热门：快消品零售营销老板
三、微信是工具，人人皆可用
两类人可以利用本书致富：​ 重视微信营销的企业老板；​ 社交电商创业者。不重视微信营销的企业，也许需要利用高额费用的广告以曝光品牌；也许会失去80后、90后等新主流消费者，品牌也将会逐渐老化、边缘化。以阿里巴巴、京东为中心的电商们，若不重视微信疆域，或许将陷入竞价广告的陷阱中。以百度搜索和地面营销为重点的传统生意，早已陷入转化率低下、营销成本上涨的恐慌中。地面的流量在日渐消瘦，新零售的流量与你无关。线上早已划分为两个世界：付费世界和自媒体世界。微信生态，是自媒体的生态乐园，在狼多肉少的丛林竞争中，我们必须像微信一样快速迭代我们的思维和方法。
2.消除误解
在南非这些年，我已养成只要不下雨就幕天席地而眠的习惯。这次我也没打算改掉这个习惯，于是这些自愿的护卫员决定整晚轮流站岗。虽然我试着用开玩笑的方式让他们打消这个念头，但不得不承认，我的身体确实羸弱不堪，有他们在确实觉得安全多了。如果没有他们守着，恐怕我不会睡得那么踏实。虽然有时自己会被一些响动惊醒，但我坚信神会看顾我。多年以来，我在理性上认同这样一个观点：死不过是生的一个重要转折，仅此而已，所以无论死何时降临，我们都当欣然相迎。我也有意识地尽力驱除内心一切恐惧，包括对死亡的恐惧。然而，我记得自己一生中曾数次面临死亡，内心毫无欢喜之情，全无重逢故知的那般欢喜。所以说，无论如何努力坚强，人终归是脆弱的。在生死存亡的危急关头，仅有理性的认识而无内心的信念也是枉然。（P.286）再就是，当人获得外部支持的时候，他内心的精神力量往往会烟消云散。所以，一名非暴力抵抗者必须时时警醒，抵御一切动摇信念的诱惑。到了凤凰村，我只专注于一件事情，就是消除大家对和解的误解。我写了大量的文章，包括一篇虚构的对话，刊登在《印度舆论》上。在那篇对话中，我以大量事实驳回各种针对和解的反对意见及批判责难。我认为这篇对话效果颇佳。我们发现，此文章消除了德兰士瓦印侨对和解的误会，否则很有可能会酿成大祸。接受或拒绝和解，完全取决于德兰士瓦的印侨。这件事对他们是个考验，对身为他们领导和公仆的我来说，也是个考验。最后，印侨们基本上全体主动完成了登记。赶去申请注册的人多到办事员都忙不过来，在很短的时间内印侨履行了我方的协议义务。就算是政府也不得不予以肯定。我还发现，虽然对和解存在有很深的误解，但涉及的侨民并不多。个别使用暴力的帕坦人确实引起了很大的轰动，（P.287）可是当我们仔细分析这类暴行，就会发现它们完全站不住脚，而且往往只是昙花一现。只是暴力易于令人心生恐惧，故它仍在当今世界大行其道。但如果我们冷静地看待暴力，就会发现自己没必要紧张不安。假设米尔·阿兰和他的朋友不只是打伤我，而是把我杀掉。再假设即便如此，整个侨团仍是慎重地保持冷静，不仅不为所动，还设身处地为杀人者考虑，宽恕他们的所作所为。如此高尚的姿态不仅无损于整个侨团，反是大有裨益。一切误解都会烟消云散，米尔·阿兰他们也会看清自己做法是错误的。至于我，作为一名非暴力抵抗者，得以非暴力之举直面死亡，坚持真理，实为死得其所。以上这些假设的情景只会出现在非暴力抵抗运动中，因为非暴力抗争容不下仇恨，非暴力抵抗者需自力更生，不仰仗他人。在非暴力抵抗运动中，不分领导和群众，人人都是领导，人人都是群众，所以任何一名斗士的牺牲都不会让大家意志消沉，（P.288）而只会让大家更为斗志昂扬。这就是非暴力抵抗运动至纯至精的本质所在。但在实践中，不是谁都可以放下仇恨，真正的非暴力很难实现。在实践过程中，并非人人都能领会非暴力抵抗的真谛，大多数人都未加深思熟虑就效仿少数人。不过，正如托尔斯泰指出，德兰士瓦的抗争是首次在广大群众中运用非暴力抵抗原则的尝试。我的历史知识有限，并不知道往昔曾否有过真正意义上的大规模非暴力抵抗运动，故此不敢断言。但事实上，我们的运动确实是史无前例。正如日夜相继，大家会看到，受非暴力基本原则使然，我刚才描述的结果自会出现。非暴力如此神威，我们断不可轻言难以甚或无法付诸实践，而轻易放弃。千百年来，野蛮的暴力一直主宰着整个世界，人类一直自食其果，明眼人都会看到这一史实。继续如此，未来毫无希望。但正如光明来自黑暗，只有爱才能让人类走出仇恨。（P.289）
第一节 确定子公司目标难
对子公司考核的最大难点在于确定预算或考核目标，子公司作为经营主体，能准确地把握市场，但出于利益考虑，希望目标定得越低越好，所以总部与子公司之间往往会就考核目标讨价还价，导致考核目标难以实施。大多数企业在做完预算后确定考核目标并强制执行，不管预算是否有较大偏差或经济环境是否发生变化，还是在执行过程中，出现内部、外部不可预计的情况，如国家宏观政策转变、材料或运费的突然涨价等情况，从而出现被动接受或消极执行考核目标的现象。有些企业在年末会根据实际情况调整目标，导致子公司产生惯性心理，想当然地认为，年末一定会调整考核目标，从而大大减轻完成目标的压力。建立“低目标低激励、高目标高激励”机制要解决目标难确定的问题，可以建立“低目标低激励、高目标高激励”机制，明确基本目标与挑战目标，制定相应的激励政策，解决扯皮、不认可目标的问题。具体的做法是，同一个指标设定三个目标值，如利润目标值有1.1亿元、1亿元、9000万元三个目标值（如表5-1所示），并制定相应的激励方案，高目标的激励政策优于低目标的激励政策，引导子公司主动选择高目标值。 表5-1利润目标值选择示意图 实际利润选择利润1.1亿元1亿元9000万元1.1亿元500万元001亿元400万元200万元09000万元300万元 150万元 100万元 通过给子公司一次调整机会增加子公司利润目标的准确性和可执行性，从而增加利润的可控性。具体方法是，在经营周期第4个月或第7个月的时候，由子公司选择目标利润值。如表5-1所示，子公司可自主选择较高的利润目标值（利润高于当初设定的目标值），也可以根据实际情况选择较低的利润目标值（利润低于当初设定的目标值），建立鼓励子公司准确预测和申报利润目标值的机制。原因如下。（1）完成利润目标可以获得一定数额的奖金。（2）实际利润值相同时，子公司估算越准确，获得的奖金额度越大。（3）利润超额越多，奖金越高。此外，涉足较多周期性行业的企业集团，因周期性行业受国家宏观调控影响较大，有些指标取绝对值考核难以操作，可以采用相对值考核指标。 国内某大型集团每年对子公司做一次考核，但效果都不好，主要问题是，在制定目标的时候，对第二年市场形势的把握差异较大，年底考核的时候不是重新调整目标就是无法兑现承诺。子公司越来越不信任总部，由最初的积极争取到后来的被动接受考核目标，上面定什么目标都无所谓，压力、动力都不足，业绩完成情况不理想。