在电商还没有来得及被调味品企业消化时，一个全新的概念“新零售”产生了，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网巨头纷纷祭起“新零售”的大旗，来势汹汹地掀起了新一轮的“圈地运动”。在2017年11月20日，阿里巴巴以224亿港元收购高鑫零售股权，直接和间接持有份额达36.16%；而腾讯则通过旗下子公司在12月入股永辉超市5%，紧接着在2018年的2月，腾讯又联合京东以16.26亿元入股湖南步步高超市11%。在过去的几年里，调味品行业是徘徊在电商边缘的，然而在电商硝烟正浓烈之时，新零售的时代已然迅猛来临，马云甚至声称以后不再有电商，只有新零售，对此调味品行业又应该如何应对呢？作为传统民生产业的调味品行业，面临着一个前所未有的混沌时代：最传统的业态与最先进的业态交织在一起！调味品行业应该何去何从？诺基亚说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”大润发说：“我们赢了所有竞争对手，但却输给了时代！”面临这个新零售的时代，调味品企业应该怎么说呢？

1.什么是新零售

什么是新零售呢？经考证各种说法，笔者认为新零售的含义大致可以总结为：利用互联网技术收集消费大数据，打通线上线下，为消费者提供更好的体验，同时构建高效供应链，最大化满足消费者价值。其中包含几个关键词：

①大数据：用以掌握消费者行为，这是构成新零售的基础。

②打通线上线下：让消费者购物兼顾便利与体验。

③高效供应链：缩短消费者的收货时间。

④满足消费者价值：新零售应该比传统零售能更好地促成消费者的价值实现。

“新零售”是马云所提出的，而京东对新零售的理解则是“无界零售”，在“知人、知货、知场”的基础上，打破传统零售在空间、品类和供应链上的组织形式，重构零售的成本、效率与用户体验。从上述几个要素来看调味品行业，我们会发现调味品行业在整个零售的价值链上是断裂的，还无法有效地形成消费者购物的高效闭环。目前，大部分的调味品厂商还是采取传统单向批发流通的经营模式，新零售的到来，将对调味品行业产生深远的影响。

（1）阿里巴巴的新零售布局

阿里巴巴在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年与苏宁牵手，2016年“新零售”战略提出之后，阿里巴巴布局开始明显加速，其重要的行动包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都及高鑫零售，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。阿里巴巴新零售布局的特点是以入股的方式推动线上线下融合，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。

（2）京东的新零售布局

京东的新零售布局包括联手腾讯推出“无界零售解决方案”，并共同投资永辉超市超级物种和湖南步步高、联姻国际巨头沃尔玛；布局线下渠道，如生鲜体验店7-Fresh、百万家便利店、无人便利店+无人超市（2017年双11京东总部开业）、3C新零售（京东之家+京东专卖店）、京东母婴体验店、京东家电专卖店、京东到家无人便利售货架；赋能线下店：京东新通路；拓展农村市场：京东帮+京东服务中心等。

从上述阐述中可以发现，“新零售”正在全方位地颠覆中国零售产业，在这股汹涌的浪潮中，任何一个行业、任何一家企业都无法不受影响。中国的调味品行业正处在一个前所未有的混沌时代，最传统的商业形态和最先进的商业形态交织在一起，当传统的商业形态和现在的O2O、新零售、高效供应链紧密在一起，学会如何把它有机结合在一起，这对调味品厂商来说意义重大。凯度消费者指数发布过一个数据，全国天猫、淘宝、京东等电商网购在整个调味品渠道中所占的比例仅为2.9%，最下线的县级市场也小于5%。这充分证明传统的调味品行业还没有来得及融入电商，新零售的时代却迅猛来临，这个时候我们该怎么办？

2.新零售对调味品行业的影响

调味品行业主要有三大类市场：家庭消费占30%，工业消费占25%，剩下45%的庞大份额被餐饮消费占领。首先，新零售体系影响的是家庭消费市场，C端是最先让消费者感受到新零售威力的，通过新零售实现线上线下贯通，利用高效供应链让消费者获得最佳的零售体验。紧接着新零售体系会影响终端和最终用户，比如厨师，新零售可以利用大数据及供应链将其整合起来。实际上这两个方面是同步发生的，目前京东新通路已经高调杀入餐饮食材B2B市场，搭建中小餐饮客户一站式采购平台，目前已经有新通路采购经理针对中小餐饮企业展开前期调研和洽谈合作意向。这意味着新零售将加速对调味品行业的渗透，这将加剧调味品行业的洗牌。

