及突破；其他比较成功的案例就电商品牌韩都衣舍、商超巨头的OTO平台永辉生活等，都通过把企业组织划分成一个又一个的小的运营单位，每个运营单位相当于一个内部创业单元，在公司支持的基础上，又保持相对的独立性及自主性，大大提升了企业团队的积极性、创造力以及公司整体运营效率。品牌IP化属于企业战略层面的内容，一般由企业统一规划运营，而营销组织平台化一般是产品或市场的独立运营，侧重于销售和市场运营。品牌的打造永远是建立在市场运营基础之上的，因此，企业组织的平台化有利于品牌IP化战略的落地执行。（1）扁平化的组织让信息传递及市场反馈更高效传统组织的形态是金字塔式的，由顶端向底部逐层传达信息，虽然这样可以保证统一协调，但是信息传达以及面对市场变化的反应常常会比较缓慢，滞后于市场发展变化。平台化组织的扁平化特点是让信息快速传达，同时也可以及时对于市场反馈做出反应。特别是品牌IP化创生、成长过程中，消费者信息数据的快速搜集以及对品牌传播内容效果的及时反馈，都有利于品牌IP化的锻造和及时升级迭代。（2）独立的运营单元让落地更有效力在品牌IP化战略落地的过程中，由于团队各个层级对于品牌IP化理解的程度不同，难免会出现逐层效力递减的现象。而在企业组织平台化的基础上，每一个运营单位规模不大，且有相对的独立性以及一定的责权利，那么在落实企业战略部署的时候，就比庞大规模下的逐层落地执行更加有效力。同时各个运营单位都在同一平台上生存，相互之间的竞争意识比较强，谁先“跑”到前边，就意味着谁占领了优势和先机，有利于品牌IP化战略举措的落实。
第五章 对决策者的监督
一、××地产实行合伙人制的背景和初衷
××地产是国内比较早采取合伙人制的公司之一，合伙人制也帮助××地产逆势，迅速成为千亿企业。××地产当初采取合伙人制的主要背景为：粗放管理和高利润的房地产行业进入了精细化管理阶段。××地产采取合伙人制的初衷为：提高组织效能，提升业绩；吸引、激励和保留关键人才团队。××地产关注为员工成就价值，通过实施合伙人机制，全面激活各级组织活力、人才动力，以此打造为命运而战的经营人才，实现共创事业，共享成就，实现充裕的物质基础还有个人的发展平台，最后形成全公司发展的合力。××地产创建开放、开拓、开创、共享的企业价值观体系，构建平台体系，使优秀员工获得充分施展才华与成长的机会，与企业互享成就。
第3节.​ 奸劫弑臣
奸劫弑臣，即奸邪、劫主、弑君的臣子，对于君主和他的国家而言，这类人算是国贼级别的。
3.4提案改善的发表
提案改善开展起来之后，就需要对班组员工的提案进行发表，发表的时候企业的高层要多参与，让员工体会到改善的重要性；其次，优秀的提案要进行发表，发表的时候要员工站在讲台上进行发表自己的改善的过程；最后，优秀的提案要全部张贴出来，在公司要设计提案改善案例墙，做好改善的氛围营造工作。很多企业推行提案改善不能够持续开展下去，甚至还没有开展起来就停火了。原因概括为以下“四不原则”内容：（1）​ 不知道—不知道要改善员工压根就不知道有改善这么一回事，对于改善的内容基本上处于一种迷茫，没有任何认知的状态。所以说，员工不知道有改善，就不会去提出改善的方法与对策。—不知道如何提很多企业的员工都是非常优秀的员工，优秀的员工当然会有一些优秀的改善，但是企业缺乏一些提案改善的流程，或者企业有这样的流程，由于一线的主管没有宣贯到位，导致员工不知道有这样的改善流程。—不知道怎么改对于改善的内容，很多企业的员工陷入了一种对改善认知的误区，认为提出的改善都必须是自己进行改善，自己知道自己操作的工序有改善的空间，但是限于不知道怎么改善，导致提案藏于脑海中，一线主管没有给予员工提案改善的思维空间，没有帮助员工开发自己改善的思维。—不知道有好处对于企业推行提案改善活动，很多企业会有一些改善的福利，给予员工提出的改善内容给予员工一定的福利与奖品，有些企业认为改善本身就是员工应该做的事情，所以缺乏了这样的一些奖励政策，导致员工认为自己提出改善，自己进行改善，而且还没有任何的奖励，为什么要提出改善呢？