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三、流程的岗位跨度
岗位跨度即流程跨越了多少个岗位，跨岗位越多，流程协作难度就越大，流程文件化管理的价值就越大，因为在岗位交接的界面是最容易出问题的地方。流程的核心价值之一就是解决跨岗位业务流转的问题，尤其是流程还跨越了不同的部门，跨越部门层级越高，部门跨度越大，管理价值就越大。相反，岗位跨度小，极端地说一个岗位自己完成的事情，就不需要形成一份流程文件，如果这件事情的重要度高或容易出问题，最多是编制一些作业类知识文档，这类文档是用来做指引的，不是必须遵守的。
四、专注力
专注力（AttentionalControl），是一个人能否持久、稳定的葆有激情与动力，为达到最终结果锲而不舍、不懈努力的行动力。当下VUCA互联网的时代，信息环境充满诱惑，从短视频、微信视频号到各类电子游戏，人们在频繁刷屏中获得愉悦与满足，很难将注意力持久专注在自己的专业领域或设定的阶段目标中。对于应届生来说，专注力更是对他们步入职场后能否全身心投入工作的直接考验。内驱力是专注力的发力原点，专注力是内驱力持续投入的直接体现：内驱力的发力原点不同，引发的专注力的聚焦范围与持久性相应不同。按照专注力程度，由低到高分为以下四类，如图2-3所示。图2-3专注力递进分类图（一）专业型大学学习的专业，可以帮助应届生聚焦行业或专业领域，找到合适的工作。此类专注力源于专业知识的匹配，但专业本身是否是个人持久的职业梦想与奋斗领域，可作为面试时重点提问的内容。“你在大学学的这个专业，是父母的意见还是你自己的主意？为什么选择这个专业？”“你喜欢自己的专业吗？希望自己在这个领域做到怎样的职位，或者是达到怎样的成就？”“在你的专业领域，有没有你非常欣赏或崇拜的前辈？为什么崇拜他？”如果应届生的回答是满怀热情地讲述自己的专业，甚至是两眼放光地介绍自己未来职场的规划，说明他的专业驱动力较强，会在专业领域持续不断地努力进步。企业若是为专业岗位招聘后备人才，可优选专业驱动力强的应届生。（二）欲望型人们对财富与地位的追捧自古有之，“名利双收”是人们普遍对职场成功人士的写照，这是职场的客观存在，亦是人性使然。对于欲望型的人来说，所学专业是他们获取财富或晋升职位的踏板，成为自己理想中“财富自由”或“位高权重”的成功人士，方为职场打拼的目的。欲望，人人皆而有之，取之有道，了然进退，亦为职场智慧。面试时，可就此部分做专注力的提问。“你说自己是农村孩子，在你的成长经历中，有没有让你记忆深刻的苦日子？你想做销售工作是与成长经历有关吗？”“销售部的实习结束后，如果有两个岗位可以选择，一个是薪酬较低但稳定的销售内勤工作；另一个是薪酬相对较高但更辛苦的销售代表工作，你更愿意选择哪一个？为什么？”“作为体制内企业，刚参加工作的前几年工资都不会太高，你选择来央企工作的原因是什么？”“你觉得自己将来什么样的状态算是成功人士？能不能简单描述一下你理想的职场状态？”通常，应届生的回答往往与自身家庭的成长环境息息相关：衣食无忧的，倾向地位与成就；生活艰辛的，会对财富更迫切。招聘时，可根据岗位所属职类对应的职业发展通道进行相应匹配。（三）兴趣型马斯洛曾说：“世界上最幸福的事，就是有人付钱让你去做你喜欢做的工作。”如果一个人所学的专业正是个人的职业兴趣所在，他会将自己的专注力持久地定格在专业领域，在工作中“享受”兴趣带来的快乐。专注力的兴趣型比专业型更有激情、更为执着；比欲望型更能聚焦在专业范围持续的进步。面试官提问时，可根据他们对专业的肯定回答做深层次的提问。“每天200个编码虽然对你来说轻车熟路，但是日复一日，你不觉得枯燥吗？编码工作能带给你快乐吗？”“行政工作是非常繁杂和琐碎的，有时还会出力不讨好，你为什么喜欢？”“人们对法律工作者的印象都是刻板、严谨，不苟言笑，有时还会对簿公堂，你为什么对律师这个职业这么有兴趣？”“你说自己喜欢人力资源工作，但在实际工作中，不可避免会有代表企业与员工协商解除劳动合同的情况，你还愿意做吗？为什么？”校园学习的专业知识与理论，真正用在工作实践中时，会有不小的差距，甚至是心理落差。如果没有兴趣引领，很难在专业领域走得更久、更远。企业做关键岗位或核心部门的应届生招聘时，应首选兴趣型专注力的应届生。（四）使命型有人曾问三个正在砌砖的工人在做什么。第一个工人说：“我在砌砖。”第二个工人说：“我在盖教堂。”第三个工人却唱着歌说：“我在建造世界上最有特色的教堂。”多年后，第一个工人仍然是一名建筑工人；第二个工人成为了建筑工地的工头；第三个人却成了有名的建筑师。故事中，导致三人不同的人生结局，正是对职业的不同理解。当我们将自己的专业工作视为事业的起步与实现职业理想的舞台，人生使命由此而生。此后，任何辛苦、委屈与挫折，都不足以动摇使命牵引的专注力，以最恒久与稳定的心态与行动，为工作中的自己不断加油、鼓励。使命型是动力最持久的专注力，面试官可在兴趣型专注力的基础上进一步追问。“你的职业理想就是做一名技术总监吗？你有没有对行业或技术领域更多的深度思考与见解，能否分享一下？”“你对中国的航天事业有怎样的了解？你觉得自己的专业在咱们航天系统怎样才能发挥更大的作用？”“你认为自己所学的专业，能为企业带来什么样的价值与作用？你认为自己此生的社会使命是什么？”那些内心笃定并持之以恒的坚守自己的职业目标与人生信念的应届生，是企业招聘后备人才的首选。综上，“ISLA面试法”是“四季面试法”的第二个步骤——引入环节提到的“同沐骄阳”中，面试应届生具备的基本能力的方法。对于应届生，具备不同程度的内驱力、自控力、学习力与专注力，会在企业中发挥出不同程度的个人潜质。具备满格能力的应届生，更能够在工作中展现积极主动的工作状态与勤奋好学的探索精神，成为企业可持续培养的潜力人才。企业招聘，选择大于努力。只有筛选出好苗子，企业才能在内部人才梯队建设中事半功倍，节省人才培养的成本与时间。附：《应届生面试评价表》表2-1《应届生面试评价表》（示例模板）重点内容说明：企业发展阶段美国加州大学伊查克·爱迪思（IchakAdizes）教授集三十年之功打磨的名著《企业生命周期》中，以系统思维将企业视作一个拥有十个阶段完整周期的生命体：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。若将稳定期视为企业生命周期的顶峰与拐点，自此开始，企业衰微，逐步走向下坡路。此时，处于稳定期的企业，如果安于当下、一劳永逸，跌落神坛、步入衰亡即为必然；如果居安思危、痛定思痛，变革的阵痛之后便是风光无限，迎接下一轮生命的灿烂。表2-1为企业“五期”发展阶段对应十阶段生命周期的匹配图。表2-1企业“五期”发展阶段对应十阶段生命周期的匹配图以企业追求持续增长为前提，将企业发展阶段分为信念伊始的初创期、加速奔跑的快速成长期、步入正轨的稳定期、自成体系的成熟期与奋起突围的变革期共“五期”发展阶段。其中，企业在成熟期的后半段，通常会面临两种选择：安于现状与正视变革。招聘，对处于变革期的企业与决心变革的成熟期企业，将发挥不一样的价值与意义。