该集团在管理顾问的建议下，建立“低目标低激励、高目标高激励”机制，给子公司更多的选择目标的机会，并且在年中（6月份）选择目标，市场情况相对明朗，提高了目标的准确性，提高了子公司的积极性。子公司积极评估自己的能力与市场情况，选择更具挑战性的目标，并努力完成目标，当年该集团利润就增加了5000多万元。利用目标平衡法确定目标引入目标平衡法，建立激励兑现模型，同样可以取得较好的激励效果，详情可见HU理论。 HU理论胡祖光先生的理论之一，是关于委托人与代理人之间信息不对称问题的一项国家自然科学基金研究成果，使用本方法可以避免委托人与代理人在确定基数中的讨价还价问题。 美国A公司董事会要确定2007—2009年的利润基数，与公司总裁反复协商和讨价还价后，双方同意2007—2009年，每年的利润基数定为2000万美元；如果总裁完成了2000万美元的利润基数目标，他可以得到35万美元的基本薪酬；如果他超额完成了利润基数目标，他可以得到超额部分的5%的超额奖励。猜猜看，结果如何？如表5-2所示。 表5-2 美国A公司的财务数据（单位：百万美元） 年份利润基数 实际利润总裁基本薪酬总裁超额奖金2007201300.355.52008202820.3513.1200920321.40.3515.07 从表5-2可以看出，总裁通过压低基数拿到了巨额奖金。在委托人（通常是公司董事会或企业集团）与代理人（通常是公司总经理或子公司经营层）之间的讨价还价中，双方拥有的信息是不对称的——代理人通常拥有更多的信息。公司总经理知道他们每年能取得多少利润；但是他们通常倾向于隐瞒这个信息，以便在讨价还价中压低利润基数，从而获得更多的超额奖励。如何解决委托人与代理人在基数确定问题中的信息不对称问题？胡祖光先生经过研究，提出了全新的基数确定理论（媒体称之为HU理论），可以有效地解决基数确定问题中的信息不对称问题。下面仍以美国A公司的例子加以说明。如果我是美国A公司的总裁，我会利用HU理论，采用以下方法确定利润基数。（1）每年的利润基数由委托人与代理人共同确定，即最终合同利润基数是委托人要求数与代理人自报数的算术平均数。（2）如果代理人实际完成的利润超过合同利润基数，则超额奖励系数为8%，即超过利润基数部分的8%作为超额奖金奖给代理人。现在，委托人首先提出自己的利润要求数。如果我是董事会主席，我会提出2000万美元作为2009年的委托人利润基数。假定代理人滥用了公司给他的权利，提出的自报数为0，这样，合同利润基数（二者的算术平均数）只有1000万美元，岂不是太低了？不必担心，HU理论还有第三条规定。（3）如果代理人的年初自报数小于其年末的实际完成数，则少报受罚系数为6%，即他将由于年初少报基数而受到惩罚，惩罚数为少报部分的6%；但多报不奖。面对上述三条规定，代理人会思考一个问题：我的自报数应当是多少，才能使我的净奖励最多？他会通过下列表格计算结果，如表5-3所示。 表5-3 五种不同情况下的代理人净奖励（单位：百万美元）  情况 1情况2情况 3情况 4情况5S（总裁自报数）0110120130140D（董事长要求数）2020202020C（合同利润基数=0.5×S+0.5×D）1065707580A（年末实际利润）130130130130130超额奖励=0.08（A－C）9.65.24.84.44少报罚金=0.06（S－A），当S<A时﹣7.8﹣1.2﹣0.600净奖励=超额奖励－少报罚金1.844.24.44 
三、新零售背景下的调味品渠道重构
在电商还没有来得及被调味品企业消化时，一个全新的概念“新零售”产生了，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网巨头纷纷祭起“新零售”的大旗，来势汹汹地掀起了新一轮的“圈地运动”。在2017年11月20日，阿里巴巴以224亿港元收购高鑫零售股权，直接和间接持有份额达36.16%；而腾讯则通过旗下子公司在12月入股永辉超市5%，紧接着在2018年的2月，腾讯又联合京东以16.26亿元入股湖南步步高超市11%。在过去的几年里，调味品行业是徘徊在电商边缘的，然而在电商硝烟正浓烈之时，新零售的时代已然迅猛来临，马云甚至声称以后不再有电商，只有新零售，对此调味品行业又应该如何应对呢？作为传统民生产业的调味品行业，面临着一个前所未有的混沌时代：最传统的业态与最先进的业态交织在一起！调味品行业应该何去何从？诺基亚说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”大润发说：“我们赢了所有竞争对手，但却输给了时代！”面临这个新零售的时代，调味品企业应该怎么说呢？1.什么是新零售什么是新零售呢？经考证各种说法，笔者认为新零售的含义大致可以总结为：利用互联网技术收集消费大数据，打通线上线下，为消费者提供更好的体验，同时构建高效供应链，最大化满足消费者价值。其中包含几个关键词：①大数据：用以掌握消费者行为，这是构成新零售的基础。②打通线上线下：让消费者购物兼顾便利与体验。③高效供应链：缩短消费者的收货时间。④满足消费者价值：新零售应该比传统零售能更好地促成消费者的价值实现。“新零售”是马云所提出的，而京东对新零售的理解则是“无界零售”，在“知人、知货、知场”的基础上，打破传统零售在空间、品类和供应链上的组织形式，重构零售的成本、效率与用户体验。从上述几个要素来看调味品行业，我们会发现调味品行业在整个零售的价值链上是断裂的，还无法有效地形成消费者购物的高效闭环。目前，大部分的调味品厂商还是采取传统单向批发流通的经营模式，新零售的到来，将对调味品行业产生深远的影响。（1）阿里巴巴的新零售布局阿里巴巴在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年与苏宁牵手，2016年“新零售”战略提出之后，阿里巴巴布局开始明显加速，其重要的行动包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都及高鑫零售，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。阿里巴巴新零售布局的特点是以入股的方式推动线上线下融合，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。（2）京东的新零售布局京东的新零售布局包括联手腾讯推出“无界零售解决方案”，并共同投资永辉超市超级物种和湖南步步高、联姻国际巨头沃尔玛；布局线下渠道，如生鲜体验店7-Fresh、百万家便利店、无人便利店+无人超市（2017年双11京东总部开业）、3C新零售（京东之家+京东专卖店）、京东母婴体验店、京东家电专卖店、京东到家无人便利售货架；赋能线下店：京东新通路；拓展农村市场：京东帮+京东服务中心等。