热门：快消品零售营销老板
3.管理和人性
德鲁克的管理思想的核心就是人性。管理者个人的人性觉醒了，他的管理自然就成了。他如果是老板，就管好了一个企业；如果是高管，就管好了一个部门或业务单元；如果是基层管理者，就管好了一个小组；如果是政府人员，就管好了一个政府部门及相应的职能工作。如果是一个人，那他就管好了自己的工作行为和自己的生活。营销的一个核心是对人的生活的深刻理解或洞察。但营销者自身先必须是人性的觉醒人，否则他又怎么能理解生活和人心呢？活在肤浅的物质层面里，就只有打价格战及用粗制滥造、压榨工人来获得低成本。这是黑暗、落后的力量。​所以，管理者和营销者不仅要学习管理知识和营销知识，更要展开对人、对自己、对生活的观察和探究。人性如何被唤醒呢？需要从承认自己内心是黑暗的这个真相开始。但是要看见真相，恐怕要从内心的痛苦和生活的苦难的经历中被惊醒开始。比如，我们在对买产品的顾客大加赞扬、而对不买的顾客冷脸相对的时候，是意识不到自己这么做的卑鄙、不正派、自私自利的阴暗心理的。我们一直在伤害别人，但是自己并未意识到。只有自己在没有买东西而被冷脸相对、被瞧不起时，在自尊心、尊严受到伤害的心里，才能意识到这种行为的卑劣。假设一个极端的例子：人只有在被老虎、熊等猛兽撕咬而处在待宰羔羊般的地步时，才认识到自己作为人的尊严被彻底碾碎的伤害。因为自己的命运、生命被畜生给主导。不过，我们平时不就是这么肆无忌惮地损害着别人的尊严吗？管理者，必须唤醒自己的人性。尊重员工，尊重消费者，尊重工作本身，尊重规则、制度、流程，尊重环境，尊敬弱者，尊重决策和承诺、合同，尊重专业、技术，尊重卓越，尊重认真负责诚实，等等。我们的人性，就是在每一次的受辱、受伤、受迫害中被惊醒。如果在重重的痛苦和苦难中，仍然被蒙蔽了心灵的眼睛而唤不醒人性，比如在管理中，还是在强调高效的同时无视员工作为一个人的尊严，我们就该认真考虑超越人之外的力量。
一、科创板企业范围
科创板主要服务于符合国家战略、突破关键核心技术、市场认可度高的科技创新企业，科创板企业应面向世界科技前沿，面向经济主战场，面向国家重大需求，优先支持符合国家战略、拥有关键核心技术、市场认可度高的科技创新企业，重点支持新一代信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保，以及生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业，推动互联网、大数据、云计算、人工智能和制造业深度融合，引领中高端消费，推动质量、效率和动力变革。根据《上海证券交易所科创板企业上市推荐指引》，保荐机构应当准确把握科技创新的发展趋势，重点推荐下列领域的科技创新企业，以及符合科创板定位的其他领域。1.新一代信息技术行业主要包括半导体和集成电路、电子信息、下一代信息网络、人工智能、大数据、云计算、新兴软件、互联网、物联网和智能硬件等。2.高端装备行业主要包括智能制造、航空航天、先进轨道交通、海洋工程装备及相关技术服务等。3.新材料行业主要包括先进钢铁材料、先进有色金属材料、先进石化化工新材料、先进无机非金属材料、高性能复合材料、前沿新材料及相关技术服务等。4.新能源行业主要包括先进核电、大型风电、高效光电光热、高效储能及相关技术服务等。5.节能环保行业主要包括高效节能产品及设备、先进环保技术装备、先进环保产品、资源循环利用、新能源汽车整车、新能源汽车关键零部件、动力电池及相关技术服务等。6.生物医药行业主要包括生物制品、高端化学药品、高端医疗设备与器械，以及相关技术服务等。符合范围的企业还要评估其科技创新水平，评估企业科技创新能力可遵从六个“是否”标准：（1）是否掌握具有自主知识产权的核心技术，核心技术是否权属清晰，是否国内或国际领先，是否成熟或者存在快速迭代的风险；（2）是否拥有高效的研发体系，是否具备持续创新能力，是否具备突破关键核心技术的基础和潜力；（3）是否拥有市场认可的研发成果；（4）是否具有相对竞争优势；（5）是否具备技术成果有效转化为经营成果的条件，是否形成有利于企业持续经营的商业模式，是否依靠核心技术形成较强的成长性；（6）是否服务于经济高质量发展，是否服务于创新驱动发展战略、可持续发展战略、军民融合发展战略等国家战略，是否服务于供给侧结构性改革。
7.复盘总结