从而改善的思维扼杀在了脑海里。（2）​ 不愿意—没有好处不愿意很多企业员工不愿意提出改善的核心内容就是企业对于改善没有制定任何的奖励措施，或者奖励措施与制度藏在了抽屉里没有进行公示，员工不知道有这样的好处，对于员工来讲，多一事不如少一事，反正没有什么好处，所以不愿意提出改善。—没有坏处不愿意没有好处不提出改善，对于一些企业的员工认为改善提出与不提出都是一个样子，没有什么好处，也没有什么坏处，一线主管对于改善的内容也是闭口不提。也没有给予员工改善的压力感。—没有配合不愿意改善，很多的时候是需要多方的努力配合才能够去实施的，员工提出改善之后，往往需要横向部门的配合协作。但是一些企业由于改善的氛围不和谐，导致改善配合的力度减弱，员工认为改善是我提出的，但是后续的改善执行方面，其他部门的人不配合执行，所以，后续的改善，我再与不愿意提出了。（3）​ 不实施—自己提自己改善在改善的时候，从精益的角度出发，改善是需要触发员工的改善思维的，员工当然不能一直提出改善的问题，而不参与实施，从改善的第一原则出发，一线员工是改善的第一责任人，但也并非改善唯一的人选。当提出改善的员工遇到改善困难时，改善小组的组长有义务帮助员工开展改善。—部门相关协作差改善实施的过程中，部门配合支持的力度需要加强，部门之间的配合差导致提出的改善没有被实施，进而遏制了员工再次提出改善提案。所以，加强改善提出之后，相关部门配合执行的力度与可视化进度是至关重要的环节。—时间周期控制弱员工提出改善了，改善的内容也在相关责任人的配合下开始执行了，但是，执行的结果与进度却不受控了，接受了改善条目，对于改善的进度与结果的公示却没有人在意，这样的改善往往的结果是不了了之。如果有效的控制改善的周期，使改善的结果能够可视化，做到现状共有、改善进度共有、改善结果共有是非常重要的。—相关改善跟进难改善的进度往往是企业推行改善的难题之一，改善进度谁负责跟进？用什么样的方式跟进？跟进的结果向谁汇报？由于推行改善之初没有制定响应的流程与制度，导致后期的改善进度跟进出现问题，最好的解决方式就是事先明确响应的流程。（4）​ 不花钱—没有改善的基金一些企业对于改善的内容缺乏清晰的认知，认为改善就是小打小闹，成就不了什么气候，也帮助不了企业长远的发展，所以，对于改善的策略就是放之任之，任其自由发展。缺乏了对于改善的力度，没有设立一些改善的基金支持。—没有奖励的制度对于改善，每个企业都需要拟定一些奖励的制度，并将奖励的制度进行公开、公平、公正的说明，以确保每一位员工都能够清楚的知道改善是有奖励的，公司是鼓励员工进行改善的。—没有发表的机会改善的内容，需要进行发表，所谓发表就是将优秀的改善内容在改善大会中让员工讲给全公司的员工听，让提出改善的员工能够感受到这样改善的氛围，同样也要通过这样的活动来激发员工改善的热情。—没有改善的氛围改善的持续推行离不开改善氛围的营造，对于改善氛围的营造方式有很多，比如每月一次的改善发布会、改善角、改善墙、改善明星、改善大赛等等，通过改善氛围的营造激发员工持续的开展改善是非常必要的。为了消除提案改善在推行过程中的障碍，必须制定一系列的措施来帮助推行，可以从三个方面着手破解提案改善推行的障碍。（1）破解制度障碍：组建改善小组，组建评审委员会，制定改善管理制度，制定激励的方式，制定改善跟进流程，制定改善扩展的方案（2）破解文化冲突：召开提案改善启动会议，每月进行提案改善发表，提案改善参与率、提案数量、提案改善数量统计，现场可视化管理，改善氛围营造（现场可视化、精神激励和物质激励）（3）破解技术难题：对浪费进行全员培训，对改善进行全员培训，分层级进行技能的培训，培养改善的种子，开展寻宝活动，开展改善之旅。高层：氛围营造中层：工具辅导基层：改善落地图3-4-1改善提案活动的6个误区为了更加有效的推行改善，激发全员改善的氛围，改善的推进要点必须要进行遵守：改善推进要点1：彻底排除流程中的无用功，使问题凸现出来，再对出现的问题进行改进。