5.7.2 几种方式的优劣分析
生产计划是用ERP的标准功能好还是自己开发的功能好？企业在初期发展时，计划基本都是用电子表格来进行，如果企业产品种类少，工序简单，手工排产是最好的选择。当企业进一步发展时，面临3个选择：1）使用ERP的标准模块来推进计划。2）自己开发软件系统。3）混合排产，部分内容使用系统，其他内容继续使用电子表格计划。以订单出货企业来说，计划主要包括预测计划、订单接收及交期评审、主生产计划/粗能力平衡、物料需求计划(MRP/CRP)、部件采购计划、车间内部的机台计划。很少有能够在信息系统完成所有计划。笔者的观点比较明确：基于企业规模和业务复杂度，如果是大型企业，最好采用SAP或ORCALE的ERP系统；如果是中小型企业，最好是根据自己工艺特点开发计划系统。国内的软件如金蝶和用友等，财务系统和物料管理系统功能比较强，但计划相关的功能如订单接收及评审、MRP运算等，涉及计划过程，需要进行分析及计算的功能都不是很强，只要企业具备能力，自己开发的系统效果比国内这些ERP系统的好，会更适合企业的业务特点。订单接收及交期评审：SAP中有SD模块，可以针对顾客和产品预设各种发货，付款的参数，这个功能非常强大。基本上使用SAP的公司这个模块功能运用的都不错。主计划和粗能力测算，笔者辅导过的这几十家客户中超过80%都是在电子表格中排出主计划，然后同样基于电子表格进行车间能力测算。在能力平衡后，将主计划的电子表格导入ERP系统，运行MRP功能产生物料需求计划。笔者分析之所以这些企业不能直接使用ERP的模块进行主计划和能力测算，一个原因是主计划排产需要考虑到单个产品交付策略，SAP中包含很多的预设的策略，但国内的ERP并不具备这些功能，而且很多企业还是有自己的一些混合交付策略，很多需要主计划员人为判断。例如按订单生产的产品，系统的逻辑是先交定金的订单先排产，某个客户虽然下了订单，也给了预付款，但公司基于某些考虑，决定先采购这个订单所需部件，同时完成前序注塑生产，而总装先不进行。像这些人工判断的东西很多是无法在系统实现的，需要二次开发。MRP这个逻辑已经非常成熟，但在国内企业实际应用中，MRP只是在部分基础较好的企业得到一定的应用。对于机械行业，笔者服务过的某集团公司下属的两家公司，一家成功的使用了MRP来计划各分厂的完工时间，另一家还是依靠手工计划规定各分厂的完工时间。能力测算都是用手工方式，针对关键部件在电子表格中测算。第两家未能实施MRP的关键因素是生产计划部和分厂对分厂期量始终达不成共识，众所周知，分厂期量中真正的加工期量可能只占20%-40%，大多数是排队等待时间，而排队时间是调度的结果。那么LT/CT的系数到底设计为多少，是没有科学依据的。生产计划部希望压缩这个周期而车间希望延长周期。未能实施CRP的原因多种多样，最关键的一点是机械行业的某个部件的工艺路线本身是可以调整的，例如转轴的某道序，既可以车床加工，也可以镗床加工，而工艺部只会拍一个标准工序，当出现产能瓶颈时，分厂计划员会进行人工调整工艺路线，在ERP中调整工艺路线相对复杂，远不如在电子表格中方便。对于家电行业，笔者服务过美的、海尔、老板电器、九阳等企业，其内部制造工序基本都是冲压、焊接、涂装和总装工序。MRP的应用都是比较成熟的，主要问题点在于能力测算。首先总装的能力测算就是按人数，比较简单；涂装悬挂链速度一定，测算也比较简单，就是按照挂件的能力；焊接也相对简单，基本按人数就可以，焊枪通常是多的；冲压产能比较复杂，传统的CRP逻辑不能直接使用。例如老板电器的集烟罩线体，共18台设备，其中3台250吨、15台110吨，加工任何一种集烟罩，虽然实际使用不了18台设备，但由于搞了物料一个流传送带，中间空的设备也没法使用。而当不生产集烟罩时，又可以在这条线生产多种小零件，同样的占用的设备和工艺路线上的设备不一致。根本没法在ERP中进行测算，只能手工测算。至于车间内部的机台计划，笔者从来没见过哪个企业能够用ERP的标准功能实现机台级排产。虽然SAP公司的PP/DS模块号称能进行机台排产，笔者见过实施PP/DS的企业基本都以失败告终。笔者的一个客户，投入了大量的人力物力导入DS模块，项目结案期临近时，咨询顾问离职了，最后也不了了之。另外一些外资企业，高层要求严，必须在系统中实现机台排程，PP/DS机台排程的逻辑是依靠人工神经网络等算法进行的逐步优化，计划员就先手工排好一个模板作为起始模板，然后运行PP/DS模块来“优化”订单顺序，其实也是糊弄总部老外。基本上机台排程都是靠手工电子表格来实现的。实际上，如果你的企业只是组装或者组装加简单的注塑生产，依靠电子表格排计划也是可以的。但对于多工序的加工作业，例如机械零件加工特别是装备行业，完全靠手工电子表格计划是行不通的。有些企业自己开发了计划系统，能够在系统中人工订单排序。这么做的好处还是很多的，首先信息的可视化很强，各级领导都能在系统中查看订单顺序。其次，一些明显的人工错误可以避免。还有自己开发的系统灵活性强，可以根据设备调整，工艺调整随时改变计划策略。笔者服务过的几个在行业内数一数二的企业，例如紫江印刷，玫德铸造的计划系统都是自己开发的。到底是由于企业管理水平高所以才能自己开发定制化的计划系统还是说因为开发定制化的计划系统促进了企业的管理水平提升？笔者见过很多企业用着一些国内ERP软件，计划做不好，说是系统功能不强，没办法对计划进行精细化管理；当笔者提出为什么不开发自己的计划模块，计划部又说企业缺少专业能力开发系统。实际上，笔者前面提到的一些企业，生产计划系统开发都是计划部自己主导进行的，计划经理和IT经理是一个人。计划部长是不断抱怨系统不完备还是自己迎接挑战解决问题？笔者觉得这是企业文化的问题。
（一）为什么要沿着架构建制度