从上述阐述中可以发现，“新零售”正在全方位地颠覆中国零售产业，在这股汹涌的浪潮中，任何一个行业、任何一家企业都无法不受影响。中国的调味品行业正处在一个前所未有的混沌时代，最传统的商业形态和最先进的商业形态交织在一起，当传统的商业形态和现在的O2O、新零售、高效供应链紧密在一起，学会如何把它有机结合在一起，这对调味品厂商来说意义重大。凯度消费者指数发布过一个数据，全国天猫、淘宝、京东等电商网购在整个调味品渠道中所占的比例仅为2.9%，最下线的县级市场也小于5%。这充分证明传统的调味品行业还没有来得及融入电商，新零售的时代却迅猛来临，这个时候我们该怎么办？2.新零售对调味品行业的影响调味品行业主要有三大类市场：家庭消费占30%，工业消费占25%，剩下45%的庞大份额被餐饮消费占领。首先，新零售体系影响的是家庭消费市场，C端是最先让消费者感受到新零售威力的，通过新零售实现线上线下贯通，利用高效供应链让消费者获得最佳的零售体验。紧接着新零售体系会影响终端和最终用户，比如厨师，新零售可以利用大数据及供应链将其整合起来。实际上这两个方面是同步发生的，目前京东新通路已经高调杀入餐饮食材B2B市场，搭建中小餐饮客户一站式采购平台，目前已经有新通路采购经理针对中小餐饮企业展开前期调研和洽谈合作意向。这意味着新零售将加速对调味品行业的渗透，这将加剧调味品行业的洗牌。新零售对调味品的影响首先反映在厂家层面，其次反映在渠道商层面。（1）对厂家的影响新零售对调味品厂家的影响，最核心的就是从生产导向到消费导向。传统的调味品厂家通常并不直接关注最终用户，他们更看重的是能够从厂家直接打款进货的经销商，以及能够帮助经销商广泛分销产品的批发商，至于终端商和最终用户，是大部分厂家都非常薄弱的环节。而新零售要解决的，就是要缩短渠道的中间环节，要求厂家直接面对零售商和最终用户，通过大数据反映出来的用户行为来及时予以满足，从而创造出最终价值。传统的调味品厂家不关注最终用户的需求，而新零售可以有效地推动厂家的变革。新零售的关键在于利用大数据，而大数据就是从用户行为中来，用户行为包括C端家庭消费者和B端餐饮厨师，有了大数据就意味着厂家要通过数据直接越过渠道到达终端和消费者。为什么大部分调味品厂家对市场掌控能力很弱？因为无法直接接触终端用户，无法有效占据用户的心智，品牌能力也非常弱，增长也难以做到有效持续。新零售的到来就会改变这一局面，可以让厂家利用大数据更深入地洞察消费者。比如一家酱油企业通过大数据可以知道：消费者现在使用酱油的行为和消费态度是什么样的？消费者使用酱油要达到的最终目的是什么？使用的频次和用量是怎样的？新零售的时代来临了，调味品厂家一定要关注用户的行为，关注如何给他们最好的体验。新零售时代利用现代高科技，厂家容易获取到这些数据，从而用来为目标群体画像，然后再通过移动互联网实施精准推广。如此一来，新零售就可以极大地推动传统调味品厂家在战略和商业模式上实现重大转型。（2）对渠道商的影响图3-4中国调味品市场流通渠道结构从渠道商的角度来看，新零售将推动整个调味品行业“去批发化”的进程。图3-4是具有中国特色的批发流通体系，其内在的逻辑就是低价格和跨区域流通，这在过去僵化的计划体制下能够起到搞活流通的作用，如今却不利于厂商将市场做深做透。对于领先的快消食品行业来说，如啤酒、乳制品、饮料、方便食品、休闲食品等，基本上走完了“去批发化”的进程，但是调味品行业仍然处于“批发正当时”的状况，新零售的兴起，将推动调味品渠道结构的加速转型，这就是阿里巴巴零售通和京东新通路目前对渠道商带来的冲击。对于调味品行业的经销商和批发商而言，其经营面对着很大的困境，如需要压货、资金压力大、物流配送成本高、利润低下、经销产品结构简单、无差异化竞争优势、覆盖范围有限。而零售终端也存在很大的压力，如毛利薄、进货渠道趋同、高度同质化、缺乏差异化竞争力、供应商服务（物流、动销等）不到位。针对这种状况，目前以阿里巴巴和京东为首的电商巨头不约而同地瞄上了这一块领域，将其融入新零售。其中，一个重要的举措就是阿里巴巴推出的零售通和京东新通路，前者计划将中国超过600万家的零售小店都整合到新零售体系中，后者则计划发展超过100万家的零售小店，直接将产品配送到零售终端，两巨头意图以此来重塑传统的批发流通体系。若成功，则传统的批发商将面临淘汰，或者沦为新零售体系下的配送商（即京东所谓的“联合仓配”），甚至连部分配送型的经销商也有可能与批发商面临同样的命运。如果调味品行业中传统的渠道商不能及时调整自己的商业模式，在这场商业升级的过程中只能被边缘化，直至淘汰。在这个“去批发化”的过程中，新零售将推动调味品行业的渠道商从个体化向公司化转型，目前调味品渠道商的经营水平还普遍较低，大部分多年在批发市场中经营，较少甚至没有业务团队，缺乏公司化运营能力，这都极大地制约了他们的发展。在阿里巴巴零售通和京东新通路的压力之下，要求调味品渠道商必须迅速转变传统粗放的商业模式，从批发商转型为物流商，再从物流商转型为运营商，为调味品厂家和零售终端提供比阿里巴巴和京东更加专业和高效的渠道服务，从而创造出更大的价值，这样才能强化对渠道和市场的掌控力。3.新零售的本质是什么（1）新零售的本质是高效消费者响应目前各方对于新零售的解读各不相同，即便是“新零售之父”阿里巴巴也只是一家之言。在笔者看来，无论从形式上看新零售是大数据也好，是线上线下也好，是高效供应链也好，是优化消费体验也好，还是提升零售效率也好，归根结底，新零售还是为了最大化地满足消费者价值，具体而言就是高效消费者响应，这是万变不离其宗的商业本质。高效消费者响应（ECR：EfficientConsumerResponse）是零售运营的本质，是20世纪由沃尔玛所开创的，其与日化巨头宝洁所合作推行的ECR，开创了高效消费者响应的经典。新零售的兴起，从本质上来讲无法脱离“高效消费者响应”，只不过过去所依靠的是卫星系统，如今依赖的则是互联网。应该说，新零售所基于的高科技，可以更有效、更广泛地推动中国企业共同实现高效消费者响应，从而推动整个商业生态共同回归消费者核心价值，实现利益的终极统一，而非如传统般各谋其利。在国内市场过去数十年的发展过程中，企业对于消费者核心价值是缺乏认知的，在经营中是缺乏关注的，因为不需要关注消费者也可以赚钱。