改善推进要点2：当一切变得没有问题时，就此满足那就意味着要被淘汰了。改善推进要点3：立足现场现物，充分把握现实。挑战我们应该达到的状况，做应该做的事情，而不是做我们能做的事情，要打开积极的心态；打开现场，打开心扉。改善推进要点4：进行改善革新必须亲自带头做，持续不断地做，从现场找出根本原因，现场是最真实、最能反映情况的。改善推进要点5：现场能感觉到是问题的，必须立即行动，并不是100%考虑完全了才动手干，而是边行动边改善。改善推进要点6：从作业方式优先着手（人、设备等不变情况下），先从作业方式着手，稳定后对安全、设备等启动改善，持续改善。改善推进要点7：用行动体现效果，也只有行动才能有效果，任何空谈都毫无意义。改善推进要点8：要达到效果，首先关注培训，用最有效、最生动、最形象的语言去做培训员工工作，个人价值诉求不要没有中心，各阶层的诉求都不一样，每个环节的价值诉求不一样，关键要让员工了解清楚，描述出来后共同行动与兑现就是结果。改善推进要点9：尊重现场、尊重员工，调动全体员工积极性，激活全体员工智慧。这是改善革新推进的灵魂！ 以“尊重个人”为基本思想，相信个人具有无限的力量，致力于强化在此基础上进行的“人才培育”。改善推进要点10：每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有所帮助，让每个员工从事有价值的劳动就是对于他们人性的最大尊重。在丰田，管理人员是协调员、教练、支援者、老师和新思想宣传者，他们依靠工人来工作，而不会只是发号施令，驱使工人工作。员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的和可信赖的，这些看法给员工以安全感、自信心和自尊心。在这种较为宽松的环境下，员工可以发挥出自己最大的主观能动性，同时可以获得最大的满足。日本企业的全面改善制度的主要贡献是，让员工培养“过程导向”的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而提案制度则是落实全体员工参与改善活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中不可或缺的一个项目。有些公司以基层员工的提案数量，作为衡量中基层管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议提案。有些公司也一样规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因为有些中高层主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将提案制度看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原因正是日本改善之神今井正明所说的，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入提案制度，当然看到的以为一项制度而已，由于这样的肤浅认知，最后失败也就不足为奇了。　　日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高层主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。　　员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。丰田生产方式的精髓就是站在客户的角度，以客户的思维出发，进行永不间断的改善，并且尽可能将这种改善的思想坚定不移地世代传承下去。在改善的同时，还需要注意人才的培育。通过人才的培育，培育出来的人才又将新的改善持续下去。
第一节如何对一线业务人员进行有效管理
