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四、结束语
面对我国农药行业整合的汹涌大潮，农资人大可不必惊慌，大家请记住：只要能够活下来，就一定能够长大。当然，关键还是企业要从全球产业及市场竞争环境维度，深入认知农药行业本质、整合动向和发展趋势，从农药产业链层面战略思考，抓住核心技术、原材料、品牌及渠道等关键成功要素，有机整合相关资源，关注与重视农户价值，强化农户层面品牌，精耕网络与终端，强化营销与创新能力。那么在行业整合大潮中，一定是你整合别人，而不是被别人整合。这是我国农药企业在行业整合大潮中的竞争制胜之道，也是我国农药企业迅速做大、做强之道。笔者衷心祝愿我国农药行业能健康长远发展，祝愿我国农药界销售额过百亿的企业早日诞生！

第15章​ 明清中央政府：传统政权的极致

前 言
非常感谢沈总编的邀请并亲自担当策划本书的出版，将我这十年来电影院开发选址及商业地产的实战工作经验、思考与行业研究进行一次系统性的整理。此时我整理着我的这些书稿，让我想起了这十年来的经历，想起了与我共事的同事、开发商合作伙伴、行业领导、行业媒体及朋友们。很感叹，很庆幸，很感恩！人的一生可以有几个十年？而人的一生又可以有几个黄金的十年？很庆幸在我黄金岁月的一个十年里，我进入了电影行业，让我赶上了中国电影发展的黄金十年期。同时，电影院作为购物中心的主力店之一，我也赶上了商业地产与购物中心发展的黄金十年，并一同经历与见证了这个黄金十年！按照沈总编的建议，现将我这些年来的行业文章写作与行业分享的心得作一下整理，以案例说明作为本书的《前言》。这里，我说三个案例。第一个案例。记得在2009年1月初，受万商俱乐部主任杨泽轩先生的邀请，我对当时中国电影院行业的市场状况进行了分析与预测，我的这些观点随后被收录在了《万商俱乐部八卦版2009年商业及商业地产预测》报告中。通过万商俱乐部的这次行业分析与预测，引起我的思考，随后我在本次分析与预测观点的基础上进行了丰富与深化，完成了《浅谈金融危机下中国影院发展趋势》行业文章，并发表在《中国电影报》上。第二个案例。电影院的主营业务是放映电影，其中电影院的片源是来自院线公司的。我在韩国希杰CGV影院工作时，那几年中国的电影院开发选址非常火，许多影院在跑马圈地，竞争也是非常激烈。那个时候外资品牌影院在中国不多，同时也有一些开发商是刚刚接触电影院业态。他们有一种误解，认为自己是外资品牌影院，从片源来讲不是很丰富，或者说不是播放首轮影片，都放二轮、三轮的影片。这样的误解，让我们在与开发商进行洽谈的时候很被动。这种观点是对电影院行业的一种误解，曲解了市场的客观规律。我所在的影院品牌是一个大的外资品牌，相应洽谈的开发商也都是比较大的正规的开发商企业。当我和开发商招商总监或者招商总经理对接的时候，他们向我提出这样的疑问，说：“我们老板说你们韩国品牌，是外资，你们的片源不是很丰富，或者说首轮化的可能性不能保证，这样会降低我们购物中心的影响力与客流吸纳力，我们不能与你们合作。”我的工作态度比较认真，没有以电话形式或者当面口头的形式给他解释说明，而是以我所在影院公司为主体给他们开发商公司写了一个《工作函》，把中国电影产业的几个主体，包括电影的制片、发行、院线、放映等主体的定义及关系，以及如何发行、如何加盟院线、影院如何交纳片租费等进行了文字与图表的细致描述。这样，招商负责人可以百分之百地将我的回复意见反馈给他们老板。老板看了《工作函》后一目了然，解除了开发商的这一疑问。加上之前我们已经上报给开发商的具有竞争力的差异化投资方案与合作方案，双方很快进入签约流程。之后，在其他的项目洽谈时，又有其他的开发商提出这一问题的疑问，我又用《工作函》的方式进行解释说明。在这种情况下，我明白了这是行业的一个普遍问题，这是一些开发商对电影产业及电影院一些行业运营规律不了解。这时，一种行业的责任感在心中油然而生：我要多多学习，我要花一些时间与精力把我的开发案例和经验变成行业文章，然后与行业朋友们进行分享，给大家一些借鉴。