问题1：陌拜难吗，应该怎么谈做工业品销售，陌拜其实没有那么难，当时公司要求我出差带着样机，是一种很好的策略。因为在品牌不够有影响力的时候，带样机能很好地见到客户。陌拜难的是成交，客户都没有一点儿准备就见到了你，几乎不可能第一次见面就买大件产品的，但是小件产品可以买一点儿。前期不出单，跟自己不够成熟有很大关系，销售讲究的是与人的交流，应当先交朋友再做生意，刚开始自己在这方面不太懂，总想着把产品介绍得好了就能成交了。我在这一时期陌拜客户，大多数采用这样的流程：问候客户，介绍自己，抱歉打扰，介绍产品。这个流程里没有破冰环节，直接讲产品，这是个很大的问题。每个人都只关心与自己有关的事情，当你还没有跟对方聊到和他本人有关的事情，那这次沟通很可能没有效果。问题2：工业品销售有必要花那么多时间学习产品吗在专业厂家里工作，只需一两个月的时间，到客户那里都可以成为专家。想做好销售一定要花时间学好技术，套用现在流行的一句话：学好技术总是有好处的，但是销售不能专注于技术，否则客户会把你当成技术人员，从而丧失很多机会。首次出差我做仪表保养，其实这个方法走偏了，后来我就不用这个办法了。问题3：电脑城里找客户信息，哪里都适用吗从电脑城里找客户信息是那个时代我们这个行业的机遇，其他地方当然也可以这么做。后来电脑城里也卖几万元的仪表，再后来电脑城都没了，转到网络上去卖了。每一次市场变化时，都隐藏着创富的机会，销售是最先接触到这些市场变化的。问题4：内蒙古没有订单，是不是你个人能力的问题确实，这段时间是刚开始做工业品销售的时间，能力还比较弱，我还沿着消费品销售的做法，想一次见面就成交。在刚开始开拓市场的时候，我应该多一些耐心，反复拜访几次客户，可以大大提高成交的概率。以前讲究重复拜访，据说有数据统计，75%的成交是销售与客户沟通五次以上之后达到的。现在我们的工作、生活节奏大大加快了，但确实多次沟通、拜访之后打回访电话，是可以大幅提高成交的概率的。问题5：沈阳培训，第一次讲就能有这个效果吗销售必须有“现学现卖”的本事，开始的时候“现卖”给外行，后来“现卖”给内行。大多数销售都有类似的经历，从一个客户身上学来的东西，到另一个客户那儿卖。销售从客户那里学习，表明销售开始融入客户，这类客户实际应用的知识越多，取得客户的信任越容易。问题6：信念系统重要吗，怎么像心灵鸡汤销售建立自己的信念系统其实非常重要，信念系统有点儿像成功学或者心灵鸡汤，所以非销售人员看到这些信念系统，可能会产生反感。可是当销售遇到挫折，感觉没有信心的时候，给他信念系统，就能成为医治销售动力不足、信心不足的良药。好的信念系统好比一支铁血军队的魂，军队作战最激烈的时候，支撑军队战斗力不减、队伍不散的就是信念系统。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的提供风险与机会的识别、应对指引，确保公司有效规避相应风险，把握有利机遇。2.范围此程序适用于本公司所有过程的风险和机会的识别、控制、分析。3.权责3.1总经理负责识别经营决策/规划过程的风险与机会，制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.2业务部负责识别销售过程、合同评审过程、交付过程的风险与机会，及制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.3工程部负责识别变更过程、产品的生产过程的风险与机会，及制定相应的应对措施，和对措施的有效性进行分析。3.4采购部负责识别采购过程的风险与机会，及制定相应的应对措施，和对措施的有效性进行分析。3.5其他各部门负责识别本部门所有过程的风险与机会，及制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.6管理者代表负责汇总以上各部门所识别的所有过程的风险与机会，及所制定的应对措施和对措施的有效性进行分析结果，并提交管理评审。4.定义无5.流程图5.1风险机遇过程5.2相关方需求与期望6.相关文件6.1内部审核程序7.使用表单7.1过程风险机遇评估分析表7.2相关方需求与期望评审表7.3环境风险机遇评估分析表
四、渠道管理
