热门：快消品零售营销老板
三、HR长期主义者：思维篇
二十年来，我在企业人力资源管理一线“摸爬滚打”，经过世界五百强企业的严格熏陶，也经过创业型企业的自由创造。近几年，我在企业担任人力资源管理“一把手”的角色，我不断在思考、摸索如何能够以合适的角色，给业务带来最大的价值，并能够积极影响业务主管、企业高层直至CEO或老板。现任公司CEO曾说，我在理念上给他很大的启发。我和公司CEO的配合非常默契，特别能够在思想的“源头”上和他达成一致，形成共识。此中原由，我认为主要是彼此的思维方式比较一致，包括我们思考问题的出发点，我们会从更本质、更底层、更长期的角度来思考问题。当你能够抽丝剥茧，直指本质，一针见血，说到要点，戳到痛处；当你能够忘记自身本位，从企业全局的角度、客观中正的角度，去思考和谈论问题，你就很容易和CEO达成一致，因为他就是这样思考问题的。当然，如果你还能给他带来更多的思维上的启发，就更好了。那么，你如何能够和CEO进行思维碰撞，形成共鸣，给他带来“新鲜的空气”呢？我认为有如下几种思维非常重要：第一，上游思维（起点）第二，长期主义思维（终点）第三，灰度思维（过程）第四，场景思维（单点“打样”）第五，系统性思维（时间、空间延伸）
三、联销体的精髓：价格体系
完成营销“最后一公里”的关键是什么？有的人说是服务，有的人说是质量，有的人说是品牌，而从娃哈哈的实战中我们却可以读出一个全新的答案：有钱赚。这是宗庆后经常强调的，让谁跟我们做就得让谁有钱赚。宗庆后经常说：“商家逐利”是本性，如果不让经销商赚钱，那么他就要跟我们过不去，就失去了合作的基础。因此，作为区域产品稳定的基石，价格体系坚决不能动摇，否则，谁触动就处罚谁。尤其是当下经济形势低迷，产品动销乏力，那么老产品、新产品的老批号问题就会再次触动价格体系。老板一再强调，这个环节就是天花板，谁触碰就是碰到天了，就要受到处罚、就要下课！价格体系其实对于各个行业的厂家都是一样的，每个层级就是每个层级产业链条参与的生存之本，动摇之则失去了根据地。如果动摇“最后一公里”的利益分配问题，就失去了根据，就无法持续纵深发展。我们公司是以农村包围城市著称的，也就是说公司的价值链条就是纵深价值。这些年外界在质疑联销体是否还行，宗老板老矣，尚能打否？关于联销体的精髓，可能大多数人羡慕的是，淡季工厂停工，做业务发不了薪水，而娃哈哈一到年终签协议，经销商上款就可以抵消淡季的三个月销售额。其实大家看到的是利好，没有看到我们公司联销体的精髓是给经销商兜底。公司任何利好，第一桶金肯定是给经销商的，因此，人家才会上款。那么就有人会质疑，你说的那么好，为什么现在不管用了？还是老话说得好，时也势也！当时针对经销商是对的，为什么？因为整个市场处于经济的迸发期，饮料处于井喷期，产品供不应求。因此，只要产品到了经销商处，就意味着营销工作的完成。当下肯定就不行了，为什么？大家都知道今年特别流行的一个观念：新常态。当下的生产厂家和营销公司必须依据新常态进行新打发，因为当下已经是完全的买方市场，是消费者一票否决制，谁不尊重消费者，谁将彻底被时代的大潮所淘汰出局。其实当下的娃哈哈，老板也在转变，公司专门成立了为经销商卸库和推广的16人小组，就是出于两个目的：一是把产品卸库到终端；二是帮助经销商做拓展活动，增加新产品与消费者的黏度。还是老话，江山不是一天打下来的，但是可以一朝毁掉。当下我们公司处于下风口，先改变确实需要更多的努力和毅力，外界的质疑仅仅是说说罢了，船大难掉头，但是我们真的看到了老板在改变。

77.构建面向未来集团性组织的HR服务架构