对于没有开展流程规划的企业，企业的流程制度建设往往是部门导向的，容易出现一方面是企业流程制度满天飞，另一方面企业需要的流程制度找不到，面对快速多变的市场与业务，流程制度还是不够用。笔者曾经与一家卷烟企业中层管理者沟通，他提到在卷烟生产过程中发现员工严重违规，给公司带来不小的损失，被公司发现之后，公司要求对该员工严肃处理，但可气的是，居然找不到处罚的制度依据，令该公司管理层非常的恼火，企业制定了如此之多的流程制度，居然对重大风险点没有管控要求与标准。从流程架构的维度来看，这个问题产生的原因很简单，流程制度建设缺乏系统性，没有基于全面的流程架构来构建，没有基于流程为主线来设计。企业是从部门角度来思考制度建设的，考虑的问题是专业功能的发挥与管控，没有关注全流程价值实现，自然会出现三不管的空白地带。笔者刚入职一家曾服务过的公司时，原本打算花几周时间把公司现行的业务流程制度学习一下，以便快速熟悉业务，快速在新公司新岗位上手。当看完几份流程文件之后，我决定放弃了。原因是每一份流程文件内容都很多，而且很杂乱，缺乏条理，实在很难看懂。我感觉不看还有点清楚，看完之后就晕了，甚至对自己都没有信心了，开始怀疑自己的能力。过了一段时间之后，我开始坦然了，我发现在公司这不是个案，而是普遍的现象，大多数员工由于看不懂文件，所以选择不看，到了要走流程的时候，要么找专业人员问，要么采取试错的方式。该公司供应链系统内有一位老员工，深受领导与广大员工的喜爱，大家一致认为他很专业，最熟悉业务。深入了解后发现，他的威信不是建立在专业能力上，而是由于他最熟悉流程，几乎可以解答员工任何流程方面的问题，应当走哪个流程，具体环节操作的要求是什么，最新的管理标准是什么。由于公司流程非常复杂，大家都看不懂，只好来找他指导。一个复杂、难懂的制度体系必然会导致管理成本增加，执行难度加大，整体效率低下。为什么这家企业制度体系如此难读、难以理解呢？原因主要有四个方面：一是流程制度建设缺乏流程架构，而是由各部门各自编写各自的，相互割裂、相互独立甚至相互冲突，虽然制度写了一大堆，但端到端流程从头到尾如何操作，很难从制度体系中找到答案。二是流程制度没有以业务流程为主线来编写，很多流程制度根本就没有主线，整体制度内在逻辑条理非常不清晰，很难被读者理解。大都以管理要素展开为主线，描述了很多管理要求，但用户看完之后，仍然不知道如何操作。三是流程制度编写不够结构化、标准化，要么是要素缺失，要么是描述得不够详细。流程制度编写人根据自己的理解与喜好去确定哪些是重点，对于自己熟悉的就多写一些，不熟悉的就一笔带过。四是流程制度度之间的接口不清晰，尤其是很多的流程制度没有与具体活动及岗位进行接口，导致用户阅读制度时，不知道在什么时候、哪个业务场景下要使用它。为了让读者更好的理解，流程制度体系建设为何要以流程文件为主体，管理规定为辅导，请阅读以下内容：流程文件VS管理规定国内的企业喜欢写管理规定，写制度，不喜欢写流程文件，所以企业里各项管理的规定有不少，规定员工什么能做、什么不能做，但这些管理规定并没有告诉员工应该怎样做。怎样做是流程说明文件的范畴，管理规定代替不了流程说明文件。流程说明文件与制度、管理规定不同，它是面向完成一项完整的任务，告诉你从开始到结束全过程如何操作，操作过程中职责如何分配，需要用到什么规则，表单等，解决如何做的问题。由于传统的管理习惯，国内企业是政策驱动的，管理层的注意力放在“道”的层面做文章，制定了成套的规章制度；至于怎么做，那是细枝末节的“术”，入不了管理层的法眼，干活儿的人自己去琢磨吧。结果是政策、规定一套接一套，但就落不了地、生不了根，上面领导三令五申，下面还是我行我素。原因何在？就是因为流程的欠缺。一位美国将军说得好，变革的核心是流程改变：如果你不改变做事的方式（即流程），你能指望有什么不同的结果呢？相比之下，北美企业更注重流程，它们规章制度不多，但流程非常详细，尤其是跨涉多个部门的产品开发、供应商管理流程等，都有成套的流程图、表单，一步步告诉你做什么、怎么做、达到什么效果，而且清楚地界定每个职能、职位的任务。员工刚到公司，不熟悉业务，没关系，跟着流程做，质量基本可以保障。而对本土企业而言，很多知识、经验没有固化到流程里，员工的学习曲线就很长，只能靠时间来积累经验，业务质量也就很难保证。在管理规定满天飞，流程文件缺失的企业，怎么做就成了资深员工的专长，要完整地把一件事情办下来，每次都要请教权威的老员工，更可怕的是不同的老员工口述的流程还不一样。一堆管理规定却被人打败，成了一堆食之无味、弃之可惜的鸡肋。
价值牵引是传统企业转型之门
创新和转型是中国经济升级和企业发展的必由之路，恰恰又是一条充满挑战且不确定性很高的路。无疑科技创新是最有生命力的，但科技创新需要组织的技术和文化积累。喊一句“万众创新”，一哄而上，便想诞生新的BAT，真是门都没有。对于传统企业，一方面，经济增速放缓使得经营压力倍增；另一方面，创新能力的积累有限感到无从下手，使得转型的话题特别沉重。博瑞森图书每年“一会一书”，在去年的《互联网+“变”与“不变”》中，我谈了《去中介化下的渠道价值》。创造客户价值依然是企业的使命，由此，我就传统企业转型谈谈几点看法。传统企业的优点是风险意识强，缺点是对互联网技术带来的冲击看不清楚。只要看清了变化的趋势，以企业家特有的意志力和创造力，必将大有作为。从商业的角度，我们最关心两个问题。第一，最大的发展空间在哪里？未来最大的市场在精神消费，而纯物质消费可以看作为一个存量市场，而且传统的物质消费也注入了越来越多的精神元素。从消费者的角度看，精神消费引导物质消费成为主流。第二，互联网技术给我们带来了什么？一个字，快。速度可以扭曲空间，也可以改变商业世界的生态。信息不对称和垄断是实现商业价值的基本逻辑。信息不对称体现在两个方面：一是信息的渠道控制，二是信息的处理能力。互联网使得实现信息不对称的手段从依靠信息的渠道控制变为提高信息的处理能力。垄断方式也从物理性的静态垄断演变为寻求创新的速度优势上。对于一个非互联网、非科技创新型企业，如何面对这两大趋势，最重要的当然就是连接目标人群和了解、引导他们的精神世界，以及提高资源整合的速度、规模和质量。资源整合的重点在于价值空间的发现和创造，没有价值的牵引，资源无法整合。下面举几个例子，希望对读者理解如何以价值创造牵引企业转型有所启示。牵引一：实现个性价值，经营顾客，多要素组合创造商机。有钱有闲的老年人是发展旅游业最好的目标群，但老人有老人的顾虑，他们的情况差别很大，因此如何开发这项业务一直是一个难题。这不是旅行社线路多不多、服务好不好、风景美不美的问题，根本原因在于对老人不够了解和组织的方式过于粗糙。在这方面，“幸福九号”孝老平台做得更深入一些。他们利用已有的200多万老人客户资源，与旅行社合作，进行商业模式创新。他们对老人比较了解，已经将老人需求和能力进行了分类，然后找到资源和能力匹配的旅行社合作。在流程上，先派出人员对线路进行踩点，把自然环境和活动内容拍摄下来，再整理成有针对性的多版本的视频宣传片子。这样商业推广就有了针对性，不同的老人就对上号了，老人们可以在旅行社、景区、线路、活动内容上进行选择，经过组合就形成了各式各样的旅行团，有游轮的、有养生主题的、有野趣的，名目繁多。