数字化转的最后一公里，一方面是企业业务管理就需要按照设计的方案进行实施，该调组织的调组织，该换人员的换人员，流程要发布试行，配套的制度规则要修改，考核与激励方式也尽合理要同步更新，信息系统需要招标实施厂商来实施推广，整个过程中发生太多的异常情况，需要按照转型设计的总体思路来平衡与调整，是试点先行还是一步推广到位，是老人老办法新人新办法还是一刀切。因此，数字化转型通常咨询项目结束，也仅仅意味着转型实施真正的开始。这个时候，是真正依赖企业自身去转动，咨询公司能够做的其实比较少了。组织架构、岗位与人员的调整，需要人力资源部根据企业内部人员的情况进行具体的方案与调整，组织岗位与人员的变动，就不仅仅是方案的问题，需要考虑和平衡的内容很多，谁合适，谁放心、这都是企业自己需要判断的；流程方面，是否顺畅，人员是否理解，执行中有无问题，其它部门配套的条件是否具备，这些都是需要判断和补充进行设计的；组织与流程调整后，很大程度上原有的考核办法也不适用了，是在原有基础上修改微调，还是进行重新设计，奖金的系数是否合适，奖金的比例是否需要调整，整体上的激励花销在公司薪酬与利润上总占比是否合适，这些都是需要重新测算的；信息系统要实施，与信息化总体规划是否一致，产品如何选型，选成熟套装软件还是自主开发，优劣是什么，与公司其他系统的关联关系如何确定，什么样的实施商性价比合适，转型设计成果如何向实施商转移避免做成两张皮，这些都是需要信息部门去通常考虑并细化。

如果说转型规划与设计是“牵一发”，那么落地推进过程就是“动全身”咨询公司等外部助力能够做的其实比较少了，咨询公司可以有少量的资深顾问“教练式陪跑”，来帮助指导转型过程中的整体工作统筹、关键问题解决和参考方案提供，但整个过程需要全企业相关的业务部门、人力资源部门、信息部门等具体推动。也正是由于落地的复杂性，很多企业在转型设计后，由于没有有效的推进机制，往往设计成果汇报后就挂在墙上，或在动的过程中开始触及个体的利益和工作习惯，就有很多阻碍的声音出现，例如“方案不落地”、“与实际情况不符合”、“我们的情况比较特殊”、“目前这个方案推行不具备条件”等，如果企业高层没有坚定的决心，没有有效的组织和推动方法，这个时候往往也就让转型半途而废了。

可以将数字化转型难以推动的挑战归纳到三个方面：

1、​ 方案层面：不够细、不够贴

方案层面上的问题，首先是不够细化，方案过于高阶，要么缺乏对业务过程、业务细节的具体做法进行设计，要么对方案需要条件缺乏阐述，包括配套的组织人员调整、配套的流程变化、配套的政策资源、配套的工具平台等。其次方案不够贴近企业本身的情况，没有分析方案形成的背景、方案与企业当前战略、一定时期的发展要求、行业变化趋势和政策趋势、企业的历史积累与沉淀，企业内外的约束条件等，缺乏分析宇推导过程，直接套用和引用最佳实践，简单粗暴要求先僵化。此外，方案中对解决的业务问题、激发的业务价值不清晰，为了转型而转型，为了学习最佳而改变，对于带来的业务价值、提高的管理效率，缺乏思考、分析和判断。还有就是数字化带来的赋能不明显，转型方案导致的管理更复杂、管控更多、流程更长，转型变成做加分多做减法少；方案仅仅要求上系统固化管理，带来企业基层更多的录入工作量，数据如何共享分享、数据分析如何帮助基层工作减负少，导致转型越转越重，越转越转不动。

2、​ 业务层面：无共识、无了解

数字化转型尽管往往是从一个或两个业务板块的转变开始，但不意味着仅仅是这一、二个部门的事情，而是牵涉到整体企业的各业务各部门各团队，因此，在数字化转型规划策划、方案设计、落地实施的各环节，一方面要与当前转型的专业部门管理层和核心骨干层充分沟通达成共识，而且要有机会、有节奏的与公司其它部门领导和骨干进行方案介绍、征求意见、沟通交流，确保相关业务能从外部了解转型思路与方案，思考和提出关联部分和前提约束。

对于大型集团企业，即使是一个专业领域的转型变化，也会牵涉到从总部到各下属单位，牵涉面广、涉及人员多，而且转型最终是需要所有人员的参与并改变他们的工作方式和工作习惯，因此，方案设计后期和落地实施前期，都应该采用覆盖面广的手段、简明清晰的介绍转型的初衷目标、方向方案、价值呈现，以及对企业、对业务、对员工带来的变化，以及这些变化的最终价值，获得广大业务管理人员的支持和期待，才可能通过他们去转型落地。

3、​ 企业高层：无决心、无资源

如果方案缺乏清晰的价值呈现和有效的落地措施，加上企业其它高管和部门负责人不了解，无反馈，那么企业高层就很难下决心和投资源进行坚定的转型变革，很可能方案看看热闹，不能说不好，但又无法下决心推进，如果业务部门和员工看到公司高层没有决心，那么谁又愿意去推动贯彻转型的各项思路方案？往往转型就变成挂在墙上的口号和蓝图。

因此，推进数字化转型，一方面要做好规划策划、咨询设计，另一个方面要求加大转型在企业中的共识宣传，变革管理就成为企业转型的重要手段，企业需要从变革组织（who）、变革手段（How）两个方面去推动变革。