面对公司不断成立分公司、子公司的情况，Y公司已逐步向着集团性组织的架构发展，林枫认为有必要尽早构建基于未来集团性组织的HR服务架构。于是他组织HR团队讨论拟定了《分公司、子公司人力资源管理规则》。一方面界定了总部对各分公司、子公司的管控领域与方式，具体需经总部HR高管及CEO书面确认的事宜，比如：分、子公司的人力资源年度整体预算方案；分、子公司的高层聘用或任免；分、子公司的激励机制方案。另一方面，确定了总部与分、子公司在HR运营工作（包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面）的分工，总体分工原则是：总部人事行政团队在集团层面提供各模块相应工具、方法指导及资源共享，提升整体运营效能；本地化、个性化的工作，通过集团HR的赋能，逐步复制至各子公司HR，由分、子公司更为高效地完成。界定了以上管理规则与分工规则后，林枫在与各分、子公司负责人及HR负责人充分沟通讨论的基础上，分别选取了一个分、子公司进行试点，取得了比较好的成效，再逐步向其他分、子公司进行推广。近期，林枫读了一篇关于微服务的文章，这篇文章让他有豁然开朗的感觉，微服务的理念架构完全可以应用到人力资源领域，特别是对于规模较大的集团性企业（如跨行业、跨国家、跨区域的企业，存在多个迥然不同的客户群体），可以从集中式的HR管理架构转为以微服务为基础的分布式架构。具体来说，集团层面只是提供一片土壤，内部不同的组织在这片土壤上可以开发个性化、独立化的HR服务，这种服务可以高度灵活的优化与迭代，甚至改变与删除并衍生出新的服务，不强调集团层面的政策、动作的一致性，只设立必要的接口就可以，这样可以最大化的提升集团HR管理的效率、体验并降低成本。说到底，就是集团企业是“管委会”的角色，只提供一片田地分给你，你可以独立管理，这里种玉米、种红薯、种花生大豆还是各种果树，随便你，只要你符合我对田地管理的一些基本要求就可以，每年给我交田地租赁费用，还有收入的分成，你享受田地管委会提供基础服务，也可以调用“管委会”的资源一起在特定时间提供特定的服务。当然，以上只是林枫初步的一个思考，后续随着公司的发展壮大，还会进一步实践与探索总结。
三、战略学习与实践方法
（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。

1.​ 组织三原理

穆尼对组织的界定很有意思，在《组织原理》中，他开宗明义就要纠正人们脑海中组织概念的误差。人们一般都认为，组织具有一定的规模。穆尼则声称，组织并不都是宏大的，只要有人与人的合作，哪怕只有两个人，也是一个组织。穆尼用了一个简单的例子——搬石头，来说明组织的三个原理。他说：两个人合作搬石头，都有一个共同目的——将石头挪开，而在搬运的过程中，就会呈现出组织的基本原理。在最开始搬石头的时候，两个搬运者必须齐心协力，如果不合作，那么一个人的努力就是无效的，所以，组织中的第一个原理出现了，即协调（co-ordination）。为了得到协调，这两个人中的一个必须通过喊号子来统一行动，一声“嗨哦”（英文为heavyoh）或其他等效的口令，使两人的步调一致，这便是组织的第二个原理，即领导或命令（leadershiporcommand）。而命令发布和执行中，就会产生两人分工，这种分工使另一个人在搬运的过程中会给发令者提出建议，这又产生了必不可少的第三个原理，即参谋（staff）。随着组织的扩展，参谋原理会演化为职能划分。当然，还有其他原理。不过，这三个原理是必不可少的，它们是组织的根基，是支撑组织的核心内容。这个“搬石头”的例子是如此经典，致使后来的许多名师大腕，像巴纳德、德鲁克等人，都在解释组织时套用或者化用了这个例子。仅凭这个例子，穆尼已经奠定了管理学从古典到现代的中介地位。用简单的例子概括出的组织三原理，并不限于企业，同样适用于国家、教会、军队。而且这些原理的出现不是偶然的，人类历史有多悠久，它们就有多古老。它们不是新生概念，而是一直存在的普遍原理。从表面来看，或许各个组织类型各异，互不相同，但如果将它们进一步分析，都会得出这三个原理。以军队为例，为了取得作战的协调行动，惯用的原理是直线式的命令（line）和专门化的参谋（staff）。如果撇开具体术语表述的差别，只看这些术语的来源和它们在军队中的实际应用情况，就会发现，军队的组织原理，同市政组织、教会组织等公共部门的组织原理，在本质上是一致的。到目前为止，关于组织最经典的定义来自于巴纳德的《经理人员的职能》（1938年出版），即“组织是一个协作系统”。然而，如果仔细对照巴纳德和穆尼的论述，不难发现，巴纳德对组织历史的回顾，对非企业组织的强调，甚至包括用搬石头来举例，都有着明显的穆尼痕迹。不同处是穆尼的论述更直观，而巴纳德的推理更严密。可以断言，没有穆尼的前期研究，就没有巴纳德在组织理论方面的后来居上。至今学界没有人讨论穆尼对巴纳德的影响，这对于管理思想史研究无疑是个缺憾。
