生产计划是用ERP的标准功能好还是自己开发的功能好？企业在初期发展时，计划基本都是用电子表格来进行，如果企业产品种类少，工序简单，手工排产是最好的选择。

当企业进一步发展时，面临3个选择：

1）使用ERP的标准模块来推进计划。

2）自己开发软件系统。

3）混合排产，部分内容使用系统，其他内容继续使用电子表格计划。

以订单出货企业来说，计划主要包括预测计划、订单接收及交期评审、主生产计划/粗能力平衡、物料需求计划(MRP/CRP)、部件采购计划、车间内部的机台计划。很少有能够在信息系统完成所有计划。

笔者的观点比较明确：基于企业规模和业务复杂度，如果是大型企业，最好采用SAP或ORCALE的ERP系统；如果是中小型企业，最好是根据自己工艺特点开发计划系统。

国内的软件如金蝶和用友等，财务系统和物料管理系统功能比较强，但计划相关的功能如订单接收及评审、MRP运算等，涉及计划过程，需要进行分析及计算的功能都不是很强，只要企业具备能力，自己开发的系统效果比国内这些ERP系统的好，会更适合企业的业务特点。

订单接收及交期评审：SAP中有SD模块，可以针对顾客和产品预设各种发货，付款的参数，这个功能非常强大。基本上使用SAP的公司这个模块功能运用的都不错。

主计划和粗能力测算，笔者辅导过的这几十家客户中超过80%都是在电子表格中排出主计划，然后同样基于电子表格进行车间能力测算。在能力平衡后，将主计划的电子表格导入ERP系统，运行MRP功能产生物料需求计划。

笔者分析之所以这些企业不能直接使用ERP的模块进行主计划和能力测算，一个原因是主计划排产需要考虑到单个产品交付策略，SAP中包含很多的预设的策略，但国内的ERP并不具备这些功能，而且很多企业还是有自己的一些混合交付策略，很多需要主计划员人为判断。例如按订单生产的产品，系统的逻辑是先交定金的订单先排产，某个客户虽然下了订单，也给了预付款，但公司基于某些考虑，决定先采购这个订单所需部件，同时完成前序注塑生产，而总装先不进行。像这些人工判断的东西很多是无法在系统实现的，需要二次开发。

MRP这个逻辑已经非常成熟，但在国内企业实际应用中，MRP只是在部分基础较好的企业得到一定的应用。

对于机械行业，笔者服务过的某集团公司下属的两家公司，一家成功的使用了MRP来计划各分厂的完工时间，另一家还是依靠手工计划规定各分厂的完工时间。能力测算都是用手工方式，针对关键部件在电子表格中测算。第两家未能实施MRP的关键因素是生产计划部和分厂对分厂期量始终达不成共识，众所周知，分厂期量中真正的加工期量可能只占20%-40%，大多数是排队等待时间，而排队时间是调度的结果。那么 LT/CT的系数到底设计为多少，是没有科学依据的。生产计划部希望压缩这个周期而车间希望延长周期。未能实施CRP的原因多种多样，最关键的一点是机械行业的某个部件的工艺路线本身是可以调整的，例如转轴的某道序，既可以车床加工，也可以镗床加工，而工艺部只会拍一个标准工序，当出现产能瓶颈时，分厂计划员会进行人工调整工艺路线，在ERP中调整工艺路线相对复杂，远不如在电子表格中方便。

对于家电行业，笔者服务过美的、海尔、老板电器、九阳等企业，其内部制造工序基本都是冲压、焊接、涂装和总装工序。MRP的应用都是比较成熟的，主要问题点在于能力测算。首先总装的能力测算就是按人数，比较简单；涂装悬挂链速度一定，测算也比较简单，就是按照挂件的能力；焊接也相对简单，基本按人数就可以，焊枪通常是多的；冲压产能比较复杂，传统的CRP逻辑不能直接使用。例如老板电器的集烟罩线体，共18台设备，其中3台250吨、15台110吨，加工任何一种集烟罩，虽然实际使用不了18台设备，但由于搞了物料一个流传送带，中间空的设备也没法使用。 而当不生产集烟罩时，又可以在这条线生产多种小零件，同样的占用的设备和工艺路线上的设备不一致。根本没法在ERP中进行测算，只能手工测算。

至于车间内部的机台计划，笔者从来没见过哪个企业能够用ERP的标准功能实现机台级排产。虽然SAP公司的PP/DS模块号称能进行机台排产，笔者见过实施PP/DS的企业基本都以失败告终。 笔者的一个客户，投入了大量的人力物力导入DS模块，项目结案期临近时，咨询顾问离职了，最后也不了了之。 另外一些外资企业，高层要求严，必须在系统中实现机台排程，PP/DS机台排程的逻辑是依靠人工神经网络等算法进行的逐步优化，计划员就先手工排好一个模板作为起始模板，然后运行PP/DS模块来“优化”订单顺序，其实也是糊弄总部老外。

基本上机台排程都是靠手工电子表格来实现的。实际上，如果你的企业只是组装或者组装加简单的注塑生产，依靠电子表格排计划也是可以的。但对于多工序的加工作业，例如机械零件加工特别是装备行业，完全靠手工电子表格计划是行不通的。

有些企业自己开发了计划系统，能够在系统中人工订单排序。这么做的好处还是很多的，首先信息的可视化很强，各级领导都能在系统中查看订单顺序。其次，一些明显的人工错误可以避免。还有自己开发的系统灵活性强，可以根据设备调整，工艺调整随时改变计划策略。笔者服务过的几个在行业内数一数二的企业，例如紫江印刷，玫德铸造的计划系统都是自己开发的。

到底是由于企业管理水平高所以才能自己开发定制化的计划系统还是说因为开发定制化的计划系统促进了企业的管理水平提升？

笔者见过很多企业用着一些国内ERP软件，计划做不好，说是系统功能不强，没办法对计划进行精细化管理；当笔者提出为什么不开发自己的计划模块，计划部又说企业缺少专业能力开发系统。实际上，笔者前面提到的一些企业，生产计划系统开发都是计划部自己主导进行的，计划经理和IT经理是一个人。计划部长是不断抱怨系统不完备还是自己迎接挑战解决问题？笔者觉得这是企业文化的问题。