旅行过程中有人跟拍，在旅行完之后，还为老人制作个性化视频，并将需要传播的内容放进去。老人们自然会把视频发给熟人，这样品牌传播的目标也达到了。品牌传播、产品销售、消费者体验就很好地结合在一起，现在经营得非常好。牵引二：传递共同价值，建立企业与顾客的链接，走进“消费生产者”时代。所谓“消费生产者”，就是消费者决定和参与产品和服务的提供过程。部落生活是互联网的4.0时代，它使生产者与消费者很好的联结在一起，通过互动产生创意，形成品牌文化。广东芬尼科技公司，核心理念是节能环保，应用空气能技术进行产品创新，首创组织裂变机制进行组织创新，使业务从商业应用领域延伸到家庭消费市场，发展很快，不但领头人宗毅先生成了网红，而且形成了芬尼克兹的部落生活。走进芬尼创业园会看到很多员工涂鸦，既释放员工的情绪，也发挥他们的想象力，营造了创意氛围。他们在营销过程中，把经销商发动起来，采集整理用户的感受，为品牌传播提供最好的营养。不断组织各种各样的主题活动，如打通南北通电桩、电动车环球旅行，以及宗毅先生大量的演讲等活动，形成了一个很好的部落圈，越做越大。牵引三：发现高维价值，把握时机，合作共赢。传统企业面临着产业升级压力，产业升级的方向在哪里？一是高端化，如产品高端化、客户高端化；二是平台化，形成创新平台、协同平台、融资平台等。但这些都必须有一个前提，就是做好信息化。因此，传统企业升级需要与互联网企业合作。合作的方式是成立新公司，以实现最优的要素组合，发挥传统企业的资金、市场、行业优势，借力互联网企业的技术、人才、管理优势。比如，京东原主管技术研发体系的高级副总裁李大学先生，领军磁云科技，在传统企业转型升级中饰演着重要角色。作为互联网科技企业，他们计划两年内选100个行业进行互联网整合，实现行业的O2O转型，其选择、合作的原则为：（1）行业规模大，天花板高，有较大的发展空间，项目前景1000亿元规模。（2）行业的垄断格局还没有完成，处于散乱的恶性竞争阶段。（3）渠道链过长，渠道不规范，顾客对产品和服务的标准没有认知。行业中的顾客、从业者、投资人的满意度都很低。（4）在选定的行业中选择有优势的一家企业，进行排他性合作，只占股份不收费，将远期利益捆绑在一起。转型不是改良，而是重生。转型要在文化、战略、执行各个层面依次推进，交替进行；转型要根据行业特点和企业条件把握时机，积极进取；转型要在经营的每一个细节中落实。郭晓，AMT高级合伙人、消费品行业线总监。拥有二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范、区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。著有《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》。
一、做强重点场景门类
社区商业有一定的品类重复包容性，重复度与社区规模有关，多数企业应对的竞争是小业态或专业店。别人是门类专营，专不专业先不说，我们的社区超市是多品类的，不是专深的，也做不到一站式综合化，所以事实是我们用有限综合化与专业化去竞争，靠什么？客数总量置顶，更考验锁定能力。怎么锁定，必须靠专深的重点内容而不是平庸的组合！所以社区商业强内容，必须有重点选择。在重点定位、重点领域，盖过专业店，专过专业店，甚至你本身就是某些门类集合的强专业店！就超市经营来说，目前可以有四类重点空间：（1）早餐场景强：以点心制品、包子、豆浆、油条等做强，抵抗包子店、面馆。（2）厨房三餐场景强：把蔬菜、肉品、水产、调味等三餐食材品类做强，做身边的菜场，如生鲜传奇、厨先生等定位。（3）客厅休闲场景强：以水果、面包、日配、饮料、炒货休闲做强，如周茉超市及很多休闲集合店。（4）宴请、加餐场景强：以熟食、面制品、卤菜及其他油炸煎卤等做强，做超级类熟食店，可餐饮化。总体立足还是在高频生鲜，不同的定位侧重客群针对性上有差别，家庭主妇、带子妈咪是一类，外食人群、年轻休闲族群是一类！重点门类还有另外的意思，指门店给顾客的价值感要强，厨鲜生吴金宏先生倡导研究商品，在优质的基础上，特别是商品价格上做文章，研究单品！专业、差异化，很多是相同的品种，但你的价格比对手更低！
二、从职位说明书中提取胜任力
职位说明书主要包括基本信息、岗位职责、工作关系和任职资格等。其中的部分信息，如岗位职责、任职资格，是可以在构建胜任力模型时作为参考的。其主要过程同编码的过程基本一致。以某岗位说明书为案例，如表4-2所示。表4-2岗位说明书1基本资料 岗位名称部长部门财务管理中心岗位设置目的落实资金管理、税务优化、会计核算工作，掌握、分析、预测、报告财务资金状况，确保达成各项财务指标关键职责和工作任务关键职责工作任务财务报告督导下属及时完成财务报告上报财务报告财务分析分析区域财务状况审阅区域和各公司财务分析报告税务筹划制定集团税务筹划策略，协助指导区域/城市公司开展税务筹划工作资金管理平衡区域的资金使用区域公司的融资管理人员管理考核内部人员工作，建议人员聘用；协调部门之间的关系任职条件所需最低学历大学本科专业要求财务管理、会计学或相关专业所需相关工作经验及年数10年以上大型企业财务工作经验，其中财务基本岗位5年，财务经理岗位5年所需知识和技能​ 熟悉会计核算工作及房地产融资管理工作​ 熟悉企业税务筹划和财务管理​ 熟练使用财务管理软件胜任力要求团队领导、业务支持、组织协调、计划执行、创新能力、责任心、诚信正直首先看岗位职责，如表4-3所示。表4-3岗位职责关键职责工作任务财务报告督导下属及时完成财务报告（细节管控）上报财务报告财务分析分析区域财务状况审阅区域和各公司财务分析报告税务筹划制定集团税务筹划策略，协助指导区域/城市公司开展税务筹划工作资金管理平衡区域的资金使用区域公司的融资管理人员管理考核内部人员工作，建议人员聘用。协调部门之间工作关系（团队管理，部门协作）其次看任职资格中的胜任力要求，如表4-4所示。表4-4任职资格中的胜任力要求胜任力要求团队领导、业务支持、组织协调、计划执行、创新能力、责任心、诚信正直将两部分进行整合，可以得到以下胜任力项：团队领导、业务支持、组织协调、计划执行、创新能力、责任心、诚信正直、部门协作、细节管控。通过检索愿景、使命、价值观、职位说明书中的关键字，可以对每个胜任力项出现的频率进行排序，从而找到重点。出现次数较多的胜任力项，会在建模时重点考虑。再举一个岗位说明书的例子，如表4-5所示。表4-5岗位说明书2一、基本信息岗位名称：学习发展经理所属(单位)部门：人力资源部岗位编号：报告关系直接上级：人力资源总监直接下属部门/岗位：学习发展主管、内讲师二、岗位职责三、职权范围权限关系1．