3.补缺与店多隆市
店铺选址的时候要注意补缺原则，比如在一个商业圈的范围内，同等类的餐饮店铺必然会产生竞争。如果陷入恶性竞争，对任何一家店铺都不是好事，所以在选址的时候一定要做好考察，避免同类的恶性竞争。选址也要利用店多隆市效应，俗话说：“买卖扎堆做，日子分人过。”千万别担心同业竞争，同业商店越开越多，就会产生聚集效应，容易扩大影响、凝聚人气，形成“专业街”，生意肯定比单枪匹马更好。4.品牌、产品与目标顾客及商圈的匹配看一个地方行不行，不要拿自己预期的店面形象去套，而是要客观分析这地方的人群构成、周边的人群都是做什么的、购买力如何、年龄结构和口味偏好、人们的活动轨迹怎么样、中午人多还是晚上人多、自己做饭的人多还是在外边吃饭的人多。选择什么样的商圈、选择哪一个顾客群体、群体的消费能力水平、人流量的大小，这些都是你的品牌和产品定位决定的。不同的商圈受众群体也不尽相同，群体的消费能力、消费习惯都不一样，面对的竞争对手也不一样。针对目标人群选址开店，店铺定位能与商圈及周边目标人群的生活、消费习惯契合，这就是好位置。
3.如何设计一张品牌海报
不要小瞧一张海报的设计，“说十句话介绍自己容易，用一句话介绍自己就难了”，这背后折射出来的就是企业的战略能力。品牌海报就需要把自己独特的优势浓缩成一句话，清楚地告诉顾客，这不是那么容易的事情。我们来看几个案例对比一下，就能明显地感觉出来。大家都知道瓜子网的前身是赶集好车网，它是从赶集网细分出来的二手车交易平台。大家看一下这两张海报的前后对比（图10－6）。图10－6二手车直卖网的海报前后对比图诺贝尔瓷砖的海报前后对比（图10－7）。图10－7诺贝尔瓷砖的海报前后对比图长城葡萄酒的海报前后对比（图10－8）。图10－8长城葡萄酒的海报前后对比图看完之后我们会发现，一张小小的海报，所展示的产品的前后对比还是让人很震撼的。很明显，后面海报的获客能力要比前面的增加数倍不止，从一张单页和海报上，就能折射出背后企业的战略思维高度。下面，我们来做一下品牌海报的要点分析：（1）品牌名字要足够突出，应该位于海报的最核心位置，让人首先就能看到。（2）品牌的差异化信息要紧紧地跟在名字旁边，形成关联性，给出顾客选择的理由。（3）如果有实际的产品，一定要在海报上面体现出来，比如长城葡萄酒；如果是提供服务性的产品，文字描述清楚最重要，比如瓜子网。（4）画面设计一定要简单，应顺应顾客的阅读习惯，规划好顾客阅读的先后顺序，不要给顾客造成干扰。一个企业的营销物料还有很多，如名片、品牌手册、手提袋等，在这里就不一一地罗列了。我只是想通过上面三种物料的形式给大家举例说明，如何高效地将企业的资源最大化地利用起来。设计企业营销物料的第一标准也是最重要的标准，就是“传播信息最重要”。将品牌差异化的信息传播给顾客是设计的本质，其次才是如何更加美观，大部分的企业都颠倒了这个顺序，只是要求美观，却将最重要的信息抛在了脑后。企业物料不是为了去评设计奖项，而是为了赢得顾客的选择。
第三十八讲：寻找差异化的四个途径