从现实来看，大部分调味品经销商其实并没有渠道管理，按照过去的经验法则，经销商更多地依靠渠道政策来吸引其下级客户。这里所谓的渠道政策，基本上都是以进货返利的形式体现出来，包括进货搭赠、季度和年度返利及阶段性的销量达标返利等，这些渠道政策都是厂家为了推动经销商完成销售目标或抵御竞争对手而制定出来的。这种渠道政策实质上已经成了经销商业务模式的核心，是产业处于卖方市场阶段的产物，厂家只要能够通过政策抓住经销商，通过其将产品分销下去就能够实现销售，这就是我们通常说的“推力”。但是，随着市场的逐渐成熟和竞争越来越激烈，卖方市场必然会迈向买方市场，那么这种以政策推动为核心的业务模式将逐渐减效甚至失效，因为市场的主导力量开始偏向于终端和消费者，仅仅通过“推力”分销下去远远不够了，要获得消费者的青睐，就必须将资源更多地用在消费者和终端上。目前，有少部分实力较强的经销商不再单纯依靠渠道政策，而是将渠道重心降低，强化对下级渠道商的管控，包括价格、订单、客情、配送、售后等。同时，他们比以前更关注终端生动化建设和对消费者的推广，从而在市场中获得更大的主动权。这些经销商做出了榜样，但是对于大多数经销商而言，还需要一个过程才能逐步接受。
第一节 顺应管理者能力进行战略定位策划
附8：干部竞聘组织流程图
图4-8干部竞聘组织流程图7.挖掘个人潜力仍然是上一家企业，启用新的机制、新的薪酬政策，增加了公开透明的创新奖励办法，倡导鼓励创新的企业文化，让个人潜力释放提供了机会和舞台。改变了干多干少一个样，工作绩效与绩效工资挂钩，同样岗位可以有不一样的收入（用绩效说话）的情况。任何员工都可以在做好本职工作的同时，参加企业各种兴趣小组、攻关小组、革新小组、流程优化小组等。企业坚持价值导向原则，按创造价值大小论功颁奖。每月15日的月度总结表彰大会上，发放各种奖励超过100万元。员工收入增多了，企业的效益也增加了。笔者主张的“员工收入增加与企业效益同步增加”的薪酬策略得到了完美的诠释。2011年，中央电视台播出一个新闻，吉利员工合理化建议为企业创效2亿多元人民币，其中出镜的员工讲，他上月的合理化建议奖金有7000多元，超过了其月度基本工资总额。华东有一家企业，同事因为怀孕及生产休假四个月，另一位同事承担了她的全部工作。这四个月，这位同事每月的绩效工资都是自己原有额度的两倍或两倍以上，让员工的超额付出得到超额回报，员工的潜力就能被不断地激发出来。人的潜能无限，员工活力无限。管理要做的就是激发员工潜力、释放员工活力，传统的“以罚代管”的简单粗暴方式应该终结了。管理不是和员工作对，管理不是扭曲人心人性，而是顺应人心人性。在企业大力开展员工合理化建议活动，也是激发员工潜力的有效方法。香港置地文华东方酒店曾经生意惨淡，能够在关键时刻活命，就是靠员工提合理化建议活下来的。我在《特别关注》的今年十月号上读到这样一篇文章《赢在最后十分钟》。说的是2010年被《福布斯》评为中国十家最佳酒店之一的香港置地文华东方酒店的发家史。开业初的文华东方酒店生意很差，简直就是生意惨淡。在迎来开业后的第一个正月十五时，酒店将行业例行的半小时燃放烟花活动延长十分钟。就是这十分钟让更多人记住了东方文华酒店，生意日益红火起来，终于成就今天的辉煌。总裁回顾酒店成功的原因时说：“这是员工的功劳，在无路可走时，我广泛征求员工的意见。从员工中搜集起来的建议有上百条，我只不过从中选择了这一条——多放十分钟烟花。”这个故事告诉我们，当企业陷入困境时，不妨倾听底层员工的意见，“高手在民间”这个说法并非虚言。（摘自笔者2011年10月31日文章《流程优化与合理化建议之间的关系》，曾发互联网）
一、康弘药业：悠扬的古典派
康弘药业1998年成立，是一家以化学药、中成药生产销售为主制药企业。发展18年，康弘药业已形成化学药、中成药、生物药三足鼎立新格局。2016年营业收入25.4亿元，中成药业务10.4亿元，化学药业务10.23亿元，生物制药业务实现4.76亿元。起初，康弘药业研发部门的职能跟大多数企业一样，主要是买中药品种，抢仿化学药，改进剂型。直到2005年，康弘药业董事长柯尊洪决定战略转型，进军生物制药，成立康弘生物公司，正式布局生物药产业。2006年，康弘药业首先聘请美国AppliedGenetics生物制药公司的副总裁俞德超博士作为公司的首席科学家，由他组建研发团队，负责生物药立项研发。在俞博士的带领下，康弘药业的研发管理体系慢慢向跨国巨头靠近，公司的研发水平、管理机制及市场眼界有了全方位的提高。历时近10年、耗资近10亿元，2014年3月，康弘药业自主研发的用于治疗老年湿性黄斑变性的创新生物药康柏西普正式上市。2015年，康柏西普销售额2.67亿元；2016年销售额快速增长到4.76亿元，晋升康弘药业的第二大品种。由于在国内上市后表现出优良的安全性和疗效，康柏西普在美国更是实现“两级连跳”，直接获得了美国临床III期试验批件。如今康弘药业已发展成为我国生物创新药标杆企业。