于是我在《工作函》的基础上进行细化与丰富，完成了《中国的外资品牌影院在片源上没有影响》的行业文章，并在行业媒体发表。第三个案例。2010-2013年电影院的开发选址竞争非常激烈。在当时的市场上有二百多个电影院品牌，一些影院甚至在跑马圈地开拓市场。这些影院中，每个影院开发选址的目的不一样，有的影院开发选址是为了资本上市，和他的电影制作发行捆绑。还有的影院是为了投机，认为现在是电影院发展的黄金时间，开五十家、一百家，几年之后打包卖掉。也有一些影院是为了常规的投资与经营。所以在这样的开发选址目的下，一些影院公司给开发商报租金的时候报的很高，并且这个租金的数字已经超过了行业正常的投资回报规律的租金水平。这时会出现一些问题，开发商如果对影院行业不是很懂，只是看谁给的租金高就跟谁合作，那么这个影院一定会面临着经营不下去，电影院将来就退约，开发商再重新招一个品牌等问题，这对开发商的招商管理团队和项目的形象会大打折扣。同时给我们想进行常规投资与稳定运营的影院开发选址工作带来一些压力，因为我们不能支付超出影院行业经营规律的高租金。还有一个原因，电影院市场比较火，在上演贺岁片的时候很多观众在排队买票，有的时候还遇到排队买不到票的情况。这让一些开发商眼红，认为电影院行业是一个暴利行业，认为影院是一个投资政策门槛与技术门槛比较简单的行业，有个放映设备、有装修和座椅、电、空调、人员工资就可以放电影了，然后票价是七八十元，甚至100多元，然后还要排队买票。这些是对电影院的一个误解。其实影院有着多元化的常态性成本，票房层层分账，包括版权层次分账。开发商在选择某个影院品牌作为合作伙伴时，租金只是一个考量因素，另外还要考虑影院的品牌、服务、运营稳定性，是否有竞争性的投资方案与差异化运营，是否与本购物中心的商圈与定位配等，将这些进行综合性的比较与评判，最终选定适合于本购物中心的一家品牌电影院作为合作伙伴。为此，我完成了《电影院与开发商的合理租金分析》。随后又完成了《电影院与开发商的和谐之舞》《电影院差异化运营的争鸣》《电影院票房收入的监管》等，希望借此增加开发商对电影产业与电影院行业的一些理解，让影院与开发商之间增加了相互了解，实现跨界合作，互惠共赢！本书适合于商业地产与购物中心的开发商招商与运营管理人员，行业咨询顾问公司及行业研究机构，也适用于对电影院项目有兴趣的投资商，影院公司的开发选址人员及电影学院相关专业的在校学生等。由于我的水平有限，因此错误疏漏在所难免，敬请各位批评指正。李保煜2016年4月
三、Desire欲望
勾起欲望一般有两个视角：（1）放大快乐：我买你的产品能给我什么样的愉悦体验？是基础的生理需求还是满足我的虚荣心？（2）放大痛苦：痛苦型文案的内在逻辑是，我不必取悦于你，只需戳中你的痛点，足够痛了，也许就会成为触发你行动的一个契机。在当下各种商业场景的文案中，“快乐”型文案占比有一定的下降趋势，有时候也往往与“痛苦”型文案搭配使用。我们认为主要是两个原因：（1）广告的主流、常规语境大都是“取悦”读者；“痛点”式文案有时候能够为广告信息突围带来一种相对的差异化。（2）追求快乐、逃避痛苦是每个人的本能，有心理学家指出：人类逃避痛苦的行动力是追求快乐的4～8倍。虽然这个数字未必精确，但是人们面对痛苦信息或威胁时，相比愉悦信息或诱惑，往往前者的反应来得更迅速、更激进是一个常见的事实。例1：来看一组西门子洗碗机在快乐语境下（见图2-9）和痛苦语境下（见图2-10）的广告文案。图2-9勾起欲望——放大快乐案例图2-10勾起欲望——放大痛苦案例“痛苦”型文案随后要及时给出“痛苦解决方案”，否则就会变成纯粹的哗众取宠或贩卖恐慌。同时，不要触碰人们的一些心理禁忌，把握好尺度，即无伤大雅的恶作剧，或引发同感、同情的扎心话。例2：关于痛点型文案，再附上一段OneCup快捷豆浆机的商业文案供参考：因为你们第32次给我过生日，因为你们第369次念叨天冷多穿点， 因为你们第587次打电话叫我别老加班，因为你们第NNN次偷偷抹眼泪盼我回家，因为你们也是我最想在意的人，所以一直遗憾，没能给你们最好的。30秒来杯豆浆，孝敬父母，就这么简单。