营销的本质就是价值战，谁提供给客户更多的价值，谁就能在项目中胜出。差异化是规避低价竞争，提高项目竞争力的一个手段，因此，很多企业都努力对产品进行差异化改造，为顾客提供更多友商无法提供的价值。USP独特的销售主张或卖点，是指产品必须具备友商所没有的独特性，给予客户明确的利益承诺。当然，这个卖点必须是客户所关注和在意的。不过，不关注也行，其实客户不是在找差异，而是通过差异化优势形成决策依据，给自己选择你的理由，或者是给愿意帮助你的客户一个帮你的借口。但现实是，一旦企业取得差异化，友商就会迅速模仿，结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间，最终产品本身的参数、性能、功能大家都能做到，行业又陷入价格战的陷阱。比如：项目中好不容易说服甲方使用石膏板轻质隔墙，但同时又陷入了石膏板同行的价格大战。怎么办？销售人员也许无法改变产品，但是可以改变客户看产品的角度，把特点变成优点，再把优点发挥到极致，形成你的产品与众不同的特点特色，也就是你的独特的价值主张。世界不缺乏美，只是缺乏一双发现美的眼睛，寻找差异化有四个途径：第一是产品差异化。（1）原料、零部件差异化：是进口零部件还是国产零部件，大厂原料还是小厂原料。我们的龙骨采用了宝钢的优质镀锌钢带，全进口生产线生产；而我们的同级别友商都是通过OEM外加工，采用的是小厂钢带，因此，我们在跟友商样板房PK的时候，往往由于龙骨成型尺寸和外观很漂亮，直接把友商PK下去了。有一次，在工地上，对方销售人员投诉我们的产品价高质次，他们的产品一样符合国家标准，性价比高，结果业主当场把已经封板建成3个月的样板房拆开，发现友商的龙骨已经锈蚀了，而我们的产品完好无损，友商业务员哑口无言，友商直接出局了。（2）规格、尺寸差异化：你的设备占地面积小，节省空间；同样隔声要求的隔墙采用石膏板系统，得房率会更高；你可以提供全系列产品，而友商可能只是提供单一产品，导致未来质量问题扯不清。我在做石膏板销售的时候，就是不断对甲方强调，使用我们的石膏板还必须使用我们的龙骨、石膏粉腻子，这样才能保证满足防火和隔声的要求。全系列产品其实也是我们公司的一个卖点。（3）功能差异化、性能差异化：能做到与竞争友商差异化更好，如果做不到，但友商成本更高也可以形成差异化。某中央空调通过冷量标准按照自己的设备来设计，对于其他厂家来说，选的机组只能是偏大，导致友商的成本增加。而在另一个案例中，某外资水泵企业在第一轮公开唱标中处于中间价位，而其他9家投标公司竟然都是国产泵。后来发现33台泵中的9台泵要配置10KV高压电机，大多厂家在第一轮已经按照高压电机配置，而外资水泵企业仍然按照低压电机报价，显然更换高压电机后，价格会高出其他厂家一大截，最终他们因价格太高而出局。（4）产地差异化：同样是国际品牌，德国品牌给人以质量可靠的优势；同样是国内品牌，上海工人素质高质量有保障。以前我服务的是家德国公司，生产基地在安徽；而我们一个友商是一家法国公司，生产基地在上海，你都能猜得出我们两边销售是如何挤兑对方产品的了。有一次，我买大众车的时候很纠结，不知道是买一汽大众还是上海大众。促使我做决定的是上海大众销售员的一句话，他说虽然都是大众品牌，但工人的素质决定车的质量，南方工人干活更细致，况且你本身在上海，服务更方便。（5）服务差异化：“一年保修是国家标准，我们采用两年标准”；自有售后服务团队是一个卖点，服务更专业，必要时会不计服务成本。而反过来，通过第三方提供服务，可不可以作为一个卖点呢？你也可以这么说：“第三方服务有三大优势，首先，服务网点离客户更近，接到电话一小时内就能赶到现场；其次，提供服务的工程师见多识广、专业水平高，遇到的疑难杂症比厂家售后服务多得多；另外，如果客户不满意，完全可以投诉服务人员，我们也对服务公司有约束条款。”第二是商务差异化。即使是产品同质化和标准化，也可以找出商务条件的差异化，品牌影响力最强、企业规模最大、生产线最先进、经营年限最长、成功案例最多、价格最优惠、付款方式最灵活等。例如：我们是国外品牌里价格最低的或者是付款条件最好的。我以前遇到一个销售，老是把这句口头禅放在嘴边，“张工，我们初次见面，可能你对我还不太了解，接触时间长了你就知道，我是一个最懂得知恩图报的人。”第三是外观设计差异化。配合设计师的设计理念和要求，以独一无二的造型、色彩创造差异化。往往外观的差异化很难被标准化和量化，因此也很难被模仿。色彩、造型是软性标准，还有品牌、信誉、企业价值观等也是软性指标，这也为愿意帮助你的客户提供了理由和操作的空间。2000年，F地产集团在浦东滨江开发6栋高层豪华住宅项目，玻璃用量达5万㎡。