提案改善开展起来之后，就需要对班组员工的提案进行发表，发表的时候企业的高层要多参与，让员工体会到改善的重要性；其次，优秀的提案要进行发表，发表的时候要员工站在讲台上进行发表自己的改善的过程；最后，优秀的提案要全部张贴出来，在公司要设计提案改善案例墙，做好改善的氛围营造工作。

很多企业推行提案改善不能够持续开展下去，甚至还没有开展起来就停火了。原因概括为以下“四不原则”内容：

（1）​ 不知道

—不知道要改善

员工压根就不知道有改善这么一回事，对于改善的内容基本上处于一种迷茫，没有任何认知的状态。所以说，员工不知道有改善，就不会去提出改善的方法与对策。

—不知道如何提

很多企业的员工都是非常优秀的员工，优秀的员工当然会有一些优秀的改善，但是企业缺乏一些提案改善的流程，或者企业有这样的流程，由于一线的主管没有宣贯到位，导致员工不知道有这样的改善流程。

—不知道怎么改

对于改善的内容，很多企业的员工陷入了一种对改善认知的误区，认为提出的改善都必须是自己进行改善，自己知道自己操作的工序有改善的空间，但是限于不知道怎么改善，导致提案藏于脑海中，一线主管没有给予员工提案改善的思维空间，没有帮助员工开发自己改善的思维。

—不知道有好处

对于企业推行提案改善活动，很多企业会有一些改善的福利，给予员工提出的改善内容给予员工一定的福利与奖品，有些企业认为改善本身就是员工应该做的事情，所以缺乏了这样的一些奖励政策，导致员工认为自己提出改善，自己进行改善，而且还没有任何的奖励，为什么要提出改善呢？从而改善的思维扼杀在了脑海里。

（2）​ 不愿意

—没有好处不愿意

很多企业员工不愿意提出改善的核心内容就是企业对于改善没有制定任何的奖励措施，或者奖励措施与制度藏在了抽屉里没有进行公示，员工不知道有这样的好处，对于员工来讲，多一事不如少一事，反正没有什么好处，所以不愿意提出改善。

—没有坏处不愿意

没有好处不提出改善，对于一些企业的员工认为改善提出与不提出都是一个样子，没有什么好处，也没有什么坏处，一线主管对于改善的内容也是闭口不提。也没有给予员工改善的压力感。

—没有配合不愿意

改善，很多的时候是需要多方的努力配合才能够去实施的，员工提出改善之后，往往需要横向部门的配合协作。但是一些企业由于改善的氛围不和谐，导致改善配合的力度减弱，员工认为改善是我提出的，但是后续的改善执行方面，其他部门的人不配合执行，所以，后续的改善，我再与不愿意提出了。

（3）​ 不实施

—自己提自己改善

在改善的时候，从精益的角度出发，改善是需要触发员工的改善思维的，员工当然不能一直提出改善的问题，而不参与实施，从改善的第一原则出发，一线员工是改善的第一责任人，但也并非改善唯一的人选。当提出改善的员工遇到改善困难时，改善小组的组长有义务帮助员工开展改善。

—部门相关协作差

改善实施的过程中，部门配合支持的力度需要加强，部门之间的配合差导致提出的改善没有被实施，进而遏制了员工再次提出改善提案。所以，加强改善提出之后，相关部门配合执行的力度与可视化进度是至关重要的环节。

—时间周期控制弱

员工提出改善了，改善的内容也在相关责任人的配合下开始执行了，但是，执行的结果与进度却不受控了，接受了改善条目，对于改善的进度与结果的公示却没有人在意，这样的改善往往的结果是不了了之。如果有效的控制改善的周期，使改善的结果能够可视化，做到现状共有、改善进度共有、改善结果共有是非常重要的。

—相关改善跟进难

改善的进度往往是企业推行改善的难题之一，改善进度谁负责跟进？用什么样的方式跟进？跟进的结果向谁汇报？由于推行改善之初没有制定响应的流程与制度，导致后期的改善进度跟进出现问题，最好的解决方式就是事先明确响应的流程。

（4）​ 不花钱

—没有改善的基金

一些企业对于改善的内容缺乏清晰的认知，认为改善就是小打小闹，成就不了什么气候，也帮助不了企业长远的发展，所以，对于改善的策略就是放之任之，任其自由发展。缺乏了对于改善的力度，没有设立一些改善的基金支持。