新零售对调味品的影响首先反映在厂家层面，其次反映在渠道商层面。

（1）对厂家的影响

新零售对调味品厂家的影响，最核心的就是从生产导向到消费导向。传统的调味品厂家通常并不直接关注最终用户，他们更看重的是能够从厂家直接打款进货的经销商，以及能够帮助经销商广泛分销产品的批发商，至于终端商和最终用户，是大部分厂家都非常薄弱的环节。而新零售要解决的，就是要缩短渠道的中间环节，要求厂家直接面对零售商和最终用户，通过大数据反映出来的用户行为来及时予以满足，从而创造出最终价值。传统的调味品厂家不关注最终用户的需求，而新零售可以有效地推动厂家的变革。新零售的关键在于利用大数据，而大数据就是从用户行为中来，用户行为包括C端家庭消费者和B端餐饮厨师，有了大数据就意味着厂家要通过数据直接越过渠道到达终端和消费者。为什么大部分调味品厂家对市场掌控能力很弱？因为无法直接接触终端用户，无法有效占据用户的心智，品牌能力也非常弱，增长也难以做到有效持续。新零售的到来就会改变这一局面，可以让厂家利用大数据更深入地洞察消费者。比如一家酱油企业通过大数据可以知道：消费者现在使用酱油的行为和消费态度是什么样的？消费者使用酱油要达到的最终目的是什么？使用的频次和用量是怎样的？新零售的时代来临了，调味品厂家一定要关注用户的行为，关注如何给他们最好的体验。新零售时代利用现代高科技，厂家容易获取到这些数据，从而用来为目标群体画像，然后再通过移动互联网实施精准推广。如此一来，新零售就可以极大地推动传统调味品厂家在战略和商业模式上实现重大转型。

（2）对渠道商的影响

图3-4中国调味品市场流通渠道结构

从渠道商的角度来看，新零售将推动整个调味品行业“去批发化”的进程。图3-4是具有中国特色的批发流通体系，其内在的逻辑就是低价格和跨区域流通，这在过去僵化的计划体制下能够起到搞活流通的作用，如今却不利于厂商将市场做深做透。对于领先的快消食品行业来说，如啤酒、乳制品、饮料、方便食品、休闲食品等，基本上走完了“去批发化”的进程，但是调味品行业仍然处于“批发正当时”的状况，新零售的兴起，将推动调味品渠道结构的加速转型，这就是阿里巴巴零售通和京东新通路目前对渠道商带来的冲击。

对于调味品行业的经销商和批发商而言，其经营面对着很大的困境，如需要压货、资金压力大、物流配送成本高、利润低下、经销产品结构简单、无差异化竞争优势、覆盖范围有限。而零售终端也存在很大的压力，如毛利薄、进货渠道趋同、高度同质化、缺乏差异化竞争力、供应商服务（物流、动销等）不到位。针对这种状况，目前以阿里巴巴和京东为首的电商巨头不约而同地瞄上了这一块领域，将其融入新零售。其中，一个重要的举措就是阿里巴巴推出的零售通和京东新通路，前者计划将中国超过600万家的零售小店都整合到新零售体系中，后者则计划发展超过100万家的零售小店，直接将产品配送到零售终端，两巨头意图以此来重塑传统的批发流通体系。若成功，则传统的批发商将面临淘汰，或者沦为新零售体系下的配送商（即京东所谓的“联合仓配”），甚至连部分配送型的经销商也有可能与批发商面临同样的命运。如果调味品行业中传统的渠道商不能及时调整自己的商业模式，在这场商业升级的过程中只能被边缘化，直至淘汰。

在这个“去批发化”的过程中，新零售将推动调味品行业的渠道商从个体化向公司化转型，目前调味品渠道商的经营水平还普遍较低，大部分多年在批发市场中经营，较少甚至没有业务团队，缺乏公司化运营能力，这都极大地制约了他们的发展。在阿里巴巴零售通和京东新通路的压力之下，要求调味品渠道商必须迅速转变传统粗放的商业模式，从批发商转型为物流商，再从物流商转型为运营商，为调味品厂家和零售终端提供比阿里巴巴和京东更加专业和高效的渠道服务，从而创造出更大的价值，这样才能强化对渠道和市场的掌控力。