我从设计院得知，该项目由国外设计师设计，门窗拟采用绿色钢化镀膜玻璃，并提供了样板颜色，这么大量的镀膜玻璃用于住宅项目，在国内市场实属少见，当然也是绝好的商机。在设计院帮助下，我们公司得到仿样机会，要仿出与样片一模一样的颜色。我利用“五一”假期，请到工厂的高级工艺师，和他一起到工地现场测量参数，然后依据现场的参数再度调仿，终于把产品搞出来了。而其他几家友商要么颜色不对，要么清晰度不够，最终我们的产品得到了业主认同。该住宅项目推出后市场反应热烈，获得空前成功，全盘售罄，紧接着又在虹桥新城、古北新城等一系列项目中采用我公司产品，当年玻璃用量超过10万平方米，我和高级工艺师因此都获得公司嘉奖。第四是销售模式差异化。别人在卖产品，你在卖系统和解决方案，这就是最大的差异点。客户认为供应商提供的价值有两种：第一是传递产品的价值，即独特价值主张。但产品同质化日益严重，即使有差异化的产品，也是暂时的，友商会快速模仿，虽然我们可以换个角度发现差异化和独特卖点，但不可否认，第一种价值含量变少了。第二种价值是销售人员创造的价值。这种价值不是来自产品本身，而是来自销售过程，通过为客户提供“量身定做”的解决方案，为客户解决业务问题创造价值，来规避同质化产品价格的竞争。或者通过产品选型、系统集成供应客户一组系统的产品，减少客户的麻烦和工作量。而产品只是方案的一部分，是用来解决问题的工具集合。在项目方案阶段，建筑师可能找不到解决某个问题的办法或对选择哪种方案不太确定，例如：建筑师对大剧场的空间混响、吸声要求或对钢结构防火找不到很好的解决方法，你提出系统的解决方案，帮助客户解决业务问题，你的对手只是提供产品，你在提供解决问题的办法，这就是你与友商最大的差异化。我以前工作的公司一直强调我们不是卖石膏板的，也不是卖龙骨石膏粉的，我们是卖吊顶和隔墙系统的。因为卖产品没什么差异化，但系统就不同了，很多小的厂家都是单一产品不配套，系统就是我们独特的卖点。无论是卖系统还是卖方案，都是为客户创造了价值，而客户也会根据销售人员能够提供给他们的价值而区别对待供应商，把订单交给能额外创造价值的供应商。总结：世界不缺乏美，只是缺乏一双发现美的眼睛，寻找差异化有四个途径：产品差异化、商务差异化、设计外观差异化、销售模式差异化，如图9-2所示。图9-2发现差异化的四个途径
企业管理必须从能人主导向体系主导转型——公司化运作的理论与实践
品牌与渠道
在嘉里粮油旗下，除了金龙鱼之外，还有胡姬花、香满园、鲤鱼和欧丽薇兰等品牌。坊间常称嘉里粮油建构了“1+16”的品牌方阵。如果细细数来，几十个都不止。而真正做到在消费者心目中有一定分量的，也仅有上述几个，其他花旗、元宝等都是靠着低价格跑龙套的。可见，即便企业实力强大如嘉里粮油集团，也不可能有足够的资源打造太多的品牌。最初，嘉里粮油走出深圳，在全国进行生产布局时，是比较谨慎和低调的。要知道，1990年前后，进口食用油脂失控，国内市场油脂价格大跌，许多油厂被迫停工。中国粮油学会油脂分会组织了56名专家联名呼吁，要求提高油脂进口关税，鼓励进口油料而不是进口油脂。这惊动了田纪云副总理。在这样的背景下，与嘉里粮油差不多同时在中国建油脂加工厂的几家外资企业，包括日本日清、中国台湾稳中和中国香港南顺等，都没有进行大规模的扩张，到现在还都偏居一隅。同样，嘉里粮油也没有大张旗鼓地让各工厂都生产金龙鱼，而是让各工厂各起炉灶，各卖各家的品牌。由于各地消费习惯的不同，各企业品牌术业有专攻。比如，青岛工厂在山东卖胡姬花花生油、防城港工厂在南方省份卖香满园调和油、西安工厂在西北卖百合花菜籽油、成都工厂在川渝卖鲤鱼菜籽油，等等。有的品牌像金龙鱼一样是从东南亚带过来的，比如胡姬花。有的品牌则是入股当地企业后，由合作伙伴带过来的，如百合花。食用油的物流成本很高，由南海油脂一个工厂长期供应金龙鱼的全国市场显然是不现实的。1998年，专司金龙鱼营销管理的嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司成立后，将金龙鱼的市场分配给各工厂就近供货。