一、企业文化现状
领导风格：为了保障文化管理举措的顺利实施，文化管理策略要适应领导的管理风格。文化氛围：文化管理工作要顺势而为，因此文化管理策略需顺应企业已经形成的基础文化氛围。主要矛盾：企业中可能同时存在多个矛盾，文化管理策略要抓主要矛盾，通过主要矛盾的解决带动次要矛盾的解决。
10.2 工艺组织
序言
上市公司需要有一个成体系的规划和实施市值战略的管理系统，而且这套市值战略必须能够让资本市场看得懂，必须能够让资本市场接受，必须能够借力资本市场。其中，看得懂是最低条件。除了内部员工要理解外，外部的投资者、监管机构和专业研究员等也要理解；但是看懂了不等于认可了，不等于接受了。内部员工在理解的基础上要对市值战略达成共识，这样才能提升执行力，而外部人员需要接受企业市值战略，才会对企业产生更正向的预期，才能实现投资。同时，只有可实现的市值战略才能不断增强投资者的信心。截至2020年12月31日，A股共有4140家上市公司。虽然有大批的上市公司存在，但并没有大比例获得投资者的关注和资金的投入。数据显示，近三年A股上市公司中未获得评级机构关注的有1231家，占比近30%，而累计评级机构家数超过50家的也仅有567家，占比13.70%；从2020年底北向资金投入和重仓1比例中不难看出，仅有一半的A股公司受到了北向资金的关注，而重仓的占比只有6.18%，仅有137家。如图1、图2所示。图12018-2020年A股上市公司累计评级机构家数图2A股上市公司北向资金投入及重仓占比这说明很多公司上市后没有充分借力资本市场，也没有长期享受到资本市场带来的制度性利好，没有形成高效的互动，形成自己独特的资本价值表现，甚至成了“沙漠之花”。在资本市场中，有一些被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。它们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因：​ 战略缺位，没有独特的价值主张、成长逻辑与实施规划。​ 基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力。​ 缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注或沟通节奏及方式方法欠佳。​ 透支信任，盲目追逐热点或消极表现严重透支资本市场的信任。未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。在资本市场中，酒香也怕巷子深！这里隐含了两个层面：第一，必须是好酒，上市公司首先具有良好的质地和价值；第二，必须要有能力把酒的品质、质量、口感向消费者传递出去并获得认可。也就是说，上市公司要把自己的价值传递出去，得到资本市场消费者（即投资者）的认可。这就涉及两个市场：产业市场和资本市场。上市公司需要在两个市场之间做好产融互动。面对这一问题，上市公司如何思考自己的市值战略规划，形成市值战略管理体系成为重要课题。上市公司需要成系统、有体系地塑造资本价值，建立一套清晰的市值战略管理体系。首先，市值战略看得懂。任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。非上市公司通过战略研究、战略设计与战略规划三部曲主要期望达成以下目的：​ 通过研判市场、政策与技术趋势，确定公司的发展方向与目标。​ 确立战略定位并设计合理的商业模式，打造核心竞争力。​ 以战略为牵引，最大限度统一组织管理的认识，凝聚共识。​ 切实规划公司战略发展的实施路径，系统安排策略与节奏。