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7.2标准工时建立与改善
7.2.1标准工时概述标准工时也叫标准作业时间，是指在预定的环境下，使用预定的方法和设备，由训练有素而适宜的操作者，在没有受到生理方面影响的情况下，以公司认可的正常操作速度，完成一个操作单元的作业量所需的时间。​ 熟练工按照预定的标准作业方法，以标准速度来完成一个操作单元的作业量所需的时间。​ 不是日单位，而是1个、1回、1批次的单位。​ 不是任何人都能做到，或者马上能够达成的。表7-4标准工时条件表序号维度具体内容1标准作业方法在预定的环境条件下(照明、温度、湿度、噪音等)使用预定的方法和设备2完成作业能力具备该作业所需的熟练度与适应性的操作者接受过该作业的培训，并且认为在生理上能够承担该任务的前提下3标准作业速度按照标准速度来完成作业时，完成一个操作单元的作业量所需的时间7.2.2标准工时结构图标准工时由正常作业时间、一般余量时间及特别余量时间组成。图7-6标准工时架构图表7-5正常作业时间参考表区分内容事例主体作业直接参与材料和部品的变形或变质,达到创造附加价值目的作业​ 切削加工、螺丝加工、冲压加工​ 部品的组装(螺母的拧紧)​ 机械的手动操作附属作业伴随主体作业的每个周期发生但间接作用于工作目的要素​ 材料的分离​ 加工物品的尺寸测试​ 加工物品的定位准备/收尾作业为主作业而做的准备、结束、搬运等，作业在每批次或每周期内定期发生1次的要素​ 作业前材料的准备，加工物品的准备(每批次)​ 换型作业​ 搬到加工物品的存放区域表7-6余量时间参考表区分内容事例作业余量由于材料、零件、机械、工具等生产相关物品造成的非周期性、不规则的准备或是清扫等类似的作业，一般在15分钟内完成​ 机器/工具调整​ 机器/工具注油​ 工具更换​ 修理材料的细微的缺陷音​ 不定期加工品（材料）的补充管理余量与作业无关的，以管理为目的发生的延迟​ 设备维护（点检，修理，等）​ 业务联络​ 作业中的作业指导​ 事务处理​ 规定时间的整理整顿​ 会议及早会​ 作业途中的作业指示生理余量为满足人的生理的需求因素​ 上卫生间、喝水、擦汗疲劳余量为恢复由作业环境引起的疲劳产生的延迟因素​ 室内温度高潮湿的环境中作业​ 灰多的环境中作业​ 重量物的移动特殊余量根据产品工艺特点、生产计划周期长短、不同的产品、不同生产线等具体情况设定特殊余量，无特别原因不可乱加特殊余量，那样将失去标准时间的客观性与准确性​ 学习余量​ 机械干涉余量​ 奖励余量​ 不同作业人群余量​ 小批量余量7.2.3标准工时计算公式标准时间=正常作业时间×(1+余量率）正常作业时间=观测作业时间×评价调整系数(Rating)标准时间=观测作业时间×评价调整系数(Rating)×(1+余量率）7.2.4标准工时测定方法（直接测定法）STEP1：收集资料（1）确定操作方法未经方法研究而做的时间研究是没有意义的，因为操作方法不同，所消耗的时间亦不同。例如：在一块铸件上镗直径为40mm的孔：​ A方法：在车床上先钻孔，然后以内圆车刀镗孔而达到规定的尺寸。​ B方法：在铸造时预留一孔，由旋臂钻床直接钻成所需尺寸。两种加工方法消耗的时间是不一样的，并且若选用的机床转速、走刀量不同，所花时间也不同。因此，时间研究人员在测时工作之前必须先经过方法研究，使该项操作的所有单元都确定了标准方法、机床的转速、走刀量等因素都应确定标准，并绘制出该操作的操作人程序图。（2）确定材料规格在机械加工中，不同的材料一般应选用不同的刀具，不同的加工尺寸有不同的加工次数。因此，在时间研究之前，必须先就材料规格的标准化进行讨论，并予以确定。（3）确定所使用的设备和工艺装置因为机床的性能、精度、功率、附件状况、工具、夹具等对加工时间均有明显的影响。例如：在其他一切条件不变的情况下，使用合金车刀比高速钢车刀所需要的机动时间可能减少一半以上。（4）确定被观测者的素质时间研究人员要慎重挑选被观测对象。一般应挑选“平均工人”作为观测对象。所谓平均工人是指该工作人员在智力、体力、技术熟练程度均为同类工人的平均程度。（5）记录工作的环境因素例如：温度、湿度、照明、噪声程度等。STEP2：划分操作单元标准时间制定时作业组成水准越低越精确，但设定与管理难度也随之加大，一般在2~3级水准上制定标准时间较好。图7-7操作单元分级表STEP3：实际作业时间观测前面的步骤是测时的准备工作，准备工作就绪即可开始测定。以下仅介绍前面提及的最常用的连续测时法的使用。表7-7时间观测步骤步骤具体内容1.选定观测对象1.与现场的相关人员联络及沟通达成共识。以改善为目的而进行的时间观测，要选取熟练的作业者为观测对象2.如果以设定标准时间为目的时，则以普通的作业员为观测对象2.了解标准的作业内容通过对标准作业指导书进行了解3.将作业分割成要素作业1.