在物质短缺的时代，他们不需要关注，只要有东西就能够卖出去；在物质逐步丰富的过程中，他们也不需要关注，只要简单粗暴地投放广告也可以将东西卖出去；在现代零售业发展的过程中，他们也不需关注，只需要满足终端商或者渠道商的需求就可以将东西卖出去；到了电商时代，他们逐渐关注消费者了，因为消费者的评价可以影响销售，但是经营的核心逻辑仍然是流量为王，从本质上说还没有回归到消费者……现在，一切都开始在重新解构了，如果企业没有将核心聚焦在消费者核心价值的高效响应上，就真的要被时代所抛弃了。（2）调味品的新零售就是基于核心价值实现高效消费者响应调味品行业的经营还很传统，从厂家角度来看，大多停留在产品思维中，过于看重技术、工艺、品质，但是对于消费需求洞察和引导非常薄弱；从渠道商角度来看，大多采取的还是传统的批发流通模式，同样不了解消费者需求，更不会深入地拓展市场；从零售商角度来看，大量的零售店、餐饮终端对消费者的核心价值也缺乏认知，他们也是通过传统的经验来销售产品。这一切，都阻碍了调味品行业的快速发展。但是在新零售时代，这些都可以完全得到改观，基于大数据，调味品厂商可以更加透彻地洞察消费者需求，跳出产品思维的局限，基于消费者认知和产品特性提炼出独特的核心价值；基于线上线下融合，调味品厂商可以让消费者同时享受到丰富的产品和良好的体验；基于高效供应链，调味品厂商可以让更多的消费者实现购物的随时随处可得；基于无边界零售，调味品厂商可以让品牌无处不在地接触到消费者。调味品行业还非常分散，市场集中度不高，厂商经营水平偏低，品牌化程度不高，这些都制约了行业的发展。通过新零售来重构渠道生态，实现高效消费者响应，就能推动调味品企业深入了解消费者需求，反向重新定义传统的调味产品，赋予其全新的核心价值，从而扩展这些品类的市场边界，开创出更有前景的蓝海市场。4.调味品厂商新零售破局之道调味品厂商要实现战略破局，必须顺应新零售的发展趋势，选择永远大于努力，唯有洞察规律顺应趋势，才能打破沉寂的局面，推动诸多品类的突破性发展。而调味品厂商唯有顺应新零售的发展趋势，才能在战略上高瞻远瞩，提前谋划布局，最终实现“先胜而后战”；领先者可以借此获得持续竞争优势，跟随者可以掌控节奏实现弯道超车，完成对领先者的逆袭和超越。调味品厂商要主动拥抱新零售，但是成功的关键在于能否把握节奏。如果拥抱得慢了，结果是等死；拥抱得快了，结果是找死。等死不行，找死也不行，所以调味品厂商拥抱新零售过程一定要恰到好处。那么，调味品厂商要怎样实现新零售的破局呢？在笔者看来，调味品行业有其自身的特性，要让新零售顺利融入调味品行业，关键在于从新零售的本质出发，挖掘核心价值定位，充分利用新零售的平台与工具，走出一条调味品行业自身的新零售之路。在此，笔者初步提出调味品厂商实施新零售破局的总体价值链架构。如图3-5所示。图3-5调味品厂商新零售总体价值链架构近两年，越来越多的传统调味品经销商从之前的关注开始转变为尝试，纷纷加入新零售阵营，希望通过“搭车”新零售，实现品牌和销量的弯道超车。在河南，以郑州阳明商贸为代表的调味品经销商，凭着“积极求变”的商业嗅觉和对市场的判断，较早加入了与阿里巴巴“零售通”的合作。除此之外，阿里巴巴“零售通”还与驻马店、洛阳等地调味品经销商展开了合作，通过其强大的线上整合能力拓展线下门店，打通线下零售终端（便利店）和线上交易平台闭环，为消费者打造全新的购物体验。对消费者而言，真正实现不出家门，便捷购物；对厂商而言，实现销售渠道数字化，有效监控各项销售指标。调味品经销商的这种尝试，待成熟之后，将会对调味品产业产生积极的影响。渠道体系的打造是一项费时费力的庞大工程，但也是调味品经销商最能够构建核心竞争力的领域，因其相对于产品和品牌而言，更难模仿和巩固；简单地理解渠道将无助于厂商形成核心竞争优势，真正的解决之道在于，调味品经销商必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在竞争中获胜。
10. 让计划赶上变化
生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——欧博提出：“滚动排查，前推后拉”。 滚动排查分以下几步走：第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。 第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。 第四步：日计划、日排查。欧博也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。滚动是什么意思？例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。表2-1冷冻滚动日计划 19号生产任务20号生产任务21号生产任务22号生产任务23号生产任务24号生产任务19号 冷冻100%确定80%确定60%  20号  冷冻100%确定80%确定60% 21号   冷冻100%确定80%确定60%22号    冷冻100%确定80% 如表2-1所示，到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。从表中可以看到，22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。“滚动排查，前推后拉”是欧博的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。
九、物流配送公司的作用（时间01：13：11）
1.开发信息收集：商业业务员清楚医院药事会信息，可及时收集相关信息。2.代理商信息收集：若采用代理制，商业配送公司人员了解区域内厉害的代理商信息，可帮助企业匹配药品资源。3.产品代理销售：对于被集采到地板价的产品，可与区域配送商业合作，给予独家代理或设计价格、毛利体系，让其帮忙销售，尤其在基层医院，商业公司开发能力较强，但缺乏上量能力，且部分商业配送员可能兼职开展相关工作。
一、岗位职责绩效说明书