到了这时候，胡姬花等品牌均已占有了一定的市场，不可能轻易放弃。基于现实情况，嘉里粮油遂实施多品牌战略。嘉里粮油旗下有金龙鱼、胡姬花和香满园这样的全国性综合品牌，也有一些区域性低端品牌，各产品线多有重叠。比如广西的一个超市，曾经同时出现金龙鱼、胡姬花、香满园和花旗4个同出一门的兄弟品牌的花生油。其实，这样的市场表现是常态，一点也不夸张。火力如此密集，难免擦枪走火，误伤友军。对此，嘉里粮油的解释是，“与其让竞争对手成长起来，不妨自己给自己找对手。”品牌经理制，是嘉里粮油各品牌能够茁壮成长的重要保证。营销可以分成市场和销售两大块。销售管渠道，重在执行，每家公司的销售能力其实是相差不大的。市场研究消费者，重在策划，包括产品创新、品牌定位、广告投放和推广活动等工作。益海嘉里一套成熟的品牌经理制度，让金龙鱼的市场营销能力能够一直保持在食用油行业的前列。作为金龙鱼的一个品牌经理，需要和公司几乎所有的部门打交道：和技术部谈产品功能，和设计部谈形象设计，和媒介部谈广告投放，和法律部谈法律风险，和公共事务部谈公关，和销售部谈促销政策，和财务部谈预算和费用，和市场调研部谈调研。在集团内部，还得和研发部谈研发，和工厂车间谈生产，和采购部谈成本，和包装部谈包装设计。在公司外，还要催广告公司加班给策划案，为各路权威专家拟重要发言稿，向各个资源单位要授权和给赞助，与大小明星谈代言费、谈上镜着装、谈广告词……几乎所有事情，都需要品牌经理来下决定。金龙鱼的品牌经理，承担的是某个产品或品类的“总经理”的角色。金龙鱼品牌经理之间的竞争，尤甚于对竞品的营销战。金龙鱼的品牌营销会议可能会开成这样：轮到某个品牌经理汇报工作，他站起来说：“李总，我有一个很好的创意，但是我不能在这会议上说，我要单独向您汇报。”李总一挥手：“好，你先不用发言，会议后来我办公室。”李福官额宽面阔，大鼻头、大耳垂，生就一副雄狮的面容，发起火来就像雄狮在咆哮。但品牌经理中也有猛人，敢把李总PK到没有脾气。金龙鱼品牌经理有一个私下共识：内部营销的重要性要大于外部营销，争取老大、经销商、销售部门和工厂的支持，要比琢磨着怎么去对付竞品更加重要。当然，品牌经理的权限也不是无限大。在发展过程中，嘉里粮油慢慢形成了一个不成文的规定：所有需要花钱的项目，都要有两个以上不同的部门参与。比如，品牌部负责决策，媒介部负责执行，这样可以相互制约。品牌经理也经常会与其他部门起争执，这多半是因为宣传文字过不了法律部的审核。品牌经理只好一边骂公司的律师都是竞争对手潜伏过来的，一边去找总经理签字裁决。而总经理也多半会站在品牌经理的这一边。品牌是中国式营销最关键的两个因素之一，另一个关键因素是渠道。中国各地的经济发展极不均衡，传统上可以分成五级市场。一级是北上广深等一线城市，二级是省会城市和沿海经济发达城市，三级是各地级县级城市，四级是乡镇，五级是农村。此外，还有市中心与城郊的差异，南方与北方的差异，沿海、中部与西部地区的差异，等等。同一个城市，往往有多种业态并存，既有大型连锁超市和24小时便利店，也有农贸市场、批发市场和大量传统杂货小店，还有生鲜店、礼品店、母婴店、加油站，甚至药店，这些都可能成为食用油的销售渠道。除了这些实体店销售渠道，还有看不见的企事业单位福利团购销售渠道、电商销售渠道与电视销售渠道等。中国渠道的复杂使得经销商变得极为重要。金龙鱼拥有一个强大的经销商网络，这让竞争对手们艳羡不已。1994年，在国有粮食企业改革的浪潮中，大量职工下海，寻找新的发展机会。金龙鱼发展了不少脱胎于国有粮油系统的经销商，这些经销商往往已有较好的粮油销售网络。金龙鱼坚持一个城市只设一个经销商的“一夫一妻制”，并规定其不能代理销售其他同类产品，这样就让经销商一心一意地长期对市场进行精耕。这些经销商随着金龙鱼的发展而壮大，许多人都从白手起家发展成为在当地有一定影响力的商界领袖。他们对金龙鱼感恩戴德，唯命是从。从事食用油行业多年，本人也和许许多多的食用油经销商打过交道，深感这个群体的大多数都是老实本分人，精明狡猾之辈不会来做粮油这个辛苦的行当。