观测的最小的分割单位：以要素作业为观测单位(按实际情况有时也可采用以单位、工程为观测单位)2.分割的重要依据是：分割后的要素作业可以给另一个人做，而不会影响作业的连贯性和完整性4.时间观测使用秒表、视频等方法进行连续观测，一般以“秒”单位5.观测数据整理将数据剔除异常情况，填入“时间观测表”STEP4：评价调整(Rating)时间评比是一种评价与调整的技术，其目的在于把实际作业时间修正到合理的作业速度下的时间，消除因被测量人个人的工作态度、熟练度及环境因素对实测时间的影响。表7-8西屋法评比系数总表(A)熟练系数(SKILL)(B)努力系数(EFFORT)熟练度评价基准表努力度评价基准表超佳A1+0.15超佳A1+0.13A1动作犹如机械作业标准，稳定A1很卖力地工作，甚至忽视健康A20.13A2+0.12A2动作极为迅速，衔接圆滑A2速度不能持续优B1+0.11优B1+0.10B1能正确地工作而不需要检查/核对；有高度的适应性B1工作方法很有系统，动作快而有节奏B2+0.08B2+0.08B2十分有效地使用机械设备，动作节奏快，工序正确B2动作熟练，并对改进工作很有热心良C1+0.06良C1+0.04C1可以指导他人提高熟练程度；完全不犹豫，可担任高精度的工作，动作相当迅速C1工作地布置井然有序且有节奏作业，并能适当使用工具C2+0.03C2+0.02C2相当稳定的速度工作，几乎不需接受工作指导C2对工作负责并很乐意接受建议平均D+0.00平均D+0.00D对工作有信心，对工作熟练得心应手，成果好，速度正常D保守虽接受建议但不执行，有工作安排可E1-0.05可E1-0.04E1对机械的用法相当熟练，有大致的工作安排，但不具有充分的信心，速度迟缓E1勉强接受建议，工作时注意力不太集中E2-0.10E2-0.08E2偶尔发生失败，浪费时间，但能自纠，不犹豫E2受生活不正常的影响，需摸索工作欠佳F1-0.16欠佳F1-0.12F1对工作未能熟悉，不能得心应手，显得笨手笨脚适性差F1有多余的动作，需摸索，工具使用不当F2-0.22F2-0.17F2工作犹豫，没有信心，常常失败，不具有工作的适应性F2浪费时间较多，工作迟缓懒散，工作地布置紊乱(C)操作环境SurroundingsD一致性系数Consisteny操作环境考虑因素工作一致性考虑的要素理想A+0.06理想A+0.041.温/湿/气/光对操作的影响2.车间片刻断料与模具重调对操作的影响3.车间屯料对作业影响，如料架/托板不够用、空间释放等4.贮存容器不适，叉车/板材料架的寻找与搬运路线浪费等1.因找叉车/贮存容器或车间断料对作业连贯性的影响2.因工作台面或料架高度不适，工作中需托举导致手臂发酸优B+0.04优B+0.03良C+0.02良C+0.01平均D+0.00平均D+0.00可E-0.03可E-0.02欠佳F-0.07欠佳F-0.04假设对现场某员工的作业状态评价如表7-9所示。表7-9某员工的作业状态评价评比因素等级符号系数熟练良C1+0．06努力良C20．02环境条件平均D0．00一致性平均D0．00评比调整系数＝熟练+努力+环境+一致性＝0.06+0.02+0+0＝0.08当观测的作业时间为15秒时，正常作业时间＝观测时间×(1+评比系数)＝15×(1+0．08)=16.2秒STEP5：余量项目及余量率确定设定余量时间方法不止一种，最重要的原则是实事求是，世界上100％准确设定疲劳余量的方法几乎没有，因为人群的体质特征都不同。​ 制定余量率的基本步骤第一步：确定余量项目。第二步：确定各余量项目的具体比率。第三步：累计得出余量率。生理余量、管理余量、作业余量可以根据Worksampling的方式进行观测并整理制定出合适的标准。疲劳余量需要慎重考虑作业环境、作业强度、肉体疲劳、精神疲劳等后制定标准。特别要注意的是，必须认真听取现场员工与管理者的意见。一般余量是构成标准时间的必要的一部分，但是特殊余量不是必须的，根据特殊的需要慎重应用。表7-10宽放系数评估表项次宽放项目评价项目评价内容宽放率%工厂取值%一生理宽放喝水、上洗手间、擦汗等1.轻松性质工作3.50　2.较重性质工作或环境不良6.00　3.举重性质工作或天气炎热无空调7.00　二疲劳宽放努力度1.较轻松坐式工作0　2.拿轻物上下1.00　3.重劳动、拿重物、移动、偶尔休息1.50　4.超重劳动无休息1.75　姿势1.稳定的坐式作业0　2.普通步行并携带物品0.30　3.注意力集中的干干停停，姿势不自然1.00　4.急速停止、启动、无休息1.50　特殊的作业服装与工具1.无特别处0.00　2.口罩、长筒、草靴、手套等劳保用品有时用0.20　3.基本需佩戴上述用品，但偶尔可以拿下0.60　4.不间断使用0.75　细致程度与眼部疲劳1.需要细致作业0　2.偶尔需谨慎细致0.30　3.需要小心细致0.40　4.经常需高度小心细致0.70　重复动作与紧张度1.