一般而言，非上市公司的战略规划多仅对组织内部通报，而少有对外披露，其主要目的是通过系统战略规划安排，满足市场需求，区隔竞争对手，构建相对竞争优势，实现商业成功。而资本市场主要是预期管理，资本关注一家上市公司的首要因素是战略管理能力。所以，上市公司应在对组织内部贯彻的基础上，向资本市场清晰、明确地传递价值主张。只有让资本市场看清自身的战略定位、商业模式及发展规划，上市公司才有可能获得资本市场关注并实现市值规模的扩大。​ 上市公司需要向资本市场清晰传递自身的战略定位，表明这是一家什么样的公司。​ 上市公司需要讲清楚自身商业模式，即公司是如何构建发展模式与管理模式并实现运营绩效的。​ 上市公司需要给资本市场一个相对明确的发展规划，以主动管理资本市场对公司价值实现的预期。​ 上市公司需要根据信息披露的原则和要求，在实施战略规划进程中对采取的实施策略或手段进行真实、准确、及时的披露，以回应资本市场的关切。上市公司作为公众公司，不仅需要产品运营、产业经营，更需要资本经营，而资本经营的基础在于对上市公司完成战略系统设计。所以，上市公司在传统的战略管理基础上，还应切实重视资本战略管理。每一家上市公司都需要向资本市场积极主动地传递战略价值主张，争取获得资本市场的认可与回应，避免沦为沙漠之花。其次，市值战略能接受。资本市场关注上市公司未来价值实现的预期，所以会出现热点频发与板块轮动等现象，但是成熟的上市公司不应简单粗暴地去追逐市场热点，偏离现有战略定位或频繁调整战略定位，去透支资本市场的信任。虽然这样的上市公司会赶上一轮一轮的市场热点，但却很难赢得长期价值投资者的认可，市值规模的大起大落也将是常态。倘若在追逐市场热点的过程中，不能严格遵纪守法从而触犯内幕交易、操纵股价而受到监管部门处罚也是不无可能。所以，任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场所认可、所接受。最后，市值战略可实现。投资人认可的市值战略需要通过切实的运作、执行和实现来强化双方的信任关系。之前谈到资本市场本质上是预期管理，包括结果预期和行为预期。结果预期非常重要，上市公司通过一次次阶段性的正向结果预期的实现，可不断增强投资人对上市公司价值的认可，这样投资人才会慢慢形成无条件的、充分的信任。因此，市值战略需要基于一定的战略节奏和战略目标被实现。
三、运营及效益
根据联商网的报道，截至2013年，中国零售百强企业中，“触电”的企业数已高达67家。可见，增加线上渠道已经基本成为零售企业的共识。然而，零售企业的线上平台运营现状及收益如何呢？从当前运营现状来看，多数零售实体企业都还在默默地精耕细作，很少有企业自称自己的全渠道营销已经做得很成熟了，或已经实现多少量级的盈利。按零售企业“触电深度”来划分，当前零售企业的全渠道营销基本可以分为“参与型、介入型、融合型、主营型”四种类型。由于四种类型的深入程度不同，因此运营效果及效益也不尽相同。表5-1当前零售企业的全渠道营销的四种类型类型运营深度案例主力客群线上渠道功能参与型APP等为线下宣传及导流，无线上销售功能大悦城、东百、维多利深度会员为主传播渠道介入型实现线下部分商品的上线销售银泰网、天狗网、步步高、天虹、王府井……会员、门店自然客流、其他新客流逐步成为重要销售渠道融合型可实现线下所有商品的上线销售三福百货、上品折扣等线上线下客流互导主要销售渠道或重要销售渠道主营型线上销售为主，线下为辅寺库网、聚美优品等线上客流为主主要销售渠道总的来说，参与型及介入型仍处于市场的摸索期及培育阶段，企业的经营模式仍不成熟，营业规模及效益也就很难有好的表现，而融合型及主营型不但对电商有较深的了解及投入，而且项目自身一般都独立经营，甚至是企业主要的经营模式，因此（相对的）销售规模、盈利性一般都在其他两种类型之上。
三、两种战略观的比较