食用油生意占用资金量大，利润又微薄，一点点身家都是通过卖出一桶一桶油而赚来的。传说某个城市有两经销商为争夺金龙鱼的代理权，一个动用武警的关系，另一个拉来军队帮架，双方大打出手。但是这只是个传说而已。如果这些经销商真的如此厉害，大可去做房地产，或者去夜店卖酒水，不该浪费这么好的实力屈身去做卖油郎。许多金龙鱼的经销商，都是从踩三轮车送货起家，直至做到上亿身家。即便腰缠万贯，经常到仓库卸货搬油的也不乏其人。许多经销商的文化素质不高，自己做生意的经验相当老道，经营一个夫妻店也是门儿清，但要管理一个大公司则力不从心，不知道如何管理和培训团队。伴随着经销商把生意做大，金龙鱼同时会手把手地教会经销商如何标准地、系统地管理好一个团队。从怎么做销售计划开始，到每天、每周应该如何开会，再到不同的市场应使用怎么样的打法，包括产品怎么进场、卖什么价格、有什么促销手段和货架上应如何摆放，等等。事事有规矩，样样有套路。经销商大可白天轻松喝茶、晚上频频碰杯，也能将生意管理得井井有条。早期的金龙鱼经销商，多数都是前面开店、后方仓库的经营模式。为了提高经销商的仓储能力，金龙鱼要求那些量大的经销商去买地和自建仓储物流中心。随着中国经济的发展，地皮价格的暴涨，这让不少经销商意外“被壕”。在李福官的领导下，金龙鱼的年增长量不低于30%，嘉里粮油也成为嘉里集团发展最耀眼的业务板块之一。与此同时，郭孔丰在忙些什么呢？悄然离开郭氏粮油的时候，郭孔丰两手空空，什么都没有，有的只是他在郭鹤年翼下工作十八载所学到的郭氏管理之道。郭鹤年被人称为“伙伴制经营商业艺术的大师”。在这一方面，郭孔丰也不遑多让。他知道，要想把生意做好，首先得营建好自己的朋友圈。
四、两种战略增长路径
企业的增长模式通常分为两种：外延式增长及内生式增长。前者包括区域扩张、客户拓展、新产品推广、渠道拓展等，后者则包括区域精耕、大户培育、大单品打造、渠道深挖等。在企业发展的初期，往往以外延式增长模式为主，这样可以快速实现市场布局，在短期内提升销售业绩，而在市场进入稳定阶段则需要采取内生式增长模式，有效地挖掘市场增长潜力。
第三节加盟乱象中的九大陷阱
如果你想成为加盟商，就需要提前了解加盟过程中常见的陷阱，尽量规避这些风险，以免造成经济损失。一般来说，加盟乱象中主要有以下九大陷阱：1.想一夜暴富的人最容易“踩坑”在抖音APP上，每天都有人在直播带货、售卖课程，那些吹嘘自己日赚万元的“大神”基本上都是骗子，他们这样做的目的是收割“韭菜”。现在，很多自媒体APP会用醒目的标题吸引用户关注他们的文章，比如一篇文章的标题是《有一个办法，让你日赚500～1000元》，当你点击“关注”之后，他们会告诉你：“我这里有一个线下培训班，学费3999元，你只要学习这个课程，就能轻松日赚500～1000元。”当你学习完毕，进行实践时，你会发现自己赚不到这么多钱。既然如此，为什么还是会有人上当？这是因为你想快速赚钱，一夜暴富的心态让你心理失衡，导致你在做出判断时会出现偏差。 2.当心商家自己不做项目，鼓动他人做一家企业的某个项目在郑州做得非常好，你想成为其加盟商，在其他地区开店，会面临很多不可控的因素，这时，你需要思考这些问题：当地的营商环境如何，店面是否处于核心商圈，当地群众的饮食习惯是什么，当地的消费水平如何，自己的经营能力怎么样。中国幅员辽阔，地域性强，不同地区之间存在着很大的差异性，一套经营管理模式适用于某个地区，却不一定适用于其他地区，如果你一味生搬硬套，店面收益可能无法达到预期效果，甚至有可能出现店面倒闭的情况。有的商家看中一个项目，自己不做，却鼓动他人做。你要尽量远离这样的商家，他有可能是让你当“探路石”。3.别做“多数加盟商亏钱”的项目如果你想做一个项目，就需要深入考察市场，当你发现这个项目加盟商赚钱的比例不足40%，就要放弃这个项目。你可以继续考察其他项目，做适合于自己的项目。记住一点：在一个行业中，你不要只想着挣快钱，要把目光放得长远一些，潜心钻研业务，不畏艰难，砥砺前行，才有可能成功。4.