几乎很少有重复0　2.偶尔忙碌的需重复动作0.30　3.繁忙且无变化的反复动作0.40　4.强烈反复，枯燥反复0.70　单调性1.有一定兴趣并非反复动作0　2.一定程度的反复动作0.30　3.很单调但偶尔休息一下0.40　4.不停地、连续单调不能休息的状态0.70　创造性注意力1.不需要0　2.需要一点0.30　3.必须具有0.40　4.高度必要0.70　对责任与危险注意度1.不需要0　2.对他人的安全及责任需普通程度的留意0.30　3.对自身及他人的安全责任需特别注意0.40　4.超级危险作业，需特别注意自己及他人安全0.70　环境1.环境清洁0　2.有少许烟尘和臭味的污染0.20　3.烟、污物、臭气、灰尘很多0.25　4.上述污染非常严重0.40　噪音1.没有噪音0　2.少许噪音0.20　3.有噪音，但又间歇0.25　4.持续不断强噪音0.40　温度1.有空调，温度正常0　2.普通的温度变化0.20　3.温度变化较大0.25　4.温度变化极大，对人不利0.40　光照度1.光照度在标准之间0　2.正常一般照明水平0.20　3.光线弱或过强，影响人的情绪0.25　4.非常弱的光线并且明暗变化强烈，严重影响情绪0.40　地面1.地面光洁0　2.普通状态地面0.20　3.潮湿不干净0.25　潮湿容易滑到的地面0.40　三作业宽放由于材料、零件、机械、工具等生产相关物品造成的非周期性、不规则的准备或是清洁等类似作业，时间在15分钟以内3.00　四管理宽放由管理制度造成的管理时间的占用，如班前会、交班会等3.50　合计取值%　五特殊宽放订单批量1~19×1.30　20~49×1.20　50~99×1.15　100~199×1.10　200~499×1.05　500~699×1.00　700~999×0.98　1000~2999×0.95　3000~4999×0.90　5000以上×0.85　STEP6：制定标准时间标准时间的组成，由前面五个步骤综合，标准时间是由最初用秒表/视频测得的时间，经评比率修正为正常时间，然后考虑宽放时间的加入，最后得到标准时间。现以手电筒组装为例，此例中共有以下八个操作单元：​ 取发光装置外框，组装玻璃片。​ 组装聚光片。​ 组装灯泡。​ 组装灯泡基座。​ 组合手电筒身与发光装置组件。​ 装入电池。​ 组装手电筒尾座。​ 功能检查。通过对这八个操作单元的10次观测，得到每个操作单元的平均操作时间。表7-11标准时间观测表单元1，2，3，5，6，8的评比系数为110%，而第4，7操作单元的评比系数为100%，以第1单元为例（宽放率为15%），则：正常时间=观测时间×评比系数=0.143×110%=0.157标准时间=正常时间×（1+宽放率）=0.157×(1+15%)=0.181如此类推，将各单元的标准时间之和求出后，即得组装手电筒的作业时间。
3.基于组织与个体层面的招聘决策思路
一些企业很重视资金的使用与决策，在这方面制定了严格的审批制度，而在招聘决策上却掉以轻心，甚至没有决策的原则与思路。很多面试官完全凭借自己的主观臆断做出招聘决策，浪费了人力、物力、财力，给企业带来巨大损失。要改变这一现状，面试官必须认识到招聘决策的重要性，建立招聘决策的框架思路。总体来说，招聘决策可以从组织、个体这两个层面进行分析，具体如下：（1）基于组织层面的决策思路面试官们可以讨论如下问题：①候选人是否与我们志同道合？这个问题其实就是我们前面提到的“大场景（企业-环境）”的匹配性，审视候选人是否符合公司的企业文化、价值观与人才标准的要求，公司所处的阶段是否需要这样的人才，其目前的职业发展阶段与公司提供的平台是否匹配。②候选人在岗位核心胜任能力要求上是否达标？这是从“中场景（岗位-事）”的角度出发对候选人进行考核。笔者建议面试官按照这一原则选录候选人：候选人每一项核心胜任能力都达到3分及以上（5分制）才算达标，如果不达标就不录用，因为候选人核心胜任能力不达标，在入职后迟早会出现问题。③候选人是否属于稀缺人才，是否能增强团队战斗力？在招聘面试过程中，面试官要考虑候选人是否属于稀缺人才，是否能增强团队战斗力。另外，对创业型企业而言，还需要考虑一个问题：候选人能否很快产生绩效？因为创业型企业的经营压力很大，需要尽快实现收支平衡，并开始盈利，所以创业型企业在人才选择上多了一个标准，就是这个人才能不能产生绩效，不仅包括给公司带来效益，还包括增强公司的盈利能力。（2）基于个体层面的决策思路以上是基于组织层面的决策思路，包括从企业、岗位、团队层面考虑问题。除了组织层面的决策思路，我们还需要考虑候选人个体特点，进行思考与讨论，从而获得更为可靠的招聘决策信息。面试官要从组织与个体两个层面考虑问题，做出招聘决策，两者缺一不可。面试官们可以讨论如下问题：①候选人有没有亮点？他的亮点体现在哪里？这个亮点是不是公司关注的价值点？