开展培训规划的建议权2．培训制度、培训流程及培训计划管理的制定权3．管理培训实施的监督权4．培训课程的制定权及讲授权5.员工胜任能力的测评权；工作协作关系公司内部各部门公司外部各培训机构四、任职资格学历及专业硕士知识教育学、心理学、组织行为学和人力资源管理知识能力与技能管理、沟通、教学、演讲、协调工作经验十年培训经验个性积极进取、负责认真、开拓创新、团队精神性别要求[]男[]女[√]无要求同样，聚焦岗位职责和任职资格。从岗位职责中可以提炼出（关注括号中黑体字），如表4-6所示。表4-6岗位职责和任职资格任职资格中主要参考能力与技能、个性两个维度，如表4-7所示。表4-7能力与技能、个性两个维度学历及专业硕士知识教育学、心理学、组织行为学和人力资源管理知识能力与技能管理、沟通、教学、演讲、协调（沟通协调）工作经验十年培训经验个性积极进取、负责认真、开拓创新、团队精神性别要求[]男[]女[√]无要求括号中的黑体字为提炼的胜任力。将岗位职责和任职资格中提炼的胜任力整合，得到如下的胜任力项：积极进取、负责认真、开拓创新、团队精神、资源整合、组织计划、沟通协调。可以发现职位说明书中的字句相对简练，从岗位职责中提炼胜任力难度较低。
第三节 重新定位
任何企业都想把规模做得更大、走得更远，对区域型乳品企业来说更是如此，但当前的市场环境决定其必须摆正自己的位置，不要把资源浪费在无法实现的事情上。“三聚氰胺”事件发生以后，很多区域型乳品企业开始筹划扩张区域市场，从产品、渠道、推广等方面来看，区域型乳品企业的优势并不明显。（1）产品同质化，操作外埠市场的简单手段就是价格战，当恢复价格之后，销量就会迅速下降。（2）渠道同质化，很多区域型乳品企业基本就是在现代商超和传统零售终端上做工作。当有竞争者出现时，谁的投入力度大，这些终端就会偏向谁，而区域型乳品企业在费用投入上根本无法和一线品牌抗衡。（3）推广同质化，降价、买赠、搭赠等促销活动基本一致，只是看哪个企业的力度更大；终端的免费品尝、叫卖、路演也基本相同。区域型乳品企业要想进一步扩大地盘，实际上不具备任何优势。区域型乳品企业要想进一步扩张，必须问自己三个问题。（1）企业拥有的资源有哪些？（2）企业能为消费者提供什么？（3）企业的竞争优势是什么？从这三个问题我们可以发现：一般情况下，区域型乳品企业拥有的资源，其他同类型的企业和一线品牌企业也都拥有；而对消费者来说，企业所提供的产品、服务也是同质化的，除少数区域型乳品企业在渠道上和一线品牌有差异外，其他的如产品、价格都基本类似，在渠道上的差异主要是部分送奶到户的企业和自建渠道的企业，区域型乳品企业的竞争优势除“新鲜”的产品诉求外，没有其他优势。当前的市场形势和行业环境对区域型乳品企业来说，要想获得长久发展，必须重新定位自己，从企业的各个层面重新定位。重新定位的方向、方法与策略（一）方向重新定位的方向有两个。（1）聚焦区域市场（基本以行政区域划分为主）。聚焦区域市场其实就是针对大部分想走出区域市场的企业来说的，我们知道中国的市场巨大，是因为人口多、面积大，如果能够精耕市场、挖掘潜力、提高消费人群数量，销售规模必然会扩大。韩国的乳品消费量远远超过中国的一个省，其人均消费量也远远高于中国，韩国最大的乳品企业“南阳乳业”的销售额远远高于中国的区域型乳品企业。因此，区域型乳品企业如果能够把一个区域市场做精做透，销售规模也不会太小。（2）聚焦品类。通过某些品类的升级与规划，可以逐步形成企业的核心产品，进而通过打造品类带动整个品牌的成长。蒙牛推出的特仑苏，其高附加值的品类诉求，不但带动其他高端产品的销量，同时也促进了企业的发展；近年来推出的低温酸奶冠益乳，也是用同样的手法，通过品类的打造，提升品牌影响力。对于区域型乳品企业来说，如果能够聚焦品类，就可以集中企业的资源，从而打造真正的有影响力的品牌。君乐宝通过打造低温红枣酸奶，成为快速发展的区域型乳品企业，而红枣酸奶不仅提升了销量，更是促进了君乐宝的快速发展，目前它已经是国内最具影响力的区域型乳品企业之一。（二）方法区域型乳品企业要能守得住市场，把基础工作做扎实。区域型乳品企业的明显特征是产品创新少、低价值的产品多、渠道相对单一、不够强势、激励机制不健全、员工的进取心不强，结果导致团队建设不到位、各个部门总是缺人，没有人企业发展缓慢。因此，对区域型乳品企业来说，在确定企业的战略定位后，必须打造一支好产品（或品类）、持续建设渠道，在渠道中形成优势。但要想完成这两项工作，企业要逐步完善其组织架构、团队建设要跟上、激励措施要得当。（三）策略 1.营销基本功（1）把握消费者需求。对于区域型乳品企业来说，目前尚存的优势就是其产品可以在新鲜和安全的产品诉求上下功夫，要让消费者知道企业传递的信息。（2）终端建设。区域型乳品企业要根据自身的产品特点决定，不是所有的终端都要进入，当然也不是只做现在的渠道，要根据市场发展和企业产品结构来确定。终端建设要从细节着手，包括终端开发、终端维护、规律性拜访、终端支持等工作。（3）适度传播。区域型乳品企业的市场费用相对较少，为保持其品牌提及率和品牌曝光率，企业必须运用适当的传播方式，有计划地进行市场推广和品牌传播。无论是媒体选择还是最后的媒体运用，都要利用区域型乳品企业的优势，比如，可以通过赞助电视台举办节庆晚会，以提供产品的方式赞助，投入费用少，但效果很明显。2.打持久战，不急于扩张，建立根据地市场区域型乳品企业必须坚守阵地，通过不断完善产业链上下游，做好打持久战的准备，围绕奶源基地拓展市场，其优势非常明显，消费者也容易接受。要想在区域市场不受一线品牌的压制，就必须建立根据地市场，逐步形成强势的局域市场，通过不断增加局域市场的数量，最终达到在区域市场成为强势品牌的目的。简单地说也就是通过一个网点、一条街道、一个小区、一个城市的发展轨迹建立根据地市场，可能速度很慢，但最终的效果很好。重新定位的五大模块在区域型乳品企业重新定位的过程中，必须围绕消费者展开工作。无论是企业的发展战略还是企业的产品、渠道等方面的定位，是选择你的产品还是竞争对手的产品，消费者具有最终决定权。（一）企业战略定位要明确建立根据地市场，可适度扩张根据地市场战略的确定是区域型乳品企业发展的根本。虽然很多区域型乳品企业也聚焦某个区域市场，但在运作的过程中，却没有把根据地建设好，随着一线品牌的入侵而节节败退。根本原因在于没有形成自己的根据地壁垒，竞争品牌甚至可以长驱直入，在线上广告的轰炸和终端精细化建设的双重压力下，区域型乳品企业无力还击，更别说走出区域市场、扩张市场了。 云南××乳业，虽然是昆明最大的乳品企业，但面临着一线品牌伊利、蒙牛的进攻和区域型品牌的步步紧逼。