这两本书不仅内容、视角、理念不同，其背后更是代表了两种不同的战略观，说到底是战略理论的“世界观”不同。首先，不妨回顾一下战略理论的发展历程（如图5-3所示），为进一步分析两种“战略世界观”提供了基础。图5-3战略简史随着人们对战略认识的不断深化，人们逐渐达成这样的共识：战略（即“该做”）是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）三者的结合，如图5-4所示。图5-4战略=可做+能做+想做战略驱动力对战略选择的重要意义不言而喻，可以看出，在战略驱动力的理解上，传统的各种战略理论背后都有一个驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，三者选一（这个假设实际上隐含一个前提，就是企业已经存在，然后选择其中一个假设)。这个假设系统不但主导了战略理论近半个世纪的发展，也在实践上深刻影响企业战略的选择。取决于使命和愿景的战略，或者说“愿景驱动型战略”近年来成为战略管理的一个热点。如前面说过，阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经说过：企业三基石之一就是远见（Vision，也翻译为“愿景”），即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。曾教授在湖畔大学多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择就是基于“愿景”而不是深入的市场分析（在当时的情境之下也无法分析），其中之一就是阿里云的布局，这是典型的“愿景理念驱动型战略”。再如“资源能力”分析这一环节，在传统的战略规划中占据重要地位。企业需要花大力气分析和锁定企业内部的资源与能力（这些资源和能力或显露或隐藏），然后为现有的资源和能力去寻找可以与之匹配的外部机会（可以称之为“资源能力驱动型战略”），如图5-5所示。图5-5资源驱动型战略或者与上述思考过程相反，企业也可以首先锁定一个外部机会，然后努力培育与之匹配的内部资源和能力（可以称之为“环境机会驱动型战略”），如图5-6所示。图5-6机会驱动型战略但上述战略思维其实都限制了企业的发展，也成为企业家的思维桎梏。在这种思维的影响下，企业的战略选择通常变成非常有限的可选集。显然，这是传统的“战略空间”视角。受这一局限，企业战略选择往往找不到更多的突破，突出的表现就是始终在产业的狭窄圈子里兜兜转转而走出不来。笔者认为，三度空间之所以称为新战略观的代表，在于在“价值网”视角和“价值生态”视角下，企业战略的可选集得以拓宽，企业所有的利益相关者、利益相关者的利益相关者，以及持续不断地延续都成为企业战略的可选变量，因此战略解集也就更丰富了。“世界观”不同，决定前者画地为牢，选择有限，后者海阔天空，选择无限。三度空间假定在战略制定前企业是“不存在的”（或者从另一个角度看，企业的边界是不存在的），已有的愿景理念、资源能力、机会环境都是外部因素，这些都是可以设计出来的。其精髓在于：企业的边界由于是模糊的，资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户，甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统当中，由于（移动）互联网的存在及资源知识化（即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体），交易成本已经降到前所未有的程度，因此通过巧妙地设计这些资源和能力就可以为我所用。“设计思维”可以说是新的战略思维中至关重要的思维。与此相对应，以往由于距离能力圈太远的外部机会，通过重新进行企业设计（尤其是重新设计交易结构）也能从一般机会转化为优质机会。由此，可以得到两种新旧战略观在战略假设、思路路径的差异，如表5-1所示。