简要来说，就是看候选人在过去的经历里有没有突出的成就，有没有能力优势或经验优势，个性上有没有过人之处，而这些亮点刚好是公司需要的，候选人可以在这个岗位上发挥出更大的作用。笔者在识人、用人的过程中总结出一个规律：一个候选人如果过去的经历平淡无奇（包括个体的整个成长历程，比如求学、工作、生活等），其在未来的工作岗位上通常也表现一般，不会产生高绩效。因为缺少一种使其变得优秀的“DNA”，包括成就动机、智商、情商以及各项综合素质、能力等，所以，如果你录用了一个过往平庸的人，他在未来工作中的表现通常会同样平庸。②候选人是否在本领域内位于Top3之列？这个问题的具体含义是在目前的人才市场上，就目前的薪酬水平而言，这个候选人是不是你能找到的处于本领域前几位的人选？这里的Top3是泛指，不一定真的就是前三位，可以是前四位、前五位，总体来说就是在所有同级别、同层次甚至是同年龄段中比较优秀、拔尖的人才。录用优秀人才，企业获得的回报率比较高。另外，企业还需要考虑一个问题，“这个人在这个岗位上能顶替几个人的工作？”从这个角度思考，企业可能会获得一种崭新的认识，如果只能顶替0.8个人的工作，那就不能录用这个人；如果可以顶替1.5个人的工作，或者是3个人的工作，甚至是10个人的工作，在这种情况下，这个人才就值得录用。记住一点：不要录用比公司现有同类人才差的人才，要录用更为优秀的人才。③你是否会毫不迟疑地录用他，甚至愿意以明显高于市场平均水平的薪酬聘用他？在招聘录用环节，面试官们经常会感到纠结，觉得候选人条件一般，很难做出决策。如果是这种情况，笔者建议企业不予录用，如果录用候选人，风险极高。在考核中达到80分（100分制）以上的人才，面试官要毫不犹豫地予以录用。如果候选人跳槽意愿不强烈，或者是其他企业也向他发出邀请，而你愿意花更高的价钱把他挖过来，这才是真正对组织有价值的人才。通过对组织和个体两个层面的分析，相信HR、业务面试官都有了一个比较清晰的招聘录用决策思路，有了一个共同的思考框架，在彼此协同中就能够更好地做出录用决策。
3.区域盘点调查工作分配及相关表单
3.1盘点调查工作分配表2-2盘点调查工作分配3.2相关表单A.餐饮渠道分类及美食类别划分如表2-3所示。表2-3餐饮渠道分类及美食类别划分B.人均消费价格如表2-4所示。表2-4人均消费价格C.《餐饮售点盘点表》如表2-5所示。表2-5《餐饮售点盘点表》以行政区为单位分配至餐饮业代盘点。不同区域的餐饮O2O平台的PC端对美食类别的覆盖不一样，因此选择当地区域覆盖第一的餐饮O2O平台作为对餐饮售点搜索的路径，这样比较有代表性，以确保盘点资料的完整性、科学性、有效性。D.《餐饮售点调查表》如表2-6所示。表2-6《餐饮售点调查表》《餐饮售点盘点表》是基于《餐饮售点盘点表》信息，通过餐饮业代到售点现场调查、核实、问询进一步搜寻信息获取的，业代对区域餐饮售点的进一步了解，为后期搜寻餐饮经销商/批发商提供了第一手资料。
3.企业传承的未来可能
从目前国内企业传承的实践案例来看，企业传承并没有一个适用于所有企业的完美模式，要让企业做好交接班，要做到提前考虑、整体设计、稳健实施。如果企业家选择子女传承的话，则很早就要意识培养接班的能力，这就是提前布局。如果子女本身并不愿意考虑，则要考虑选择其他合适的接班人，比如职业经理人团队，在这个前提下做好企业治理结构设计，然后，分步骤、分阶段交接权利，实现平稳过度。日本拥有非常多的百年乃至数百年的长寿家族企业，这在很大程度上归功于其在企业传承上的成功。日本家族企业的传承并不是非要选择“直系血缘亲属”作为传承人，而是选择合适的家族成员作为企业传承人，比如侄子、女婿或养子等。如果是上市公司，则大多数选择由董事会决定传承人选，既可以是创始人的家族成员，也可以是职业经理人。简言之，企业企业要可持续发展，就要持续做好传承工作，最重要的是实现实质的可持续的传承，而非形式化的接班。随着法律和金融市场的完善，越来越多的企业选择了上市，变成公众公司，企业的持续发展相对有了更为长效的市场机制保障，企业传承也不再拘泥于单一“子承父业”这样的形式。
冲动的代价
冲动的代价一拳价值1000元，制度需要一个典型案例开路。作为管理者，控制好自己才能管理好别人，一旦错过就很难回头。职场有时如战场，管理者凌驾于员工之上无异于“引颈自刎”。职场条框无儿戏，修身养性永远是管理者的第一要务，人人都说冲动是魔鬼，此话的确经典。 忍字头上一把刀，缺乏忍功修养的管理者最终都会坐上“过山车”。装配车间主管朱贵，话不多，但是做事情有些“冒进”，按照上海话来说，人有点戆大。“戆”也不是简单说说的，最近朱贵经历了一件他本人自认为很“无奈”而又“自鸣冤枉”的囧事。 事情还得从车间产品流程衔接开始说起，朱贵负责整个装配车间的产品工艺流转，平时与生产部的配货员李明搭档运转物流。某天上午快临近11点下班的时候，朱贵因为产品需要出货包装，催促李明抓紧时间用四轮的电瓶车把货拉到指定的中转仓库堆放，而李明此时已经开始在做下班前的收工准备，把工作手套脱下来了，人也准备到车间现场办公室休息了。