在这种情况下，云南××乳业决定重新确立企业的战略定位，打造昆明市场，在时机成熟的时候，扩张外部市场。昆明市场的现状是由6个区域经销商控制整个昆明市区市场。企业当前存在的问题是：（1）终端铺货率低。很多终端都没有云南××乳业的产品，本地的Z品牌的铺货率远远高于云南××乳业；（2）终端服务质量差。经销商送货不及时，导致很多终端投诉，但经销商依仗其多年经营的市场，有恃无恐；（3）缺乏新终端网点的开发经验。原有的销售网点由于送货不及时导致部分网点不再销售云南××乳业产品；（4）产品销售存在价差。每年经销商有相对稳定的收益，6个经销商都缺乏进取心。云南××乳业决定改变现状，于是确立把昆明打造成样板市场并伺机向外埠市场扩张的战略。（1）先试点，后推广。由于每个经销商的区域市场都很大，他们拥有的配送、业务体系都不能满足终端的需要。所以企业决定：第一，重新分片划区。为避免经销商动荡，先选择做得最差的经销商区域市场作为试点。把试点区域划分为4个片区，由原有经销商自己选择最好的片区，其他3个片区招商。在4个片区经销商确定之后，这4个片区的目标销售量提升了1倍。第二，增加试点区域的业务人员。原来只有1个业务员，重新划区域后增加到4个，能够正常维护经销商区域的销售终端。第三，对试点区域的经销商进行目标考核。其考核分为两部分：销售目标的考核和销售网点的开发考核。经过3个月的运作，此区域销量迅速提升，基本达到增长1倍的目标。从第四个月开始，对于其余的5个市场全部采取同样的措施，其销量都获得较大的提升。最后整个昆明市场被划分为29个片区，经销商也采取末位淘汰制，到年终的时候，整个昆明市场已经是云南××乳业的主场，竞争对手都转入“地下”，只能再云南××乳业没有顾及到的终端销售产品。昆明市场的运作成功，云南××乳业高层信心大增，于是确定选取外埠具有一定市场基础，并且有增长潜力的区域打造样板市场。企业确定选择离昆明130公里的曲靖市场。根据经验，曲靖也重新划分市场，并在人员支持、推广支持等方面投入资金，通过一年的运作，曲靖市场获得了100%的增长。随着打造样板市场的经验不断丰富，企业确定选择将昆明之外的4个市场打造成样板市场。云南××乳业通过样板市场打造，并逐渐由小区域扩大成为大区域，最终形成企业的根据地市场，根据地市场的销售额占公司总销额的60%以上，企业的发展成为有水之源。随着时间的推移，根据地市场不断连成片，最后成为区域市场的真正王者。（二）产品定位紧跟消费者产品是企业发展的基础，产品定位能否紧跟市场和消费者，决定着企业在市场的地位。区域型乳品企业的产品技术研发力量薄弱，实际上，很多成熟的产品概念都是可以用的，因此最有效的方法是跟随创新，形成快速反应的产品开发机制。消费者的需求就是企业的产品方向。随着消费者消费需求的多样化，特色酸奶的市场不断增长。当年君乐宝的“红色旋风”红枣酸奶刮遍中国，就是抓住当时消费者的健康养生的心理需求而获取巨大的成功。 山东Y企业，以生产百利包类产品为主，和竞争对手的产品同质化严重，无论是包装还是产品概念，在区域市场根本无法突破。根据适度创新的思想，企业决定从产品中寻找机会点。近5年来，谷物类中性奶的发展比较好，这符合当前消费者对健康养生和消费多样化的需求。而谷物奶，一般分为红色谷物奶、黄色谷物奶和黑色谷物奶三种，这些产品虽然为中性奶，但可不可以延伸到低温产品方面呢？我们的判断是可以的。有红枣（红色）酸奶、也有香蕉（黄色）酸奶，可目前市场上并没有出现黑色酸奶，于是Y企业推出黑酸奶。一是市场上没有同类型的产品；二是黑酸奶具有很强的养生健康的概念，产品添加黑豆、黑芝麻、黑米，融合优质鲜奶和益生菌发酵而成，口感细腻、营养丰富；三是从黑谷物牛奶的行业风潮延伸到低温酸奶，消费者很容易接受。黑酸奶推出后，通过市场推广，获得消费者的一致认可，日销量达到4吨，已经远远超过预期。黑酸奶就是适度创新、跟随创新的典范。从黑谷物牛奶延伸到黑酸奶，消费者容易接受产品概念、跟随市场消费的潮流，同时紧跟消费者的时尚需要，迅速打造成为Y企业的明星产品。（三）渠道定位方便消费者渠道的重要作用就是方便消费者购买产品。对区域型乳品企业来说，如何让消费者更快、更便捷地购买产品是企业销售成败的关键。除我们经常谈到的现代渠道、传统零售终端外，区域型乳品企业完全可以通过自建渠道获得发展。渠道建设的策略方向：（1）通过品牌形象、产品形象和布局密集度的展示树立终端形象，比如现代渠道的展柜、堆头等，传统零售终端的门头、陈列等。（2）建立流动销售点。在区域市场要让消费者形成固定的消费习惯，比如，通过定时、定点、定产品的“三定”法则为消费者提供服务。在很多城市型乳品企业的核心市场，此类型的终端不在少数，其投入少、效果好。（3）自建渠道，形成相对封闭的乳品销售终端，建立稳定的消费群体。 对于区域型乳品企业来说，消费者在哪里，产品就应该出现在哪里。三色鸽乳业经过近10年的市场运营，在以河南南阳为中心的销售区域内，建设1000多家三色鸽乳品专卖店，不但形成自己独特的销售网络，还方便消费者购买产品。三色鸽通过加盟连锁的手段，通过“牛奶+面包”的产品组合模式，建立自己的渠道王国。通过渠道的四级架构实现市、县、乡、村全覆盖，完善了销售网络，真正做到精耕市场。在自建渠道的基础上，三色鸽的产品进入当地最大的现代商超，不断完善了企业的渠道结构，真正做到让消费者随时随地都方便购买产品。 （四）价格定位满足消费者不同的消费者，对价格的敏感度是不一样的。只有分析消费者，才能在产品定价时满足消费者的心理需要。 现代牧业在全国拥有10多家万头奶牛的牧场，因为有优质的奶源，2011年企业开始进入乳品生产领域。现代牧业没有选择乳品竞争的红海——常温奶为切入点，而是选择了低温奶作为市场切入点，其产品主要包括低温酸奶和低温鲜牛奶（巴氏奶）。现代牧业系列产品进入市场的契机非常好，近年来，乳品质量安全事故不断，有消费能力的消费者也很无奈，无法购买到放心的乳品（其实很多都是放心的产品，主要是心理原因）。而现代牧业拥有自己的牧场，并且自己生产自己销售，消费者完全可以放心。在这种情况下，现代牧业的产品正式进入市场，但产品的价格该怎么定？（1）前提：现代牧业可以为消费者提供放心、安全的乳品。原因是企业拥有多个万头奶牛牧场，并且都分布在最好的饲养地域。（2）认知：让消费者感知其高价值。在产品上市后，其终端导购的专业形象、标准化陈列、每日新鲜的产品诉求都在说明现代牧业是高价值的产品。（3）价格：现代牧业给产品定的不仅是价格，还给予了消费者价值。现代牧业瓶装鲜奶终端零售价10元/瓶；但消费者如果采取订奶的方式，则是6元/瓶，即使如此，250g的价格也远远高于市场上的同类型产品。