这两本书不仅内容、视角、理念不同，其背后更是代表了两种不同的战略观，说到底是战略理论的“世界观”不同。首先，不妨回顾一下战略理论的发展历程（如图5-3所示），为进一步分析两种“战略世界观”提供了基础。

图5-3 战略简史

随着人们对战略认识的不断深化，人们逐渐达成这样的共识：战略（即“该做”）是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）三者的结合，如图5-4所示。

图5-4 战略=可做+能做+想做

战略驱动力对战略选择的重要意义不言而喻，可以看出，在战略驱动力的理解上，传统的各种战略理论背后都有一个驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，三者选一（这个假设实际上隐含一个前提，就是企业已经存在，然后选择其中一个假设)。这个假设系统不但主导了战略理论近半个世纪的发展，也在实践上深刻影响企业战略的选择。

取决于使命和愿景的战略，或者说“愿景驱动型战略”近年来成为战略管理的一个热点。如前面说过，阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经说过：企业三基石之一就是远见（Vision，也翻译为“愿景”），即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。曾教授在湖畔大学多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择就是基于“愿景”而不是深入的市场分析（在当时的情境之下也无法分析），其中之一就是阿里云的布局，这是典型的“愿景理念驱动型战略”。

再如“资源能力”分析这一环节，在传统的战略规划中占据重要地位。企业需要花大力气分析和锁定企业内部的资源与能力（这些资源和能力或显露或隐藏），然后为现有的资源和能力去寻找可以与之匹配的外部机会（可以称之为“资源能力驱动型战略”），如图5-5所示。

图5-5 资源驱动型战略

或者与上述思考过程相反，企业也可以首先锁定一个外部机会，然后努力培育与之匹配的内部资源和能力（可以称之为“环境机会驱动型战略”），如图5-6所示。

图5-6 机会驱动型战略

但上述战略思维其实都限制了企业的发展，也成为企业家的思维桎梏。在这种思维的影响下，企业的战略选择通常变成非常有限的可选集。显然，这是传统的“战略空间”视角。受这一局限，企业战略选择往往找不到更多的突破，突出的表现就是始终在产业的狭窄圈子里兜兜转转而走出不来。

笔者认为，三度空间之所以称为新战略观的代表，在于在“价值网”视角和“价值生态”视角下，企业战略的可选集得以拓宽，企业所有的利益相关者、利益相关者的利益相关者，以及持续不断地延续都成为企业战略的可选变量，因此战略解集也就更丰富了。“世界观”不同，决定前者画地为牢，选择有限，后者海阔天空，选择无限。

三度空间假定在战略制定前企业是“不存在的”（或者从另一个角度看，企业的边界是不存在的），已有的愿景理念、资源能力、机会环境都是外部因素，这些都是可以设计出来的。其精髓在于：企业的边界由于是模糊的，资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户，甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统当中，由于（移动）互联网的存在及资源知识化（即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体），交易成本已经降到前所未有的程度，因此通过巧妙地设计这些资源和能力就可以为我所用。“设计思维”可以说是新的战略思维中至关重要的思维。与此相对应，以往由于距离能力圈太远的外部机会，通过重新进行企业设计（尤其是重新设计交易结构）也能从一般机会转化为优质机会。由此，可以得到两种新旧战略观在战略假设、思路路径的差异，如表5-1所示。

表5-1 新旧战略观的对比

笔者始终认为，战略思维比战略规划本身更重要，《战略的本质》与《超越战略》底层逻辑的不同之处在于：《战略的本质》体现的战略观认为，用“上帝之手”根据环境的可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为五种类型，其大气磅礴的分类能力令人赞叹。尽管视野有一定的局限，不过其分类方法令人耳目一新，给人以启发；而《超越战略》则体现出不同的战略观，它首先默认环境就是动态的，而且视野明显突破了战略的范畴，采用“上帝的视角”用“上帝之眼”将思维拓展到了商业生态系统乃至共生体上，从而使企业价值创造的来源更加多元。