朱贵见了朝李明大声嚷嚷：“老李，快点过来！下班前先把我车间里的这些货拉到中转仓库去，下午一上班要包装出货的！”而李明也不是随便好使的主儿，朱贵叫得越狠他越不理睬，后来干脆背对朱贵装没听见。朱贵心里想想有气，“这撑的是哪副架子呀，我这样快马加鞭的做事，还不是为了公司能够顺畅出货呀？”想到这，本来人有点戆的朱贵气呼呼地闯进车间现场办公室，粗壮的右手掌一把按在李明的左肩胛上，质问李明：“你到底去不去？”李明今天也好像有意与朱贵抬杠：“领导，现在我没有时间陪你了，铃一响我要排队去食堂打餐，你也知道，食堂排队晚了只能吃剩菜剩饭了，对不起！要你自己去操作电瓶车了！”话音刚落，李明不耐烦地把配货的电瓶车钥匙使劲地放在办公桌上。现场还有两个生产部统计文员和上了年纪的仓库会计老董，见势都上前劝和，两人无声地僵持了几分钟。突然间，朱贵变掌为拳，抬高右手垂直地打在李明的肩胛上，这一打不要紧，李明在座位上半晌直不起被打的左肩。李明掏出手机给我打电话：“领导，装配车间办公室出事情了，请马上过来处理下！”李明的通话口气似乎不容商量。肯定摊上麻烦事了，我本来在食堂维持秩序，一个没头没脑的电话让我一路快步赶到了事发的第一现场，只见两人怒目相对，看来两人动真格了。为了缓冲两人的气氛，我先设身处地劝离李明先去食堂就餐，并且表示下午一上班我会了解情况和向上汇报（因为朱贵是车间课长，处罚方案需会同总经理商定），解决方案确定后会向双方当事人反馈。李明倒也配合，先离开去就餐了，而朱贵，还在喋喋不休地谴责李明做事太不像话。我上前随手轻拍了他背部一下，说：“你还没闹够呀，亏你还是车间课长，你怎么跟他也有纠缠啦！你们平时工作配合不是很默契吗？我陪你先去吃饭，饭后再详细调查情况！”这样，我总算把两人都劝离了现场。下午上班，我先打电话把仓库会计老董叫到一楼会议室，基本摸清了事件的来龙去脉和大概的责任归属情况。接着，我先传唤李明过来谈话（因为李明是实际受害者兼原告，所以要先倾听他的述说）。李明进来时，我已经在他的位置上放了一杯纯净水，让座后示意他细细讲来，越详细越好。我在一旁若有所思地做着记录，遇到关键“节点”，我叫暂停后一句一段地与他核对，当然，人都有避重就轻的虐他心理，谈话内容也仅作“参考消息”对待。我耐心地反馈李明的陈述意见和权利主张，末了，离席时我还郑重其事地与李明握了握手，以示重视和安慰。送走了李明，我又趁热打铁与朱贵沟通并且提出自己对该事件的看法和意见，并告诫他：“就本次事件来讲，你把自己置于与普通员工同等的位置上，你这看似下意识的随机一拳，其实把管理人员的素养和威信破坏和降低了，可能因此衍生出管理干部打员工的怪论，毕竟人言可畏。更何况，公司内部管理层与操作层的员工本来就存在隔阂，现在出了事件，也难保别有用心的问题员工不乘虚而入。”朱贵在我的多重分析和对事态推测的理论下彻底领悟到了事件的严重性和由此带来的负面后果及影响，但对事件的起因还是耿耿于怀，表示如果把责任完全归咎到他头上是不能接受的。我告诉他：“鉴于你的管理干部的身份，在制度的框架内，我们还是会倾向保护员工的权益，这一点你也要有一定的心理准备……”这次谈话，基本上也控制了双方情绪，达到了避免再起冲突的目的。 第二天，我就此事件向总经理专门汇报，并提出了自己的解决方案，我表示出于对管理队伍建设的长远考虑，对管理人员违规除按照制度的量化规定外，必须再加重处罚，以儆效尤！同时，当事人李明必须向公司做出深刻的书面检讨，避免再犯。总经理表态：管理干部与员工发生冲突，不管出于何种原因必须先追究管理干部的过错。朱贵虽然平时工作任劳任怨，但他此次表现，与管理干部的行为准则逆向而行，必须从重处理。总经理的意见是扣除朱贵的年终考核奖1000元。同时，总经理提示人力资源部，要把本次事件的处理结果公开公示，以期在全厂起到引以为戒的作用。
3、​ 小智小忠
　故曰：小知不可使谋事，小忠不可使主法。荆恭王与晋厉公战于鄢陵，荆师败，恭王伤。酣战，而司马子反渴而求饮，其友竖谷阳奉卮酒而进之。子反曰："去之，此酒也。"竖谷阳曰："非也。"子反受而饮之。子反为人嗜酒，甘之，不能绝之于口，醉而卧。恭王欲复战而谋事，使人召子反，子反辞以心疾。恭王驾而往视之，入幄中，闻酒臭而还，曰："今日之战，寡人目亲伤。所恃者司马，司马又如此，是亡荆国之社稷而不恤吾众也。寡人无与复战矣。"罢师而去之，斩子反以为大戮。故曰：竖谷阳之进酒也，非以端恶子反也，实心以忠爱之，而适足以杀之而已矣。此行小忠而贼大忠者也。故曰：小忠，大忠之贼也。若使小忠主法，则必将赦罪，赦罪以相爱，是与下安矣，然而妨害于治民者也。（出自《饰邪》）韩非子又专门批判了小智、小忠的人，仅仅有点小聪明而无大格局，是不能让他去谋划事情的；只对私人效忠的人是不能让他掌权掌法的。韩非子又举了前面已经讲过的那个例子，即子反的侍仆因为他着想，而让他在战场上饮酒止渴，结果误了楚王的大事，被楚王处死。企业做管理也是一个道理，让只知道效忠领导，没有格局、只有些小聪明的人去独立策划和推动事情，企业利益就会受损。