如何让消费者感受到现代牧业的产品价值呢？企业大力推广订奶卡，购买奶卡后自动成为现代牧业的会员，可以享受牧场直送、专属服务及会员价优惠。当消费者需要产品时，送奶员统一着装并且把牛奶送到奶箱里，这在过去是一种方便消费者的服务方式，而现在，现代牧业则直接送到家，并且产品形象、送奶员形象及企业的品牌传播形象高度统一，这就是价值的体现。而消费者也会因为享受这样的服务而感觉和自己的身份匹配，获得消费满足感。（五）促销推广理解消费者互联网时代的消费者，总是与网络分不开，据统计，截止2012年6月，中国当前的网民数量达到5.3亿。这意味着企业必须重视新兴的互联网媒体，因为消费者在这里。而上网的消费者又是具有影响力的人群，甚至是决定着一个家庭的消费。区域型乳品企业除了传统的推广方式外，当前应该重视新兴的互联网媒体。而互联网媒体的互动性更高、更方便。 南京卫岗拥有超过60万个家庭订户，其产品在南京家喻户晓，随着互联网的发展，企业建立专门的网络订购牛奶平台卫岗“天天订”。消费者轻松点击鼠标，订奶足不出户。同时，卫岗开通了新浪、腾讯微博，企业所有的活动信息，随时可以通过微博传递出去。对企业来说，微博的运营更方便，企业自己就可以控制，并且可以随时和消费者的互动，信息沟通速度更快。目前，卫岗“天天订”的所有活动信息除在其官网上公布之外，其官方微博也会同时公布，这不但增加了信息传播的渠道，同时也满足那些天天窝在家里上网的年轻消费者方便订奶。目前，很多区域型乳品企业都开通了品牌微博，通过微博平台传递信息，取得了较好的推广效果。重新定位区域型乳品企业，重新认清企业面临的市场环境和消费环境，在未来的竞争中，区域型乳品企业只有认清自身，才能有发展的可能。 
第二章由谁来：绘制人才地图的角色与关键沟通
我的任务只有三件事：建班子、定战略、带队伍。——联想集团的创始人柳传志
第二节 市场细分：软性感知价值
在消费品市场中，客户多为个体采购，客户价值受企业价值传递，以及社会文化因素等综合因素的影响。客户价值中的软性感知价值更关键，客户感知价值被分为情感价值、社会价值、功能性价值（包括价格和质量两个方面）等维度，并呈现多元化格局。越来越多的消费品企业，如服装、化妆品、家具、娱乐等企业，在细分消费者的时候，从侧重物理性指标转变为侧重精神类指标，从侧重地理细分到侧重兴趣细分，从侧重价格层次细分到侧重价值诉求或主张细分，将消费者按其生活方式、性格、购买动机、态度等变数细分成不同的群体。例如，在服装上，应用生活方式细分市场，可以产生体面、庄重、前卫、另类、优雅、浪漫、洒脱等心理细分群体。日本化妆品巨头——资生堂的消费者细分定位的变迁，就说明了市场细分导向的变迁。20世纪80年代以前，资生堂采取不细分客户的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品适用于所有的客户。20世纪80年代中期，资生堂因此遭受重大挫折，市场占有率下降。1987年，经过认真反省以后，资生堂决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同客户采取不同的营销策略，提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。资生堂对不同年龄阶段的客户提供不同品牌的化妆品。万科的成功与精准的消费者定位分不开。万科结合中国客户和企业的具体情况，根据中国家庭的生命周期、家庭收入和房屋价值，把客户分为5大类（如表2-1所示）：经济务实、社会新锐、望子成龙、富贵之家、活跃长者。根据每类客户特征，在5大类客户中做更细的分类，把客户分成13小类。表2-1万科的5大类客户客户类型家庭结构家庭特征特定需求产品要求经济务实（25%）经济务实对价格比较敏感，购房是一项重要投资，给后辈留下一份家产，是未来生活的保障质量好、物业费低低价格+生活便利社会新锐（29%）青年之家25~34岁青年，尝试独立生活，享受生活，注重个人空间，喜欢体育旅游等休闲活动小户型，方便出游和进行娱乐互动交通+休闲配套青年持家无子女的夫妻，有一定的积蓄和经济基础，注重社交娱乐户型好、品质高产品品质+休闲配套望子成龙（31%）小太阳家里有幼儿或读小学的孩子，家庭收入较高对教育配套设施与交通有较高要求，兼顾事业和生活教育+生活便利后小太阳有读中学的孩子，家庭收入颇丰，更注重生活环境和生活舒适希望孩子有更好的生活、学习条件，对教育配套设施与交通有较高要求生活便利+教育三代家里同时有老人和小孩，注重家庭生活氛围，享受天伦之乐，经济殷实注重教育与医疗、社区环境，喜欢举家出游教育+医疗+环境+生活便利富贵之家（9%）富贵之家高收入、社会认可的成功人士，需要体现社会地位与社会地位相当的人住一起，物业管理好产品品质+社会标签+私车交通活跃长者（6%）活跃长者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，晚年生活幸福的家庭生活有规律，注重饮食、生活环境和安全问题医疗+环境+生活便利通过细分客户，万科找到了自己最擅长维护的几类客户，并在新的市场中着重研究这些客户群的市场供求情况。所以，万科的房子能精准地推广到目标客户群体，很快就能销售一空。另外，互联网是市场细分过程中不可忽视的要素，互联网能把隐性需求显性化，以前不能落地的软指标，借用信息工具可以充分挖掘消费者的隐性需求。消费者的隐性需求只有转化为显性需求，才能被消费者察觉，并对企业的各种信息刺激产生反应，最终产生消费动力，形成消费意愿。苹果就是这方面的行家，它充分利用互联网建立消费者细分维度，并挖掘隐性需求，哪怕是手机的弧度大小的问题都需要统计分析需求。正是因为把握了隐性需求，iPhone才能在不同时间用同一款产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。
(一)组织变革要围绕四大维度展开