表5-1新旧战略观的对比旧战略观新战略观战略思维从过去/现在到未来从未来到现在战略逻辑打败对手实现共赢战略目标竞争优势竞争优势+生态优势战略视角3C（客户/竞争对手/自己）商业生态系统战略抓手自己控制的资源/能力可供利用的资源/能力笔者始终认为，战略思维比战略规划本身更重要，《战略的本质》与《超越战略》底层逻辑的不同之处在于：《战略的本质》体现的战略观认为，用“上帝之手”根据环境的可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为五种类型，其大气磅礴的分类能力令人赞叹。尽管视野有一定的局限，不过其分类方法令人耳目一新，给人以启发；而《超越战略》则体现出不同的战略观，它首先默认环境就是动态的，而且视野明显突破了战略的范畴，采用“上帝的视角”用“上帝之眼”将思维拓展到了商业生态系统乃至共生体上，从而使企业价值创造的来源更加多元。
第二节定时期安排
股权激励计划是一把双刃剑，一方面可能给公司的发展注入强劲的动力，有助于企业吸引人才、留住人才，激发人才的积极性；另一方面如果实施不当，也可能刺痛很多核心骨干员工的心，给企业带来无穷的伤害，造成不可挽回的损失。所以，“定时”首先要考虑要不要实施股权激励计划，其次考虑何时实施股权激励计划。要不要实施股权激励计划，首要的判断标准是人才在企业发展过程中的作用，是否有必要也有可能通过股权激励来吸引、保留、激励人才，具体包括以下几个方面：①从行业的角度看，高新技术行业更加依赖人才的作用，更有必要实施股权激励；而对于人才的创造性作用相对较小的传统行业来说，实施股权激励的必要性较小。股票期权等股权激励模式首先是在高新技术行业兴起的，尤其是一些互联网、尖端技术型创业公司。实施股权激励后，一旦企业发展成功，激励对象在市场杠杆的作用下，所持股票的价值将迅速得到提升，股权激励就变成一台“造富机器”。②从企业发展前景来看，如果企业正处于上升阶段，则有必要实施股权激励；如果企业发展呈“日落西山、朝不保夕”的状态，则实施股权激励的必要性较小。处于上升阶段的企业往往资金短缺，不可能有充足的资金来支付高额工资，实施股权激励可促使核心骨干员工立足长远，一起刻苦努力将企业推上一个新台阶。如果企业获得成功，则核心骨干员工所持股份的价值也会得到大幅度提升。③从市场竞争态势来看，如果市场竞争激烈，人才相对短缺，则有必要实施股权激励；如果市场化水平低，甚至处于垄断阶段，则没有必要实施股权激励。④从企业发展阶段来看，不同阶段需要配合不同的激励手段，股权激励只是一种长期激励手段。除此之外，还有其他的短期、中期激励手段。总之，对于是否实施股权激励计划的决策，要从需求出发，需要企业综合衡量，既不要盲目追随，也不要对实施股权激励计划犹豫不决，以免贻误战机。
第十一节 中药企业价值回归思考
第十一节中药企业价值回归思考顾威当前医药行业在新的政策调整下，依靠某一政策机会和边缘化的销售策略，很难维系企业未来长远发展。如何破解这种纷繁变化的形势，笔者建议中药企业管理者静下心，寻找最初的价值——产品价值。将培育大产品提升到更高的位置，并组合多方元素，实现培育大产品的终极目的。有好的产品才有好的企业，有强大的产品力才能支持企业在发展中不断完善诸如运营管理、营销体系建设、研发体系完善等其他不足。 那么如何才能培育中药大产品呢？一、观天时——紧跟医药发展大势所谓紧跟医药发展大势，就是要把握行业发展的脉络，领先行业发展半步，不能跑得太快，曲高和寡，也不能跑得太慢，人云亦云。笔者建议中药企业管理者多与医药行业政策专家交流。政府相关部门对每一项政策的出台，必然依据上一级政策，或一项长远规划的某一环，或一次较为深远的公众事件。企业需要有极高的政策和形势敏感度，通过与政策专家的交流能很快获取相关信息，不求影响政策，但求跟上形势。对于中药企业来说，长远形式还是很乐观的，政府对中成药扶持态度一直很明显，对于中药产业的发展支持从2006年起一直不断加大，复合增长率达到25%以上，并不断加强对临床研究的投入，投资数十亿元进入中药相关项目。