2.2.2追求协同效应
什么是协同效应？打个比方，你有一头牛，然后在市场上看见一辆马车并买了下来，这样你就可以用牛车运输赚取利润，这就是协同效应。但这种协同不能过于牵强，笔者曾看过一家房地产企业收购LED工厂的项目策划，其称商业地产开发有LED灯的需求，此次收购符合商业逻辑，未免太过牵强。协同效应的本质是1+1大于2，具体而言，就是并购后短时间内双方或一方实现销售额增长或者利润增长，即便没有增长，如果并购带来了成本下降，也可以间接创造价值。例如许多企业并购以收购牌照或资质为目的，这实际上就是降低了成本，因为自身没有相关资质的企业往往需要支出额外的挂靠成本和法律风险，如税费成本和第三方应收账款风险。
3.4物料BOM管理专题
3.4.2物料管理3个关键指标（1）优选率：对某一个产品BOM中优选物料与所有物料的比率；（2）替代率：具有相同规格并可以完全替代的物料数目占所有物料的比率；（3）复用率：复用物料占所有物料的比例。3.4.2物料优选规则6个指标很多公司希望把物料的库存和价格信息从ERP中提取出来给研发工程师，希望在选择物料的时候能够尽量选择有库存的和价格较好的物料。但是这是把选择权交给了研发工程师，实际上难以保证选择的物料是最优的。建议的做法是应该设立器件工程师，不定期对物料库进行优选规则的评判。研发工程师只需要根据物料的优选规则选择最优的物料即可。在BOM审核的时候，需要检查选择的物料是否是最优的物料。一般从以下6个方面的指标来综合评判物料的优选规则，如表3-8所示。表3-8综合评判物料的优选规则的指标序号主题内容1物料成本竞争性评估，招标价格比较，成本分析，供应商早期介入2性能规格器件发展趋势，新技术、新器件引入，器件规格，器件设计开发，技术断裂点3质量可靠性质量可靠性技术标准，全流程器件可靠性保障体系，单板硬件可靠性设计，高温可靠性解决方案4可采购性优选，归一化，物料、单板、模块、平台归一化，替代，货期，生命周期导入、成长、成熟、饱和、衰退、退出，物料风险5可制造性插装器件表贴化，小型化器件引入，器件集成与模块化设计，简洁化设计6社会责任（节能环保）器件功耗评估，低能耗器件引入，关键器件低能耗应用方案，无铅环保器件引入3.4.3BOM介绍及形成过程BOM为英文BillOfMaterial的缩写，也叫物料清单或产品结构清单，即生产某一产品需使用材料的清单，它是描述产品生产加工工序和每个工序所需物料、数量及工艺损耗的重要工艺文件，是研发部门最重要的基础数据。在产品的整个生命周期中，根据不同部门对BOM的不同需求，主要存在几种BOM：设计物料清单EBOM、制造物料清单MBOM等。EBOM主要是设计部门产生的数据，产品设计人员根据客户订单或者设计要求进行产品设计，生成包括产品名称、产品结构、明细表、汇总表、产品使用说明书、装箱清单等信息，这些信息大部分包括在EBOM中。EBOM是工艺、制造等后续部门的其他应用系统所需产品数据的基础。MBOM是制造部门根据已经生成的EBOM，对工艺装配步骤进行详细设计后得到的。主要描述了产品的装配顺序、工时定额、材料定额，以及相关的设备、刀具、卡具和模具等工装信息，反映了零件、装配件和最终产品的制造方法和装配顺序，反映了物料在生产车间之间的合理流动和消失过程。MBOM也是提供给计划部门的关键管理数据之一。BOM的形成过程如表3-9所示。表3-9BOM的形成过程序号主题主要工作1搭建顶层EBOM系统工程师在PLM系统中搭建产品顶级EBOM框架2搭建结构EBOM结构工程师根据前期设计和编码申请情况编制结构BOM，或由3D设计图生成结构EBOM，结构部门经理审核3搭建硬件EBOM² 根据前期设计，将PCB和原理图分别从硬件设计工具中导出制成原理图EBOM，制作单板EBOM，或由硬件设计工具集成自动在PLM系统中生成原理图EBOM；² 审核单板EBOM；² 修改调整原理图EBOM。² 将生产资料包发送给工厂、驻厂工程师、采购人员（电子档）4整合产品EBOM整合电子、结构EBOM，制作产品顶级EBOM、分层（电子、包装、结构、装配），再次确认EBOM的正确性5EBOM审核EBOM评审和生产资料发布流程6MBOM编辑与审核如果企业EBOM和MBOM分开，则增加该环节。工艺人员在EBOM的基础上制作并审核MBOM7发布到ERP系统由PLM系统将EBOM/MBOM自动发送到ERP系统
导读