企业应该围绕什么来进行组织变革？变革的方向是什么？这是企业进行组织变革和组织设计必须思考的一个命题。我认为一个企业的组织要围绕四个维度变革，这是我们思考组织如何变革的基点。（1）组织要围绕战略变革，围绕增长变革。战略决定并引领组织发展的方向，战略方向在哪里，组织变革的方向就在哪里，战略性业务在哪里增长，组织能力就在哪里驻扎。首先，组织变革要围绕战略和业务增长进行，这是毫无疑问的，企业进行组织变革，管理者需要具备支撑企业的战略转型与业务增长的增量思维。战略决定组织发展的方向，组织支撑战略和业务的发展，这一点没有发生改变，整个组织，不管是总部还是分公司、事业业务群，都要围绕着有利于战略目标的实现及业务的增长进行结构设计，企业管理者战略思维的变化会引导组织发生变化。比如战略思维正从非对称性转变为对称性和非对称性交织运用，这种转变对组织提出动态配置资源、动态混序的要求。其次，要考虑商业模式，战略涉及商业模式，不同的商业模式对组织会提出不同的职能要求。再次，不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业的组织模式选择和组织结构是不一样的。此外，企业战略还包括核心能力的发育，需要通过组织和人才的优先发展来培育企业的核心能力。对于成熟的业务，企业要优化组织，简化组织结构，因岗设人，减人增效，提高人均效能；对于高成长性业务，企业要扩张组织，因人设岗，增人冲量抢地盘；对于具有发展前景的业务，企业要预设组织，运用创新思维开拓业务范围。（2）组织要围绕客户变革，围绕客户价值变革。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度进行变革，使组织更简单，更敏捷，更灵活，以快速响应客户需求，顾客在哪里，组织的“触角”边界就在哪里。企业应该着力提升客户价值创造能力，使得整个组织围绕市场反应速度进行变革，这是基本出发点。打造客户化的组织，其核心任务就是围绕客户价值，让整个组织贴近客户需求，贴近市场要求，提高市场反应速度。很多企业在探索“组织平台化+小微组织”的发展模式，建立“小微组织”其实是为了服务于业务，实际上就是把组织越拆越小，但是职能部门因为既要服务于业务，也要服务于总部，所以它需要集中化、平台化。企业探索“平台化+小微组织”的发展模式是为了提高组织整体的客户价值创新协同能力，提高组织内部的资源共享与协同价值，只有这样才能产生价值。企业无论是平台化，还是设立小微组织，其实都是围绕着提高组织对客户价值创造的能力而变革，以便提高企业对客户需求变化的响应速度。从组织内部来说，组织价值很重要的一点是围绕效率来进行，所以组织的设计要跟业务流程结合在一起。效率的来源是什么？效率主要包括两个方面，一个是资源共享效率，一个是流程协同效率。过去是基于分工来提高效率，现在通过协同作业产生效率，组织内部如何提高资源共享效率和流程协同效率，这是组织围绕客户价值进行变革所要考虑的问题。总结一下，围绕着客户价值进行组织变革，第一要提高客户价值创造的能力，第二要提高组织对客户需求的反应速度，第三是提高内部协同与资源共享的价值。此外，我认为还有很重要的一点是要提高对风险的把控能力，即提升组织风险控制的价值。组织变革不是简单的组织结构变化，而是对组织重新进行定位。哪些机构应该进行风险控制，哪些机构应该提供专业化服务，哪些属于资源共享，哪些属于内部协同，这是设计组织结构时需要把握的原则。围绕客户价值进行变革，这是组织变革的第二轴线。（3）组织要围绕人才变革，围绕人的价值创造活力与效能变革。现在的普遍趋势是提高人的价值创造活力，提升人的价值效能，围绕着激活个体价值创造活力和价值创造能力而进行组织变革。按照张瑞敏的说法，海尔的管理变革就是围绕着“人是目的，不是工具”而进行。工业文明时代，组织是机器，人是资源，人就像机器上的齿轮，被精准匹配到组织结构图中的岗位上，被当成工具使用，工作在金字塔底层的员工深感工作乏味，没有工作激情，或者是感受不到工作的意义。人工智能时代，组织是一个有智慧的有机系统，是一个不断与外部产生交互作用的开放式生态系统，组织的活力来自于每一个个体的要求，来自于客户的需求，组织不需要通过命令的方式发出指令。组织不再是没有灵魂的笨重机器，而是始终充满活力的有机系统。在这种组织中，“人是目的”，人是价值创造的主体，不再是“工作机器”。华为的任正非指出企业只要战略方向正确即可，但组织始终要充满活力。什么样的组织机制能够保证始终充满活力？从企业的实践来看，首先，构建平台，给个体与团队赋能；其次，有效授权、自主管理、自我驱动；再次，组织要“去中心化”，去领导化，自主管理团队中的每个人都可以成为CEO，团队成员一起处理工作任务，共同确定工作方向和要点，分析问题，制订计划，评估业绩，当需要做出决定的时候，团队成员共担责任。值得注意的是团队成员之间没有严格的上下级区分，也不完全等同的责任、权利和利益，而是基于每一个成员的专业技能、能力优势、兴趣或参与意愿，获得不同的组织资源调配权与话语权，在每一个特定任务与领域都会有一些成员获得更多的资源与话语权，汇报关系从岗位职务头衔（Title）转向角色（Role）汇报，有时老板要向项目组长或成员汇报支持服务与资源准备情况。组织结构去中心化，避免权力过度集中，每个个体的力量汇聚在一起可以产生巨大的能量。如何围绕人这条主线来进行组织变革，使得个人价值和组织价值保持一致性？这是京东、百度这些网络平台都在探索的组织命题。京东从组织和人力资源管理的角度切入，提出要打造企业“新三角”——文化、组织发展和人，从人力资源的角度来说就是要打造价值观、组织发展、人才结构这个“新三角”。在这种视角下，管理者需要思考的是如何通过变革使组织为人的发展提供平台，支撑企业的业务发展。要围绕人的价值创造活力与效能来进行组织变革，核心要素就是好的机制。对于组织中的人来说，最重要的就是机制，机制就是责、权、利、能的配置。任正非说企业可以保持适度混沌，组织的活力最重要！围绕激发人的价值创造活力，本着尊重人性这一原则，创建一个好的组织机制，使组织中的人始终处于充满活力的状态，创造更多的价值，这是企业组织变革所要解决的问题。(4)组织要围绕技术变革，围绕技术革命与人的关系变革。技术革命推动组织变革，组织模式的创新与组织结构变革往往是由技术革命带来的，以“蒸汽机+流水线”为代表的工业技术革命催生了科层制组织与垂直的金字塔式组织结构，而数字化、大连接、智能化的技术革命时代则颠覆了传统的组织模式，推翻过去的组织连接方式、沟通方式、劳动协同方式，重构人与组织之间的关系，使平台化组织、自组织、生态化组织及组织的扁平化、网络化倒逼组织变革成为可能。
第二章 规划全局
经常看到有小老板，忙得跟狗一样，白加黑、六加一。背运的时候，还没人同情。一众人等，往往以鄙视剥削者的心态不予同情，甚至以痛打落水狗的心态墙倒众人推。对于心灵没有成长的老板来说，这会是很痛苦的一个过程。先把心灵的成长放在一边，我们来说，能不能避免这种情况出现？笔者一位好朋友说过：战术的纠结，要用战略的方式解决，技术的难题，要用哲学的理念去解决。首先，但凡是创业，就会有波折，但凡是当老板，一定会孤单。所以我们创业当老板，一定要把风险管理好。如何管理风险呢？通过妥善的全局规划，就可以。
  
    
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