表4-1人力资源总监岗位职责绩效说明书表4-2生产总监岗位职责绩效说明书表4-3总经理助理岗位职责绩效说明书表4-4智能项目开发员职责绩效说明书表4-5运营总监岗位职责绩效说明书表4-6运营助理岗位职责绩效说明书表4-7董事副总经理岗位职责绩效说明书表4-8财务主管岗位职责绩效说明书表4-9成本会计岗位职责绩效说明书表4-10税务会计岗位职责绩效说明书表4-11总账会计岗位职责绩效说明书表4-12ERP专员岗位职责绩效说明书表4-13出纳岗位职责绩效说明书表4-14建店零售部总监岗位职责绩效说明书表4-15建店零售部业务岗位职责绩效说明书表4-16设计工程师岗位职责绩效说明书表4-17建店零售跟单岗位职责绩效说明书表4-18计划物控部主管岗位职责绩效说明书表4-19计划员岗位职责绩效说明书表4-20核算工程师岗位职责绩效说明书表4-21物控员岗位职责绩效说明书表4-22原材料仓库管理员岗位职责绩效说明书表4-23成品仓库管理员岗位职责绩效说明书表4-24搬运组长岗位职责绩效说明书表4-25搬运工岗位职责绩效说明书表4-26生产技术员岗位职责绩效说明书表4-27开发技术员岗位职责绩效说明书表4-28打样部安装组长（建店样板）岗位职责绩效说明书表4-29打样部木工组长（建店样板）岗位职责绩效说明书表4-30核价中心副总岗位职责绩效说明书表4-31核价中心主管岗位职责绩效说明书表4-32采购部主管岗位职责绩效说明书表4-33采购员岗位职责绩效说明书表4-34营销副总岗位职责绩效说明书表4-35大客户服务经理岗位职责绩效说明书表4-36营销助理岗位职责绩效说明书表4-37人资主管岗位职责绩效说明书表4-38行政专员岗位职责绩效说明书表4-39前台兼人事文员岗位职责绩效说明书表4-40电工岗位职责绩效说明书表4-41保安员岗位职责绩效说明书表4-42清洁工岗位职责绩效说明书表4-43品质主管岗位职责绩效说明书表4-44IPQC岗位职责绩效说明书表4-45IQC岗位职责绩效说明书表4-46OQC岗位职责绩效说明书表4-47车间主管岗位职责绩效说明书表4-48车间主管助理岗位职责绩效说明书表4-49车间组长岗位职责绩效说明书
“咸”：从“味”到“感”
从词源看，“咸”为本字，“咸”、“感”为孳乳字。作者以为，以盐、咸解“咸”之意义最佳，“咸”本字之“皆”义、“交合”（交感）义都可以依据“咸”字得解，并且能够贯穿于“五行”、“八卦”、“阴阳”等中国传统核心观念。就甲骨文“咸”字看，它从戍从口，金文“咸”从戈，从人，从口。“戍”或“戈”与“口”相聚而成的“咸”有坚物入口的意思。据著名历史学家、民族学家任乃强先生推测，此如坚戈一样能入口而具有刺激性的东西乃是“盐”。盐之性为咸，在古人那里，拥有“咸”之性的乃是同一种类之物，“咸”就成了“盐”的代名词。盐对先民的生活影响巨大，小至个人生存，大至于部落政治，盐都起到至关重要作用，甚至影响到文明的程度。盐为生存必需品，且有地域性，在上古时代，拥有盐即可通过交换而获得各种财富，因此，盐被当作一“宝”。由盐的交易而使产盐地成为众部落集聚中心，从而各种智慧得以积聚与加速增长。在这个意义上，盐既是经济助推剂，也是文化助推剂。《易》以“咸”来命名卦，这与《易》之作者亦有历史的关联。《系辞》说：“古者包羲氏之王天下也，仰则观象于天，俯则观法于地……于是始作八卦。”包羲氏即我们通常所说的“伏羲氏”，他来自制盐技术高超的古羌族。伏羲氏拥有高超的制盐技术，其对盐的性质有深刻的认识与体验。伏羲仰观俯察不可能遗忘、丢弃这样与其生活息息相关的体验与认识，更有可能的是将这样熟悉的经验普遍化，以之作准绳来理解人与世界。《系辞》说圣人创设八卦是为了“通神明之德，类万物之情”。那么“咸”怎样通神明之德呢？我们知道，咸能够刺激打动人，远古之人似乎就是利用咸的这样特性作比拟，以为如其能打动人一样可以通神。在古代典籍中，人们屡屡以“巫咸”来称呼以筮术为业的巫师，其原因就在于这些巫拥有“咸”的本领，即能够与神交通。这些巫咸活动的时间上自黄帝，下至殷帝，因而，不可能是一人，而是一类能通神巫师的泛称。另据考证，以筮术出名的巫咸，乃是出自产盐、制盐得名的“巫咸国”。〕咸乃盐之性味，两者可以相互变通，咸即是盐。古代呼盐为咸，咸有打动人的能力，众巫正是将咸通人、通物的能力夸大为通上下、通神人天地的能力，而有从灵山升降上下，以通天地神人之说。在远古，卜筮是《易》的一个极其重要的功能，作《易》者与众巫一样要通天地鬼神。他（们）最常做的就是“近取诸身”，将咸经验（身与盐互动）普遍化为一种存在者之间的关系模式。当然，“咸”味之普遍化，其中亦有对咸味作用夸大与神秘化的成分。咸在五味中占据首位。把握五行的途径是先把握其性质，把握五味的途径只能是“味”而不是“看”。这种原始的经验随着五行说的流行而成为主导的文化经验，并上升为思想道路，中国传统所谓“味道”是也。作为五味之一味，咸首先是水与盐的“交合”。因此，咸兼有水与盐的特征与作用。《说文解字》说：“咸，坚也；衔也。”“咸，衔也”即盐遇口，融化而生咸味。所谓“咸，坚也”，即是指其中盐的特征与作用。咸随水来，咸来水即来，故咸随水而有润下之功用。咸之润下又不同于水之润下，由于其中有盐这样的坚物，咸水较之单纯的水更有穿透力：它可以如同“戍”、“戈”这些坚物一样作用于人的感官；也可以如此穿透他物，成为他物之一部分而使之坚硬，如咸水入土使土成为盐碱土，入食物而使食物保持更持久（腌肉、腌菜）。所以，咸之入物既如水一般润下，而又如坚戈一般具有穿透性。咸不仅是水与盐之合，对于人来说，它还是五行之情与人之欲的“合”。咸既润口，又如坚戈一样击中、穿透人之口；另一方面，口尝味盐（咸）时，既受其润，又受其如坚戈一般的刺激，所感触必敏感而愉悦。人欲咸，欲与咸通、与咸合，由与咸合而其欲得以满足。王夫之基于此对“味”的结构进行过精微的剖析。他认为，“味”首先是人与“五行”之间的互动，即“人动以欲，五行动以情”；其次，“味”是“五行”对人之“合”，即“合于人之舌与脏”：五行本无适味。如木则五味俱有……盖自其一定者而言之，则天下之物无有正味……五味者，合于人之舌与脏，而见以为咸、苦、酸、辛、甘尔。有所合者必因乎动。人动以欲，五行动以情。润下、炎上、曲直、从革、稼穑者，情也。作者，动也。作动以变，而五味生焉。水不咸，而润下者咸。可煮为盐者，水之润下者也。329“有所合者必因乎动”，盐以咸动人，人以其欲迎之。盐为人身体的必需品，人欲盐乃是正常、正当的需要。作《易》者为什么以“咸”来命名上兑下艮这个卦呢？上兑下艮，其意为“交合”。以“咸”义释“咸”，“咸”卦的命名问题就与上兑先艮之象相吻合了。就味来说，咸是水与盐的交合，是五行之情与人之欲的交合；就巫术来说，咸是人与天地鬼神的交合（巫咸），而在八卦系统中，“咸”则表述的是阴阳两类存在者之间的“交合”。《易·咸》曰：咸艮下兑上咸：亨。利贞。取女吉。初六，咸其。拇。六二，咸其腓，凶。居吉。九三，咸其股，执其随，往吝。九四，贞吉。悔亡。憧憧往来，朋従尔思。九五，咸其脢，无悔。上六，咸其辅颊舌。《易·咸》之卦辞是“艮下兑上”，爻辞则涉及“拇、腓、股、脢、辅、颊、舌”之交接。《彖传》把“咸”解释为“感”，这使“咸”超出了“咸”之水与盐合、五行之情与人之欲合，而有了新的意义。不过，“超出”并不意味着“脱离”，咸卦之咸与五味之咸还是具有明显的关联。