当今职场风云变幻，快节奏的工作节奏和生活已经成为必然，如何在这样的节奏中脱颖而出，成为纵横职场的效能精英，做最好的自己，并成为别人眼中的羡慕的成功人士呢？我想，这是职场中永恒的话题……职场风云无论如何变幻，始终离不开个人效能的提升，让自己的工作效能超过职场平均效能，让自己的成长超越职场的平均成长，让自己的承载力大于职场的平均承载力，不怕老板“心黑”，不惧公司“996”，任他风吹雨打，我自闲庭信步，只有达到这样的状态，我们才能享受到工作的快乐，职场的欢愉。人人都想让别人羡慕，人人都想避免辛苦劳作，这是人的天性，人与人又生而不同，有人生来就条件优越，有人只能温饱度日，各种条件背景下进入职场的人，可比性不强，但今天我们机缘巧合进入了同一个职场环境中，并且要为了同一个战略目标而努力，我们既要合作，又要内部竞争，在这样的竞技场中，我们能拼的是什么？俞敏洪考进北大后发现自己的“底子薄”，跟同龄伙伴比不懂的太多，而且怎么努力，天赋都不够，于是他发心说：“别人能做的事情自己也能做，别人用一小时能做到的事情，我用十个小时去完成，别人用十年做成的事情，我用三十年做成，再不行，我好好锻炼身体，活到99把你们一个个都送走。”凭借这股拼劲，如此发心之后，行动力必然异于常人，能成为家喻户晓的企业家名人也不足为奇了。绝大多数人成不了俞敏洪那样大的企业家，但我们要为自己生活的更美好而奋斗，人的一生，应当这样度过：“当你回首往事时,我已经把我的整个生命和全面精力都充分利用了，没有虚度年华的悔恨，没有碌碌无为的羞耻，而是“我心光明”的自豪”。无论是在求学的路上，还是在职场攀登过程中，亦或者是正在带兵冲杀四方的职场将帅，都希望快速的脱颖而出，拿到自己期望当中的成果，本书为您量身定制，从亘古不变的时间效率入手，运用“有限”的财富去创造“无限”的价值。本书以职场情景为牵引，以“效能管理”为基础，延展各种情境，提炼职场中可能遇到冲突案例，以分析问题解决问题为脉络，扫清职场人成长道路上遇到的各种问题，从沟通汇报到呈现价值，从职业规划到升职加薪，从杂乱无章到系统化解决问题，帮助读者从一位刚刚进入职场的小白，迅速成长为效能精英。​ 如何做好职业生涯选择？​ 如何洽谈升职加薪？​ 如何高效汇报工作？​ 如何管理工作时间？​ 如何运用鱼骨头分析问题？​ 如何达成工作任务目标？​ 如何组建工作小组？​ 如何有效领导团队？​ 如何迈向百万年薪？​ 如何自我实现知行合一？本书的实用性强，它适用于职场工作的任何人员，职场中需要的技能，从自我成长，效率管理，团队目标达成到职场赋能，贯彻了职场工作和团队生活的所有要点，效能管理的关系，让你一本书在手，职场无忧。
一、由内
1.第一阶段，品牌初创期——说清楚我是谁该阶段传播的主要命题是解决品牌和产品的链接，有三种创牌技巧：（1）好的品牌命名可以自带广告语“BGM”（背景音乐）效应，本书第四章第二节的蒸食寨案例就属于这种情况。蒸食寨品牌简单的三个字同时具备了行业属性、品类属性及核心USP——品牌文化属性（谐音“真实在”文化：产品性价比实在、食材质量实在、老板真的很实在）。类似这样的品牌，在初创期可以明显缩短消费者的教育过程、节省大量的广告宣传费用。（2）如果品牌名不具备较强的广告语效应，那么品牌广告语最好带上品牌名字及行业属性，或者植入部分品牌名称，把话说实一点，广告语要直接说出带给用户的利益点或独特卖点。就像江湖小白，出场时自报“江湖名号+成名绝技”是标配。例如：南方家政——家政选南方，放心去上班。（3）有了江湖名号，还可以借势借力、左右逢源。蹭别人不丢人，但同时要抓紧修炼内功，否则盛名之下其实难副，后面容易跌跟头。就像慕容大侠：南乔峰、北慕容的名头甚响，但武功和人品离乔帮主相去甚远。这类手法其实是品牌传播经常用到的“傍大款”，即对位真正的江湖大佬，和他“勾肩搭背”，久而久之也会造成两者旗鼓相当、一时瑜亮的错觉。2.第二阶段，品牌成长期——说出我做得比同行好该阶段主要是基于产品，选择物理诉求或情感诉求两个不同的层次，用理性或感性的手法，强调自身优势。例如：翰廷红——匠造国宾级红木家具。3.第三阶段，品牌成熟期——我不仅仅是做××的该阶段品牌诉求可高于产品，不必拘泥于行业专属词，诉求再拉高一点，直指马斯洛金字塔顶端之“自我实现”。例1：没有人可以真正拥有甲壳虫！例2：万科——让建筑赞美生命！这两个slogan是否有点哲学高度了？广告语的物质利益、情感利益、精神价值三个维度，可以参考本章“黄金三角定位模型”，看看你的品牌处于哪个成长阶段？当然，我们还可以进一步细分为5个阶段：导入期、成长期、领秀期、成熟期、老化期。导入期的子品牌如果有比较强大的母品牌（背书品牌）支撑，品牌诉求可以超越一些初级阶段。5个品牌阶段，有5种不同的文案创作主导思维，也有各自阶段文案创作的主导策略和主旋律。接下来，和大家聊聊结合外部营销环境因素的三种文案策略思维。
三、高管/员工
他的主要诉求是工资与福利，这个必须有保障。至于期权，主要看公司发展势头。形势大好，当然把期权当成宝，否则不会太当回事儿，也起不到太大的激励作用。
第一节转型落地的三类挑战