由于其工作的特殊性，一线业务人员时常游离在企业营销管理者视线之外，对其的管理是很多营销管理者比较头疼的问题。管理太严会出现怠工、窝工的现象，而管理不严又会如脱缰的野马难以控制，偷懒耍滑、工作之中干其他兼职等问题层出不穷。如何有效管理这些一线业务人员，做到能放能收，提升销售的效能呢？李云龙是W市友好食品有限公司的销售总监，该企业主要从事固体饮料奶茶和液体饮料产品的生产和销售。作为一个从一线业务人员打拼起来的职业经理人，李云龙不仅对一线业务人员的工作情况非常熟悉，而且在对业务人员的管理上也很有一套。李云龙认为：“一线业务人员作为企业的基层人员，其主要工作是将公司意图和行动方案进行落地，管理者对其工作的核心要求是执行到位，并将市场问题进行及时和真实的进行反馈。因此，对于一线业务人员的管理必须围绕其核心工作来进行……”为了实现对一线业务人员的有效管理，李云龙的做法如下文所述。
1．掌握竞争对手的信息和短处
一个企业的发展，除了要了解大的宏观政策环境外，更要懂得行业的发展趋势，掌握竞争对手的相关信息，这是自身发展的前提。如果你无法做出评估，不了解竞争对手，那你拿什么去和竞争对手较量，赢得最后的竞争？竞争不可怕，可怕的是比较后找不到自己的优势，也不懂得取长补短。
　　(三)
对后现代主义的评价可从其积极的和消极的这两个方面来展开。　　一方面，后现代主义作为对西方现代主义的哲学反思，它对非理性、非基础、多元性、回归性的积极强调，有助于我们对西方现代文明、对该文明的以理性、基础、中心、进化为取向的单向度的片面的性质有所认识，有助于我们以一种更为前瞻、更为批判的观点看待人、社会、自然的本质及发展，并有望在批判西方文明中心说、在吸收东方文明的同时建立一种更为宏观的真正全球性、真正世界性的哲学文化理念。　　另一方面，显而易见，后现代主义又是一种矫枉过正的哲学文化思潮。它对理性、基础、中心、进化的彻底否定，它所运用的单一的“逆向思维”的方法，又使它以偏概全地从一个极端走向了另一个极端，是一种“深刻的片面”方式，即一种典型的“要么全部，要么全不”的法国式思想模式的体现。　　于是，后现代主义的出现以一种现代主义与反现代主义的冲突的方式凸显和突现了理性、基础、中心、进化与非理性、非基础、非中心、非进化之间的对立和矛盾。但实际上在二者之间看似不可调和的对立背后却隐含着深刻的同一。这是因为，从系统和结构的观点看，二者归根结底是系统、结构的稳态与非稳态、建构与解构、共时态与历时态、有序结构与随机涨落之间的关系。而耗散结构理论告诉我们，“非平衡是有序之源”，“秩序来自混乱”。故它们双方恰恰因其相反而又是相成的，因其相互否定而又恰恰成其相互肯定。　　故“异化与对象化走着同一条道路”(黑格尔)，“哪里有危险，哪里就有拯救”(荷尔德林)。也正是站在这一哲学的制高点上，我们就会得出，没有现代主义就没有后现代主义。反之亦然，没有后现代主义也就没有现代主义：现代主义要得以健全的发展，也必须以后现代主义的理论批判为其警示和借鉴。它同时也表明，在中西哲学文化关系上，这一辩证逻辑也同样是成立和适用的。中西哲学文化实际上是“你中有我，我中有你”的，二者之间从根本上说既不存在着一种非此即彼的选择，也不存在着一种孰优孰劣之争。这告诉我们，一方面中国文化必须向西方科技文明、西方的科学主义敞开自己的大门；但另一方面，在向西方人学习的同时我们又不能邯郸学步地丢掉为今天西方后现代主义者所苦苦寻觅的自己古老的人文主义文化传统。　　因此，后现代主义的出现不仅意味着西方哲学文化的一种自我深化、自我反思，而且也预示着中西文化二者之间的关系由其隔阂对立走向理解和沟通，预示着文化上的“万里长城”的坍塌瓦解、文化上的“原教旨主义”业将成为地球上绝迹的文化恐龙。故我们相信，人类现代化向后现代化的迅猛发展不仅带给人类的是资金、技术、资源、信息的共享，而且也必将使人类各种文化传统共存共荣，必将使人类文化跨越民族而走向真正的世界大同。
  
    
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