我们先撇开其“感”来看看“咸”义。就《易经》说，“咸”表述的是“山上有泽”、“男下女”、“艮下兑上”、“柔上刚下”等两种对立势力之间相互吸引、相互成就的意象。在这些象中，“山上有泽”乃是其本象，“男下女”“艮下兑上”、“柔上刚下”则是本象的引申与普遍化。泽能润，山能坚能承受，此正是我们前文所提及咸味之“咸”的两种品性，而两种品性相互吸引、交合而成就的正是典型的咸味之“咸”象。以“山上有泽”立象一方面鲜明地呈现了“咸”味之“咸”的结构、性状，以“咸”命名该卦不正是此意吗？另一方面，通过立象而成为一卦，其意义又超出咸味之咸而指向类的普遍性，“男下女”将咸卦之义引申到人类社会，“艮下兑上”、“柔上刚下”、“二气感应以相与”则将咸卦表述为贯穿于人与自然界的一种普遍的存在模式与思想道路。所以，以咸命名此卦，不仅仅是利用其名，更主要的是利用其内涵：以五味之一的“咸”来诠释上兑下艮，同时也以上兑下艮诠释“咸”。这样做的结果是使咸味之咸普遍化为一种结构或模式，即两个存在者之间交往互动，相互吸取、相互成就。以“二气感应”为特征，“咸”卦强调的正是二存在者之间的互动。在这个意义上，咸也成为“阴阳”说之阴阳关系的理想模型。由此，“咸”同时体现着阴阳说、五行说、八卦说核心精神，也使这几种理论得以贯通，从而既在各种理论视阈内，又共同作用形成重视交感（咸）的文化传统。六十四卦乾坤皆交，“咸”不仅是独立的一卦，其被置于下经之首卦而具有重要的方法论意义，而且它也是贯穿于所有卦之中的一卦。故“咸”是存在者之间普遍的性质与关系。由于将“咸”理解为揭示万物自身性质的词，表述的是万物自身的普遍性质，由此，“咸”有了“皆”的意思。《咸·彖》以“感”解“咸”，使“咸”发展出“感”义：咸，感也。柔上而刚下，二气感应以相与。止而说，男下女，是以“亨利贞，取女吉”也。天地感而万物化生，圣人感人心而天下和平。观其所感，而天地万物之情可见矣。在这里，《彖》以“感”解释“咸”，遂使“咸”的意义进一步扩展到天地、刚柔、万物、男女（《序卦传》）。天地、万物、男女、夫妇、父子、君臣、上下涵盖了人类生存所面对的整个的世界，“咸”则是贯穿这些领域的统一原则。但《彖》以有心之“感”而不再拘泥于无心之“咸”来阐释这个原则，原因何在呢？（唐）李鼎祚：《周易集解》卷三十一曰：“‘咸’、‘感’古今字也。”他以为古代的“咸”就是“感”字，这显然模糊了两字之界限。从两字起源看，“感”晚出，由“咸”与“心”二义组合而成。如果两者为同一字，那么，为什么还要劳神在“咸”之下加上个“心”呢？强调“心”出于何意？从我们前文考察中可以知道，“咸”最初指味道之“咸”，后来，“咸”义扩大到人与天地鬼神之合，而新造出“ 咸”字表示味道之“咸”，以示两者之差别。当其意义进一步扩展到表达人与人交合，人与物交合，特别是人有心追求这种交合时，“有心之咸”更能表现这种“咸”的状况与特质。咸卦所指显然不仅是指人的“有心”与“无心”，感的有我或无我，还指有心之人之感与无心之物之感，所谓“咸，皆也”正指的是咸道的普遍性。不曰感而曰咸，是因为有心之感不足以涵盖感的范围，无心之咸才可以涵盖万物之间普遍的状态、关系、性质。“咸”既是普遍的性质，自然可以转化为普遍性的符号或象征，或它即是普遍性，即是“皆”、“同”、“共”。咸无心而感有心，无心之咸包括无心之物与物交合，也包括有心之人与无心之物的交合；人之感仅指后者，不过，它可以区分为有我之感与无我之感。有私虑的为有我之感，无私虑的为无我之感，无私虑不即是无心，以公心感即是有心之感。咸涵盖天地人事，指万物中任意两存在者之间的往来不已的交互作用，感出于人，限于人，指两有心之人之间的相互往来。一说感，其中就包括二者之“往来”，单说人之感通，乃略言也。我与物之感，详言之，即我到达物，以我触物，物则以其自身回应我，来到我这里，物我往来不已，故我可“通”物。二气感应乃直接从存在论上说，其范围包含天地人事，其精神贯穿于《易》之始终，所谓“六十四卦之汇皆在于咸”。所以，“咸”与“感”的意义并不等同。《彖》把“咸”解释为“感”，“咸”的意义限定在有心之感，从而突出了人在交互作用中的地位，使之具有了方法论意义。感是有心之咸，所以，感既象水能浸润万物；又象坚戈一样具有强大的穿透力，足以击中、穿透所感之物。因此，感也是一种味（体味）物的方式。目光不能穿透交感变化而有味的世界，但感可以润泽、穿透万物，通达万物并将万物带到自身以化己，此即传统所谓“感通”是也。康德称味觉为“化学性”感觉，称口与气味相互吸取，相互成就。在中国文化中，味觉如是，视觉、听觉，乃至拇、腓、股、脢、辅、颊等一身皆感焉，一身皆与万物（不仅气味）进行化学反应：彼此交养成就，人与物之间互变互化，此乃中国文化一个鲜明特质。“咸”不等同于“咸”，但“咸”是“咸”的一种，是一种有滋味的“咸”；“感”是有心之“咸”，也可以说是有心之“咸”。“咸”卦之“咸”可以看作是五味之“咸”的功用，由“咸”卦之“咸”引申来的“感”与咸味之“咸”亦有深刻的关联。万物有味，把握有味的万物需要“味之”。人之“味物”，即以其口作戈，尝味万物，击中、嚼碎、湿润、穿透、通达万物，确定万物之为万物。有感而可“通”天地万物、可“知”天地万物。以“感”为根基与根据的“知330”因此而拥有特别的意义。咸、感都源于“咸”，就意义谱系看，由咸而咸而感，三义的演化与关联展示出中国传统重“感”文化传统的源与流。就味来说，咸是水与盐的交合，是五行之情与人之欲的交合；就巫术来说，咸是人与天地鬼神的交合（巫咸），而在八卦系统中，“咸”表述的是阴阳两类存在者之间的“交合”，“有心之咸”（“感”）表述的是有心之人与他者的交合，“知”同样展示着不同存在者之间交合、交通的存在关系。由咸到咸，从咸到感，这正是“五行”与“八卦”、“阴阳”诸说共同塑造的思想道路。
（五）“头脑发热症”