数字化转的最后一公里，一方面是企业业务管理就需要按照设计的方案进行实施，该调组织的调组织，该换人员的换人员，流程要发布试行，配套的制度规则要修改，考核与激励方式也尽合理要同步更新，信息系统需要招标实施厂商来实施推广，整个过程中发生太多的异常情况，需要按照转型设计的总体思路来平衡与调整，是试点先行还是一步推广到位，是老人老办法新人新办法还是一刀切。因此，数字化转型通常咨询项目结束，也仅仅意味着转型实施真正的开始。这个时候，是真正依赖企业自身去转动，咨询公司能够做的其实比较少了。组织架构、岗位与人员的调整，需要人力资源部根据企业内部人员的情况进行具体的方案与调整，组织岗位与人员的变动，就不仅仅是方案的问题，需要考虑和平衡的内容很多，谁合适，谁放心、这都是企业自己需要判断的；流程方面，是否顺畅，人员是否理解，执行中有无问题，其它部门配套的条件是否具备，这些都是需要判断和补充进行设计的；组织与流程调整后，很大程度上原有的考核办法也不适用了，是在原有基础上修改微调，还是进行重新设计，奖金的系数是否合适，奖金的比例是否需要调整，整体上的激励花销在公司薪酬与利润上总占比是否合适，这些都是需要重新测算的；信息系统要实施，与信息化总体规划是否一致，产品如何选型，选成熟套装软件还是自主开发，优劣是什么，与公司其他系统的关联关系如何确定，什么样的实施商性价比合适，转型设计成果如何向实施商转移避免做成两张皮，这些都是需要信息部门去通常考虑并细化。如果说转型规划与设计是“牵一发”，那么落地推进过程就是“动全身”咨询公司等外部助力能够做的其实比较少了，咨询公司可以有少量的资深顾问“教练式陪跑”，来帮助指导转型过程中的整体工作统筹、关键问题解决和参考方案提供，但整个过程需要全企业相关的业务部门、人力资源部门、信息部门等具体推动。也正是由于落地的复杂性，很多企业在转型设计后，由于没有有效的推进机制，往往设计成果汇报后就挂在墙上，或在动的过程中开始触及个体的利益和工作习惯，就有很多阻碍的声音出现，例如“方案不落地”、“与实际情况不符合”、“我们的情况比较特殊”、“目前这个方案推行不具备条件”等，如果企业高层没有坚定的决心，没有有效的组织和推动方法，这个时候往往也就让转型半途而废了。可以将数字化转型难以推动的挑战归纳到三个方面：1、​ 方案层面：不够细、不够贴方案层面上的问题，首先是不够细化，方案过于高阶，要么缺乏对业务过程、业务细节的具体做法进行设计，要么对方案需要条件缺乏阐述，包括配套的组织人员调整、配套的流程变化、配套的政策资源、配套的工具平台等。其次方案不够贴近企业本身的情况，没有分析方案形成的背景、方案与企业当前战略、一定时期的发展要求、行业变化趋势和政策趋势、企业的历史积累与沉淀，企业内外的约束条件等，缺乏分析宇推导过程，直接套用和引用最佳实践，简单粗暴要求先僵化。此外，方案中对解决的业务问题、激发的业务价值不清晰，为了转型而转型，为了学习最佳而改变，对于带来的业务价值、提高的管理效率，缺乏思考、分析和判断。还有就是数字化带来的赋能不明显，转型方案导致的管理更复杂、管控更多、流程更长，转型变成做加分多做减法少；方案仅仅要求上系统固化管理，带来企业基层更多的录入工作量，数据如何共享分享、数据分析如何帮助基层工作减负少，导致转型越转越重，越转越转不动。2、​ 业务层面：无共识、无了解数字化转型尽管往往是从一个或两个业务板块的转变开始，但不意味着仅仅是这一、二个部门的事情，而是牵涉到整体企业的各业务各部门各团队，因此，在数字化转型规划策划、方案设计、落地实施的各环节，一方面要与当前转型的专业部门管理层和核心骨干层充分沟通达成共识，而且要有机会、有节奏的与公司其它部门领导和骨干进行方案介绍、征求意见、沟通交流，确保相关业务能从外部了解转型思路与方案，思考和提出关联部分和前提约束。对于大型集团企业，即使是一个专业领域的转型变化，也会牵涉到从总部到各下属单位，牵涉面广、涉及人员多，而且转型最终是需要所有人员的参与并改变他们的工作方式和工作习惯，因此，方案设计后期和落地实施前期，都应该采用覆盖面广的手段、简明清晰的介绍转型的初衷目标、方向方案、价值呈现，以及对企业、对业务、对员工带来的变化，以及这些变化的最终价值，获得广大业务管理人员的支持和期待，才可能通过他们去转型落地。3、​ 企业高层：无决心、无资源如果方案缺乏清晰的价值呈现和有效的落地措施，加上企业其它高管和部门负责人不了解，无反馈，那么企业高层就很难下决心和投资源进行坚定的转型变革，很可能方案看看热闹，不能说不好，但又无法下决心推进，如果业务部门和员工看到公司高层没有决心，那么谁又愿意去推动贯彻转型的各项思路方案？往往转型就变成挂在墙上的口号和蓝图。因此，推进数字化转型，一方面要做好规划策划、咨询设计，另一个方面要求加大转型在企业中的共识宣传，变革管理就成为企业转型的重要手段，企业需要从变革组织（who）、变革手段（How）两个方面去推动变革。
  
    
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