对增长方式风险评估不够，盲目扩张。

在中国企业家中，普遍存在着做大的冲动。对于成长型企业的企业家来讲，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使成长型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。

在做大过程中，往往伴随着很高的风险。比如，对于成长型企业的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失，大多数从成长型企业走过来的大型企业已经证明了这一点。成长型企业在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险增加会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。汽车巨头丰田在做大过程中就经历了这样的危机。

1935年，以纺织机为主业的丰田决定进入汽车制造领域。1945年战后的日本百废待兴，看准机会的丰田急剧扩张，增长迅速，然而不久之后国家金融政策开始紧缩，丰田在资金周转上出现了严重问题。好不容易与银行达成的融资协 议，不仅让丰田家族失去了控股权，还不得不应银行的要求裁减人员，大大损害了丰田喜一郎为企业确立的“尽一切力量避免人事裁员”的准则，直接导致丰田管理层信誉受损和丰田喜一郎的辞职。

对成长型企业的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变，华为的成长过程即是最鲜明的实证。

当年华为进入“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然这是一个蓬勃发展的大市场，但充满了西门子、朗讯这样的跨国巨头。与巨头们相比，华为在技术、人才、资金三方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了“将三大邮电学院相关专业毕业生一网打尽的策略”，为此华为确定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，这些毕业生的高薪并没有全部拿到手，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成华为的股份，员工们与企业共同经历了现金的紧张时期。

所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。

华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯等一批成功跨越成长型阶段的大企业在成功的同时，也为中国成长型企业树立了学习的榜样。遗憾的是，很多企业不具备华为、蒙牛、阿里巴巴、腾讯的基因，比如这些企业从成立时，就在一个“大市场”或者“成长性市场”中活动，战略一旦走上轨道，不需要大的战略转型，就具备了做成大企业的市场条件，而对多数成长型企业来说，创业时进入的行业本身就存在“市场规模封顶”，必须做二次市场选择，高举高打往往会极大增加企业的经营风险。