对增长方式风险评估不够，盲目扩张。在中国企业家中，普遍存在着做大的冲动。对于成长型企业的企业家来讲，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使成长型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。在做大过程中，往往伴随着很高的风险。比如，对于成长型企业的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失，大多数从成长型企业走过来的大型企业已经证明了这一点。成长型企业在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险增加会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。汽车巨头丰田在做大过程中就经历了这样的危机。1935年，以纺织机为主业的丰田决定进入汽车制造领域。1945年战后的日本百废待兴，看准机会的丰田急剧扩张，增长迅速，然而不久之后国家金融政策开始紧缩，丰田在资金周转上出现了严重问题。好不容易与银行达成的融资协议，不仅让丰田家族失去了控股权，还不得不应银行的要求裁减人员，大大损害了丰田喜一郎为企业确立的“尽一切力量避免人事裁员”的准则，直接导致丰田管理层信誉受损和丰田喜一郎的辞职。对成长型企业的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变，华为的成长过程即是最鲜明的实证。当年华为进入“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然这是一个蓬勃发展的大市场，但充满了西门子、朗讯这样的跨国巨头。与巨头们相比，华为在技术、人才、资金三方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了“将三大邮电学院相关专业毕业生一网打尽的策略”，为此华为确定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，这些毕业生的高薪并没有全部拿到手，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成华为的股份，员工们与企业共同经历了现金的紧张时期。所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯等一批成功跨越成长型阶段的大企业在成功的同时，也为中国成长型企业树立了学习的榜样。遗憾的是，很多企业不具备华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯的基因，比如这些企业从成立时，就在一个“大市场”或者“成长性市场”中活动，战略一旦走上轨道，不需要大的战略转型，就具备了做成大企业的市场条件，而对多数成长型企业来说，创业时进入的行业本身就存在“市场规模封顶”，必须做二次市场选择，高举高打往往会极大增加企业的经营风险。
第一节校园招聘的合作方式
对于发展稳定的大企业来说，招聘应届毕业生是人力资源部每年的“规定动作”，已作为成熟的工作流程列入年度计划；而对于不少初创期与快速发展期的中小企业来说，因规模与待遇所限，应届生往往是他们重点招聘的一类人群。校园招聘，作为招聘应届生的重要渠道，每年招聘季都会“如约”在各高校遍地开花。但因校园招聘的季节性较强，若错过当年各高校集中举办招聘现场会的时间，就只能在各主流招聘网站或平台“捡漏”。因此，有选择地与相关高校建立长期稳定的联系，关注高校动态信息，保持校企互动，是有效的校企合作方式，可借鉴以下三类：
第一节品牌定位不是找卖点
定位是什么？品牌定位是什么？产品定位是什么？市场定位是什么？人群定位是什么？价格定位是什么？定位成了一个流行词语，这与我们的定位大师，杰克·特劳特有很大关系，尤其在中国，关于定位的书籍、定位的培训课非常多，大家多多少少都听说或者接触过定位。品牌定位不是简单的找产品卖点很多时候，在产品策划时，企业惯性思维是找产品卖点，认为找到了产品卖点就是定位。其实这是一种内部思维，而不是从消费者思维出发，消费者的思维是外部思维，消费者需要买点。卖点可以从产品提炼很多，买点只需要核心的一个就足够了，需要一个打动消费者购买的理由，也就是定位。产品卖点是产品给消费者购买的一个价值理由，是产品本身所携带的真实存在，产品卖点是为了品牌定位所支撑的一个利益点，但不是品牌定位。品牌定位简单的理解是建立在一个产品品类上的认知，也就是这个品牌是什么产品，成为这个产品品类的代表。例如：长城汽车等于SUV汽车，波司登等于专业羽绒服，飞鹤奶粉等于中国宝宝自己的奶粉，香飘飘等于杯装奶茶等等，这些都是品牌定位的结果，而没有诉求产品利益卖点是什么。卖点是对品牌定位的背书和支撑，两者是截然不同的概念。鲁花花生油是花生油的第一品牌，听到鲁花，就马上联想到花生油，这是品牌定位的结果，鲁花等于花生油。而5S压榨、国家进步科技奖是利益支持点，为什么鲁花是花生油品类老大，除了大量的广告宣传之外，因为有5S压榨和科技研发支持健康油。广告语是“滴滴鲁花，香飘万家”，一个香字是产品卖点，但香不是鲁花花生油独有的卖点，其他花生油都很香。为什么鲁花能够成功，成为花生油第一品牌，你认为是卖点的原因吗？肯定不是一个香字促成了鲁花品牌，是鲁花首先有成为花生油第一品牌的定位目标，才有了香的卖点，5S压榨的支持点。所以，卖点不是品牌定位。关于品牌定位的理解，大家有很多不同观点，到如今，也有人开始质疑定位理论是否适合中国市场营销，不能再刻板的套用定位方法去策划中国市场的产品品牌。客观来说，定位理论要灵活应用，具体问题具体分析，不是一成不变。特劳特定位是要把品牌认知扎入消费者心智，好像一颗钉子一样，死死的钉在消费者认知的夹板上，也就成为消费者心目中的第一了。如何砸钉子？有什么方法？特劳特定位有自己的方法论，特劳特先生的《与众不同》这本书，提出了九大信任状，建立自己品牌的优势认知，成为品类第一。1、成为第一成为第一不能在广告中出现，这是涉嫌极限词汇，但是，你的品牌定位目标是第一，可以是暗示你在行业中是第一。2、占据特性这一点就是要挖掘产品特点和消费者需求，找出满足顾客需求的利益点，快速抢占这个特性，成为品牌所有。3、领导地位消费者选择产品最困难的是不知道如何选择值得信赖的品牌，成为领导地位也就解决了消费者的顾虑，赢得了消费者的信任，领导品牌往往能代言品类。4、经典特劳特曾经说：任何能够帮助顾客克服不安全感的战略都是好战略。经典是结果，为什么取得了经典，要直接表达出，定位经典是一个让消费者减少了解成本。5、市场专长指的是特点产品的优势差异化，在这个产品领域，具有专长，消除消费者购买时的不安全感。6、最受青睐最受青睐是针对从众心理来说的，大多人喜欢的，一定是最好的，无容置疑，本质上为品牌制造众多粉丝追捧的感觉。7、制造方法就是指通过物理上的差异化，并诉求该差异化给顾客带来的利益。大多数是开发新工艺，让产品更好与竞争对手，而制造方法是一个最好的支持点。8、新一代面对市场的发展竞争，新一代是一个概念利益，成为品牌产品的USP，获取消费者的潜意识认可，认为新的肯定比过去旧的好。9、热销诉求热销的产品肯定是产品口碑好，否则不会热销，也是暗示品牌是行业翘楚，让更多的人进入热销的选择。