一些企业很重视资金的使用与决策，在这方面制定了严格的审批制度，而在招聘决策上却掉以轻心，甚至没有决策的原则与思路。

很多面试官完全凭借自己的主观臆断做出招聘决策，浪费了人力、物力、财力，给企业带来巨大损失。要改变这一现状，面试官必须认识到招聘决策的重要性，建立招聘决策的框架思路。

总体来说，招聘决策可以从组织、个体这两个层面进行分析，具体如下：

（1）基于组织层面的决策思路

面试官们可以讨论如下问题：

①候选人是否与我们志同道合？

这个问题其实就是我们前面提到的“大场景（企业-环境）”的匹配性，审视候选人是否符合公司的企业文化、价值观与人才标准的要求，公司所处的阶段是否需要这样的人才，其目前的职业发展阶段与公司提供的平台是否匹配。

②候选人在岗位核心胜任能力要求上是否达标？

这是从“中场景（岗位-事）”的角度出发对候选人进行考核。笔者建议面试官按照这一原则选录候选人：候选人每一项核心胜任能力都达到3分及以上（5分制）才算达标，如果不达标就不录用，因为候选人核心胜任能力不达标，在入职后迟早会出现问题。

③候选人是否属于稀缺人才，是否能增强团队战斗力？

在招聘面试过程中，面试官要考虑候选人是否属于稀缺人才，是否能增强团队战斗力。

另外，对创业型企业而言，还需要考虑一个问题：候选人能否很快产生绩效？因为创业型企业的经营压力很大，需要尽快实现收支平衡，并开始盈利，所以创业型企业在人才选择上多了一个标准，就是这个人才能不能产生绩效，不仅包括给公司带来效益，还包括增强公司的盈利能力。

（2）基于个体层面的决策思路

以上是基于组织层面的决策思路，包括从企业、岗位、团队层面考虑问题。除了组织层面的决策思路，我们还需要考虑候选人个体特点，进行思考与讨论，从而获得更为可靠的招聘决策信息。面试官要从组织与个体两个层面考虑问题，做出招聘决策，两者缺一不可。

面试官们可以讨论如下问题：

①候选人有没有亮点？他的亮点体现在哪里？这个亮点是不是公司关注的价值点？

简要来说，就是看候选人在过去的经历里有没有突出的成就，有没有能力优势或经验优势，个性上有没有过人之处，而这些亮点刚好是公司需要的，候选人可以在这个岗位上发挥出更大的作用。

笔者在识人、用人的过程中总结出一个规律：一个候选人如果过去的经历平淡无奇（包括个体的整个成长历程，比如求学、工作、生活等），其在未来的工作岗位上通常也表现一般，不会产生高绩效。因为缺少一种使其变得优秀的“DNA”，包括成就动机、智商、情商以及各项综合素质、能力等，所以，如果你录用了一个过往平庸的人，他在未来工作中的表现通常会同样平庸。

②候选人是否在本领域内位于Top3之列？

这个问题的具体含义是在目前的人才市场上，就目前的薪酬水平而言，这个候选人是不是你能找到的处于本领域前几位的人选？

这里的Top3是泛指，不一定真的就是前三位，可以是前四位、前五位，总体来说就是在所有同级别、同层次甚至是同年龄段中比较优秀、拔尖的人才。录用优秀人才，企业获得的回报率比较高。

另外，企业还需要考虑一个问题，“这个人在这个岗位上能顶替几个人的工作？”从这个角度思考，企业可能会获得一种崭新的认识，如果只能顶替0.8个人的工作，那就不能录用这个人；如果可以顶替1.5个人的工作，或者是3个人的工作，甚至是10个人的工作，在这种情况下，这个人才就值得录用。记住一点：不要录用比公司现有同类人才差的人才，要录用更为优秀的人才。

③你是否会毫不迟疑地录用他，甚至愿意以明显高于市场平均水平的薪酬聘用他？

在招聘录用环节，面试官们经常会感到纠结，觉得候选人条件一般，很难做出决策。如果是这种情况，笔者建议企业不予录用，如果录用候选人，风险极高。

在考核中达到80分（100分制）以上的人才，面试官要毫不犹豫地予以录用。如果候选人跳槽意愿不强烈，或者是其他企业也向他发出邀请，而你愿意花更高的价钱把他挖过来，这才是真正对组织有价值的人才。

通过对组织和个体两个层面的分析，相信HR、业务面试官都有了一个比较清晰的招聘录用决策思路，有了一个共同的思考框架，在彼此协同中就能够更好地做出录用决策。