3.新零售的本质是什么

（1）新零售的本质是高效消费者响应

目前各方对于新零售的解读各不相同，即便是“新零售之父”阿里巴巴也只是一家之言。在笔者看来，无论从形式上看新零售是大数据也好，是线上线下也好，是高效供应链也好，是优化消费体验也好，还是提升零售效率也好，归根结底，新零售还是为了最大化地满足消费者价值，具体而言就是高效消费者响应，这是万变不离其宗的商业本质。高效消费者响应（ECR：Efficient Consumer Response）是零售运营的本质，是20世纪由沃尔玛所开创的，其与日化巨头宝洁所合作推行的ECR，开创了高效消费者响应的经典。新零售的兴起，从本质上来讲无法脱离“高效消费者响应”，只不过过去所依靠的是卫星系统，如今依赖的则是互联网。应该说，新零售所基于的高科技，可以更有效、更广泛地推动中国企业共同实现高效消费者响应，从而推动整个商业生态共同回归消费者核心价值，实现利益的终极统一，而非如传统般各谋其利。在国内市场过去数十年的发展过程中，企业对于消费者核心价值是缺乏认知的，在经营中是缺乏关注的，因为不需要关注消费者也可以赚钱。在物质短缺的时代，他们不需要关注，只要有东西就能够卖出去；在物质逐步丰富的过程中，他们也不需要关注，只要简单粗暴地投放广告也可以将东西卖出去；在现代零售业发展的过程中，他们也不需关注，只需要满足终端商或者渠道商的需求就可以将东西卖出去；到了电商时代，他们逐渐关注消费者了，因为消费者的评价可以影响销售，但是经营的核心逻辑仍然是流量为王，从本质上说还没有回归到消费者……现在，一切都开始在重新解构了，如果企业没有将核心聚焦在消费者核心价值的高效响应上，就真的要被时代所抛弃了。

（2）调味品的新零售就是基于核心价值实现高效消费者响应

调味品行业的经营还很传统，从厂家角度来看，大多停留在产品思维中，过于看重技术、工艺、品质，但是对于消费需求洞察和引导非常薄弱；从渠道商角度来看，大多采取的还是传统的批发流通模式，同样不了解消费者需求，更不会深入地拓展市场；从零售商角度来看，大量的零售店、餐饮终端对消费者的核心价值也缺乏认知，他们也是通过传统的经验来销售产品。这一切，都阻碍了调味品行业的快速发展。但是在新零售时代，这些都可以完全得到改观，基于大数据，调味品厂商可以更加透彻地洞察消费者需求，跳出产品思维的局限，基于消费者认知和产品特性提炼出独特的核心价值；基于线上线下融合，调味品厂商可以让消费者同时享受到丰富的产品和良好的体验；基于高效供应链，调味品厂商可以让更多的消费者实现购物的随时随处可得；基于无边界零售，调味品厂商可以让品牌无处不在地接触到消费者。调味品行业还非常分散，市场集中度不高，厂商经营水平偏低，品牌化程度不高，这些都制约了行业的发展。通过新零售来重构渠道生态，实现高效消费者响应，就能推动调味品企业深入了解消费者需求，反向重新定义传统的调味产品，赋予其全新的核心价值，从而扩展这些品类的市场边界，开创出更有前景的蓝海市场。

4.调味品厂商新零售破局之道

调味品厂商要实现战略破局，必须顺应新零售的发展趋势，选择永远大于努力，唯有洞察规律顺应趋势，才能打破沉寂的局面，推动诸多品类的突破性发展。而调味品厂商唯有顺应新零售的发展趋势，才能在战略上高瞻远瞩，提前谋划布局，最终实现“先胜而后战”；领先者可以借此获得持续竞争优势，跟随者可以掌控节奏实现弯道超车，完成对领先者的逆袭和超越。

调味品厂商要主动拥抱新零售，但是成功的关键在于能否把握节奏。如果拥抱得慢了，结果是等死；拥抱得快了，结果是找死。等死不行，找死也不行，所以调味品厂商拥抱新零售过程一定要恰到好处。那么，调味品厂商要怎样实现新零售的破局呢？在笔者看来，调味品行业有其自身的特性，要让新零售顺利融入调味品行业，关键在于从新零售的本质出发，挖掘核心价值定位，充分利用新零售的平台与工具，走出一条调味品行业自身的新零售之路。在此，笔者初步提出调味品厂商实施新零售破局的总体价值链架构。如图3-5所示。

图3-5 调味品厂商新零售总体价值链架构

近两年，越来越多的传统调味品经销商从之前的关注开始转变为尝试，纷纷加入新零售阵营，希望通过“搭车”新零售，实现品牌和销量的弯道超车。在河南，以郑州阳明商贸为代表的调味品经销商，凭着“积极求变”的商业嗅觉和对市场的判断，较早加入了与阿里巴巴“零售通”的合作。除此之外，阿里巴巴“零售通”还与驻马店、洛阳等地调味品经销商展开了合作，通过其强大的线上整合能力拓展线下门店，打通线下零售终端（便利店）和线上交易平台闭环，为消费者打造全新的购物体验。对消费者而言，真正实现不出家门，便捷购物；对厂商而言，实现销售渠道数字化，有效监控各项销售指标。调味品经销商的这种尝试，待成熟之后，将会对调味品产业产生积极的影响。

渠道体系的打造是一项费时费力的庞大工程，但也是调味品经销商最能够构建核心竞争力的领域，因其相对于产品和品牌而言，更难模仿和巩固；简单地理解渠道将无助于厂商形成核心竞争优势，真正的解决之道在于，调味品经销商必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在竞争中获胜。