看到这里，我们就大概明白了定位的九种方法，简单归纳七个关键词，也是常说的七大信任状，是“热销、最受青睐、领导者、专家、传统、开创者、制造方法”，而用的最多的是热销和领导者。老乡鸡，中国快餐领先品牌，全国800多家直营店。波司登羽绒服，中国羽绒服第一品牌，畅销全球72国。雅迪电动车，中国更高端的电动车。良品铺子，中国高端零食。竹叶青，在中国更多人喝的高端绿茶是竹叶青。看完以上案例，你会发现规律，每个品牌在行业内都是知名品牌，定位的词语都非常类似。常用“更高、更多、领导者、畅销、热销”等，所以，很多人说定位太雷同了，最终常会混淆。这些品牌就是典型的心智定位，不是卖点，重复品牌的定位语言，让品牌在消费者心目中留下“热销、领先、第一”的认知，也就意味着成功。如果说，竹叶青绿茶，喝着很舒服，喝着很香，只能是产品卖点，不是品牌定位。如果雅迪电动车造型时尚，充电时间长，只能是产品卖点。如果说波司登羽绒服穿着暖和，羽绒毛好，也只能是卖点。买点是我们从产品和品牌中去发现，提炼出来，说给消费者，成为一个购买的利益点。品牌定位不是产品卖点，定位是方向、目标，是未来想成为什么，而卖点是产品本来就有的。品牌定位可以是企业对品牌的一个期望目标，是消费者对品牌的一个认知，并非全部是产品的卖点，这是具有本质的区别。想成为一个品类的伟大品牌，必须有“1个清晰的战略目标”，然后需要“6个超级元素”定位品牌形象，再去通过“3个+”营销推广，最后“1各阶段的总结”来复盘前期的工作。这是我从业近二十年提炼的一个打造品牌的作业工具，简称“1631”品牌打造法则。1个清晰的战略目标。5-10年的时间里，企业的目标是什么，从战略角度考虑，制定销售目标、人才目标、团队目标、品牌目标等，确定好目标方向才能实现大的发展。6个超级元素。要想完成战略目标，必须做好品牌的顶层设计，符合目标的需求。第1个是超级产品，这是核心，聚焦一个战略产品。产品要有特色，具备竞争能力，符合未来市场需求。第2个是超级价值，也就是定位，如何策划出产品的购买价值，让消费者认可。第3个是超级名字，策划一个符合产品品牌的超级名称，易于传播，好名字是成功的一半。第4个是超级颜色，无论是什么产品，都要通过外观、包装体现品牌的颜色统一性，形成自己的特色。第5个是超级符号，从产品的造型设计、品牌logo、包装设计等方面创意，塑造品牌的超级符号。第6个是超级口号，可以是广告语，坚持不断传播的语言。3个+营销第1个+推广，包含广告、促销活动、公关活动，主动的推广产品和品牌，为终端销售赋能，形成拉力。第2个+渠道，没有渠道就没有产品售卖的机会，最大化加强渠道的建设是实现产品销售的必经之路。第3个+团队，经过营销推广之后，渠道越来越多，需要后续的销售服务团队跟上，否则会功亏一篑。1个阶段性总结。完成3个+营销推广之后，要及时总结，复盘前期产品、销售、广告、服务等一系列工作，总结阶段性的成果。1631品牌打造法则，是一个品牌从无到有的创建过程，品牌定位在此过程中尤为重要，是方向和价值，后续的营销推广更加重要。否则，只是做好了战略规划，没有战术的执行，最终也不会有成功的结果。付邦安咨询首创的品牌163法则，让企业不走弯路，站在公司战略发展上思考品牌、产品、渠道、营销问题，做到定位一致，聚焦资源，实现企业的持续增长。
去渠道化：服务业将何去何从？
在今天的传统商业模式中一个沟通生产商与消费者之间的渠道分销是极其重要的。在中国，一个最典型的成功范例——加多宝凉茶。谁也没有想到，一款只有广东地区的人才熟悉的凉茶饮料，在十几年后，在中国最偏远地区的小餐厅里都能随处可见，而且价格相差无几。这无疑是一场巨大的商业成功。畅销全球的可口可乐曾经提出，有人的地方就有可口可乐”，事实上，这也是全球所有快消品企业的终极梦想。一个连品牌命运都无法掌握，生产技术又几无壁垒的企业，却能创造出200亿销售额，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它成功的王牌法宝。在今天的中国商界，高效的渠道的确是一个杀手锏，在利益错综复杂，地区经济发展不平衡，而且地域广阔的中国，加多宝成功搭建了一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的，能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且极富有效率。通过分析我们不难发现，这一模式的成功之处就在于从生产线到小餐馆的餐桌上，渠道的扁平化使得产品终端价格维持在一个基本统一的水平上。而设想中的工业4.0将轻而易举的做到这一点，到了那个时候，以渠道为主的服务业将何去何从？即使实在眼下，互联网与电商的迅猛发展已经开始了去渠道化的历程。越来越多的年轻人选择在淘宝等网络平台直接订购外地的特产商品，而物流业的迅猛增长则对这一趋势推波助澜。国内领先的物流企业近日宣布，顺丰的国际化战略将针对跨境电商推出多款服务产品，构建国际仓网。这意味着，渠道商占据主动的时代已经一去不复返，生产商直面消费者的时代已经来临。2014年，当iphone5刚刚发布后不仅，曾有一位来自香港的神秘富豪定制了一部耗资近1个亿人民币的iphone5，这位名叫Joe的富豪委托英国的设计师进行手工打造。手机的制造一共耗时近9个月，使用了蓝宝石玻璃屏幕、600颗白钻、重135g的24K黄金以及一颗26卡黑钻(用在Home键)。这一订单展示说明了个性化定制服务的无限可能性，对于服务业来说，只要有需求，就会有机会。荷兰人AlexMomont曾设想了一部用于急救的无人机，这一产品的核心价值在于服务患有心脏病的老人——当他们心血管疾病突发，无人机将携带急救用的药物、装备，在最短的时间内赶到老人身边，争取在急救的黄金时间点对老人进行急救。而更广为人知的则是平均每款售价高达几十万元人民币的VERTU手机，VERTU手机之所以如此昂贵，并不仅仅在于手机本身的价值，而在于手机所代表的特色服务——只要一按手机上的客户专键，手机便会直接连接到VERTU的24小时服务总台，不论你想要查询什么资料，都会有专人为你解答，而且服务遍及全世界各个大城市。由此可见，高度的客制化消费体验，也给服务业带来了新的发展方向。脱离大规模廉价生产的时代的富人消费，将使服务业走上另一个方向。举个简单的例子，智能化工厂生产的高端定制产品，也许会附赠有无人机运输来保护产品以及收件人的财产不受到任何意外损失的威胁。在新自由主义盛行的时代，工业4.0与服务业的合作，也许会是一个更加充满想象的世界。
  
    
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