康弘药业的成功，有几大关键点：（1）核心人才起决定性作用。柯尊洪董事长对俞博士的能力充分信任，视为臂膀，充分授权。引进先进的生物技术人才，有效地加快了康弘药业由量变转向质变。（2）以临床需求为导向，以小众市场为切入口。康弘药业规避了竞争单抗治疗最为激烈的抗肿瘤领域，转而向眼科疾病——老年性黄斑变性.康柏西普是全球第三个眼科单抗药物，填补了国产眼底黄斑变性治疗药物的市场空白。（3）以新型靶点为研发方向。康弘药业选择了新型的靶点，能作用多个靶点，包括VEGF-A、VEGF-B及PIGF，是全球新型的单抗产品。（4）成功搭建研发技术平台，未来复制更多单抗产品。成功搭建VEGF机理融合蛋白药物平台，为后续研发提供技术支持，目前在研的药物还有治疗肿瘤的1类生物创新药KH903、治疗眼表新生血管病变的KH906等。
从产品、品牌到品类的营销逻辑
1.无品牌产品时代的营销逻辑有产品就能卖，有名字就能卖，包装好就能卖是这个时代最大的特征。消费者还没有形成品牌意识，自然就没有品牌辨别能力。这个时代只区分行业大品类，也就是我们常见的产品类别。简单地说，这个时代白酒行业的逻辑是只要是白酒，消费者就肯买。2.产品过剩时代的品牌驱动营销逻辑有产品无品牌的企业开始慢慢死去，有产品有品牌的企业勉强活下来，产品个性化较高、品牌名称朗朗上口的企业高速发展是这个时代最大的特征。这个时代消费者对品牌的辨别能力及对产品的辨别能力显著提升，品牌格局出现，白酒品牌进入完全洗牌阶段。3.品牌沉淀时代的品类营销逻辑（1）亚品类被第一次提出并应用，亚品类的第一轮井喷，助推部分企业高速成长（洋河的绵柔、五粮醇的淡雅等都是在这个阶段出现业绩井喷）。没有品类占位的部分企业将面临消亡，没有个性的品牌、没有根基的品牌开始停滞不前。品类占位机会被广泛认识，行业大品类基础下的品类细分主导行业发展。（2）未来，每个大行业品类下的品类细分环境下对应能生存的核心企业就那么2～3家。详细分析如表2-1所示：表2-1行业大品类基础下的品类细分及转化大行业品类细分品类细分品类转化企业品牌代表新品类变化形成基点炒货瓜子蒸煮工艺真心、洽洽由散货到包装，开创包装瓜子品类饮料茶饮料红茶、绿茶康师傅由热茶到冷饮，开创饮用功能品类酒类红酒解百纳张裕解百纳基于原料变化的新兴品类白酒兼香型馥郁香型酒鬼酒基于兼香型白酒的二次企业语言转换品类白酒清香型老白干香型衡水老白干基于清香型白酒的二次企业语言转换品类
第二章销售管理
第一节 新产品开发管理模式的变迁

105.从资源的角度做好向上管理

林枫给公司的管理层讲授了一门关于如何做好管理的课程，里面讲到三个层面的管理，包括向上管理、向下管理、平行管理。培训林枫他会提出一个问题，就是这三个层面的管理，哪一个最为重要，很多参加培训的管理者都选择了向下管理。林枫强调向上管理是最为重要的，为了说明这个观点，他引用了北京大学国家发展学院陈春花老师在其著作《管理的常识》一书中的描述：管理的本质不是权力和头衔，而是资源的争取与调配。当你学会了资源的争取与调配，你就是随时随地都是一个管理者，根本不需求任何名头，也能发挥领导作用。一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。向上管理的核心，是建立并培养良好的工作关系。具体由五个方面组成：和谐的工作方式；相互期盼；信息流动；诚实与可靠；合理利用时间与资源。向上管理，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：怎样做才能使上司的工作更顺利？利用CEO的资源和时间,保持正式的沟通,发挥CEO的长处,懂得欣赏与信任。根据林枫的实践经验，向上管理需要管理者能够把握上司的意图，提前做好准备工作，主动的向上进行管理，这样会给自己的工作赢得主动权，也会赢得更多的资源。所以，他对CEO的讲话，会认真记录下来，并经常翻读揣摩他背后的意图，并提前在本部门的工作中落实；所以，当CEO问到的时候，往往他的工作已经开展到一定程度，甚至已经完成了。这赢得了CEO较高的评价。林枫还总结出了几点与CEO沟通的技巧，并在实践中应用取得了比较好的沟通效果，他也介绍给了公司内其他的管理者，帮助他们与上司的沟通更顺利：​ 关注上司关注的事情，并快速执行到位；​ 要勤汇报，主动汇报；​ 先说结论，后说论点，言简意赅；​ 提出问题的同时，要提出解决方案。
  
    
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