这里笔者提示一点，国家对病理学基础复杂、需要长期治疗和缺少有效西药治疗手段的疾病领域尤其关注，所以包括心脑血管病、肿瘤和中枢神经系统的领域，中成药渴望实现突破。二、法地利——把握临床产品需要把握临床需要是医药产品作为一种商品的固有属性。立足于大病种、反复用药领域，产品特性足够明显的前提下，将会造就大产品的出现。从临床产品格局来看，在大领域一定会有大企业的出现。大企业势必依靠该领域的大产品实现突破和发展，如天士力的复方丹参滴丸、以岭药业的通心络等。产品品牌与企业品牌已形成天然的联系，那么那些小病种（什么意思）呢？笔者认为小病种最能成就的是专业性企业。如滇红的丹莪妇康煎膏、香雪的抗病毒口服液等都是在专业领域做得较为突出。对此笔者建议，中药企业需要对拥有的产品资源做系统梳理，并挖掘中药产品的独特优势。中药产品不同于化药产品，任何产品经过仔细打磨后都将显现出独特点，企业需要依据这些优势点，进行产品再定位和卖点的挖掘，并依据临床需要和产品地位进行二次开发，加强临床循证医学证据。三、通人和——寻找竞争比较优势任何产品在市场中，都不能独善其身，在局部市场的竞争不可避免。中成药企业多、中成药品种多，竞争将非常激烈，在产品特异性不是非常明显的情况下，如何通过恰当的竞争手段实现突破，成为企业必须思考的问题。笔者建议，医药企业在竞争中可以通过领先品种创造市场、跟随品种切割市场、潜力品种聚焦市场的思路，根据产品地位操作竞争策略。具体策略如：（1）领先中药企业通过不断细分市场、精准定位领域，寻找还未开拓的蓝海。（2）领先中药企业通过选择合适的适应证来聚焦资源，并构建独特的品牌形象，建立地位。（3）领先中药企业可以通过建立中医理论和西医理论的关系来进行医生教育，使晦涩的中医理论和当前的西医体系有共同点，并最终获得理论上的认同。（4）领先中药企业通过加强循证医学证据来提升产品价值，强化市场竞争力，以高质量的临床试验，区别于低端竞争。在此笔者做如下总结，中成药局部竞争上，可以采用“去全取专”、“去征取病”、“去古取今”、“去短取长”的思路来操作，通过比较优势实现竞争突围。
一、卓越生产班组的基本特征
在现场制造中，班组是最小的行政管理组织，是完成生产指令的最小作战单元，它对具体任务的效率、质量、成本、交期等负责，所以班组绩效决定了现场制造绩效。一个强大的现场制造与其班组建设息息相关，一般制造型企业所追求的卓越班组应具备的基本特征：（1）绩效优：指班组的效率、质量、成本、交期、安全等管理项目应达到较高水平，如直通率99.999%、生产计划达成率99.9%、零安全事故。（2）团队强：班组管理及成员技能过关，多能工占比高、解决问题能力强、协同度高、干劲足。（3）管理细：一个高水准的职业化班组，才有可能创造和维持一个管理精细、有序、一目了然的工作职场，如物的三定三要素管理、加工过程控制标准化、4M变化点管理、生产状态及业绩的可视化均达到了较高水平——即便是职场外的同事，也能很快掌握班组全况。这样的职场，生产过程安定化运行，职场内的班组成员也拥有更多的学习和创造机会。（4）改善多：在管理精细的基础上，班组全员每天均会更加注重4M1E的效率、质量、成本、交期、安全和士气的改善，一月、一年累计，就能完成大量的改善。（5）浪费少：由于职场处在不断快速改善中，职场的管理水平、团队能力也会快速进步，而职场的规范化、标准化程度也会越来越高，如此班组内的七大浪费将会最小化（参见图4.30），班组也将取得卓越的工作绩效。图4.30精益生产追的七种零浪费然而，国内一般制造型企业的生产班组，其绩效往往比较低、管理比较粗放、浪费比较多，团队职业化程度也有待提高。我们与世界500强老牌企业对标，会谈到“底层”差距问题、“最后一公里”差距问题，而现场生产班组的体制差距却很少被提及，实际上正是由于生产班组体制上的差距造成了我们与世界500强老牌企业的“底层差距”。
  
    
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