—没有奖励的制度

对于改善，每个企业都需要拟定一些奖励的制度，并将奖励的制度进行公开、公平、公正的说明，以确保每一位员工都能够清楚的知道改善是有奖励的，公司是鼓励员工进行改善的。

—没有发表的机会

改善的内容，需要进行发表，所谓发表就是将优秀的改善内容在改善大会中让员工讲给全公司的员工听，让提出改善的员工能够感受到这样改善的氛围，同样也要通过这样的活动来激发员工改善的热情。

—没有改善的氛围

改善的持续推行离不开改善氛围的营造，对于改善氛围的营造方式有很多，比如每月一次的改善发布会、改善角、改善墙、改善明星、改善大赛等等，通过改善氛围的营造激发员工持续的开展改善是非常必要的。

为了消除提案改善在推行过程中的障碍，必须制定一系列的措施来帮助推行，可以从三个方面着手破解提案改善推行的障碍。

（1）破解制度障碍：组建改善小组，组建评审委员会，制定改善管理制度，制定激励的方式，制定改善跟进流程，制定改善扩展的方案

（2）破解文化冲突：召开提案改善启动会议，每月进行提案改善发表，提案改善参与率、提案数量、提案改善数量统计，现场可视化管理，改善氛围营造（现场可视化、精神激励和物质激励）

（3）破解技术难题：对浪费进行全员培训，对改善进行全员培训，分层级进行技能的培训，培养改善的种子，开展寻宝活动，开展改善之旅。

图3-4-1 改善提案活动的6个误区

为了更加有效的推行改善，激发全员改善的氛围，改善的推进要点必须要进行遵守：

改善推进要点1：彻底排除流程中的无用功，使问题凸现出来，再对出现的问题进行改进。改善推进要点2：当一切变得没有问题时，就此满足那就意味着要被淘汰了。

改善推进要点3：立足现场现物，充分把握现实。挑战我们应该达到的状况，做应该做的事情，而不是做我们能做的事情，要打开积极的心态；打开现场，打开心扉。

改善推进要点4：进行改善革新必须亲自带头做，持续不断地做，从现场找出根本原因，现场是最真实、最能反映情况的。

改善推进要点5：现场能感觉到是问题的，必须立即行动，并不是100%考虑完全了才动手干，而是边行动边改善。

改善推进要点6：从作业方式优先着手（人、设备等不变情况下），先从作业方式着手，稳定后对安全、设备等启动改善，持续改善。

改善推进要点7：用行动体现效果，也只有行动才能有效果，任何空谈都毫无意义。

改善推进要点8：要达到效果，首先关注培训，用最有效、最生动、最形象的语言去做培训员工工作，个人价值诉求不要没有中心，各阶层的诉求都不一样，每个环节的价值诉求不一样，关键要让员工了解清楚，描述出来后共同行动与兑现就是结果。

改善推进要点9：尊重现场、尊重员工，调动全体员工积极性，激活全体员工智慧。这是改善革新推进的灵魂！ 以“尊重个人”为基本思想，相信个人具有无限的力量，致力于强化在此基础上进行的“人才培育”。

改善推进要点10：每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有所帮助，让每个员工从事有价值的劳动就是对于他们人性的最大尊重。在丰田，管理人员是协调员、教练、支援者、老师和新思想宣传者，他们依靠工人来工作，而不会只是发号施令，驱使工人工作。员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的和可信赖的，这些看法给员工以安全感、自信心和自尊心。在这种较为宽松的环境下，员工可以发挥出自己最大的主观能动性，同时可以获得最大的满足。

日本企业的全面改善制度的主要贡献是，让员工培养“过程导向”的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而提案制度则是落实全体员工参与改善活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中不可或缺的一个项目。

有些公司以基层员工的提案数量，作为衡量中基层管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议提案。有些公司也一样规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因为有些中高层主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将提案制度看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原因正是日本改善之神今井正明所说的，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入提案制度，当然看到的以为一项制度而已，由于这样的肤浅认知，最后失败也就不足为奇了。 　　

日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高层主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组 、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。 　　

员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。

丰田生产方式的精髓就是站在客户的角度，以客户的思维出发，进行永不间断的改善，并且尽可能将这种改善的思想坚定不移地世代传承下去。在改善的同时，还需要注意人才的培育。通过人才的培育，培育出来的人才又将新的改善持续下去。