警惕商家弄虚作假一些商家不想踏踏实实地做事，只想着走捷径，就会弄虚作假，依靠招加盟商，收取加盟费维持生计。为了让你相信这是一家实力雄厚的公司，他们会租赁一些地理位置好的店面，将其设立为企业总部、自营店/加盟店，然后逐步骗取你的信任，引诱你缴纳加盟费。在你参观完企业总部之后，他们会将你带到他们的自营店/加盟店察看店铺的经营状况。其实，他们将你带到直营店/加盟店之前，就已经花钱请人扮成“顾客”，当你来到直营店/加盟店门口，就会看到很多人在排队买东西，接下来不良商家会带你进店参观，询问“顾客”食品的口感如何，“顾客”会很配合地说：“好吃。”就这样，你被他们忽悠，心甘情愿地缴纳加盟费，成为他们的加盟商。5.商家无特许加盟合同，空倒空卖，赚取差价当你参观完企业总部和加盟店/直营店之后，不良商家会迫不及待地让你签合同，有的商家甚至会让你先缴纳加盟费，再签署合同。一些不良商家准备的合同根本就不是特许加盟合同，而是一纸高价卖设备和原材料的服务合同，或者是合作服务合同。这些商家空手套白狼，他们从购物平台购买设备和原材料，将收货地址填写成你提供的地址，从中赚取差价。在项目考察结束，准备签约的时候，你要格外留意这一点，以免上当受骗。6.商家在合同内容上“挖坑”，让加盟者吃亏在签订合同的时候，你要留意合同内容。如果商家设立很多条款规避自己应该承担的责任，你就要果断放弃合作。假如你没有认真审视合同内容，匆忙签约，日后出现问题，你找商家索赔，商家会告诉你：“合同里没有这项条款，我们无须承担责任。”这时，你只能是“哑巴吃黄连，有苦说不出”。7.加盟者不进行市场调研，盲目签约有的人看到商家生意火爆，不进行市场调研，就盲目签约，成为加盟商，日后有可能会经营不善，甚至出现门店倒闭的现象。如果你想成为餐饮行业内的加盟商，就需要在自己选择的城市调查消费者的饮食习惯，在中国，北方人与南方人的饮食习惯大相径庭，在南方生意火爆的项目不一定适用于北方，如果你生搬硬套，结果必然不理想。除了调查消费者的饮食习惯，你还需要调查当地的消费水平。如果你选取餐饮行业，以加盟的形式开办一家小吃店，就要调查当地的消费水平。一般来说，在一线城市,12元/份的小吃不算贵，而很多四五线城市的消费者能够接受的小吃价位在5元以内，如果按照品牌方总部的全国统一指导价执行就会出现问题。此外，客群调查也很重要。一些奶茶品牌把自己的目标人群定位为年轻消费者，就需要在大城市选址开店，因为大城市经济发达，年轻人消费能力强，他们追求时尚，对新鲜事物的接受度高，愿意为此买单。而在一些小城市，由于收入低，很多年轻人选择外出打工，留下大量儿童和老人，他们的消费能力不足，因此不适合在当地开奶茶店。8.加盟商盲目照搬总部经营管理模式虽然企业总部建立了一套完整的制度系统、经营管理模式，以及产品规范制度，但是加盟商必须清楚一点：各个地区消费者的餐饮口味不同，不同消费群体对于服饰的要求也不尽相同，加盟商必须因地制宜，精确定位目标人群，建立适合于自己的经营管理模式。如果加盟商不懂得变通之道，盲目听从总部指挥，导致后期出现各种问题。另外，很多人不自创品牌，而是选择加盟品牌，因为他们觉得加盟品牌出错的概率会低一些，但这并不意味着加盟商就可以高枕无忧，加盟商一定要参与管理事务，不能把所有事情都交由总部进行远程管理。加盟商要一手抓经营，一手抓管理，双管齐下，才能实现经济效益和社会效益双丰收。个别加盟商选择当甩手掌柜，不亲身参与企业管理，特别是员工管理，员工素质差，与客户发生口角，甚至冲突，或者是出现产品保存不善，发生变质的现象，导致客户投诉，既损害了品牌的声誉，也让企业在经济上蒙受巨大损失。9.加盟商是否有实力熬过养店期少数加盟商实力雄厚，但大多数加盟商资金有限，有的人拿出自己的全部积蓄缴纳加盟费，成为一家企业的加盟商，还有人甚至会举债加盟开店。很多加盟店都有养店期，比如餐饮行业1～2年基本上才能回本，有的加盟商资金不足，熬不过养店期，就会出现店面倒闭的现象。因此，你在考察项目的时候需要考虑周详，再做决定。【工具】招商运营流程手册（1）流程图。招商运营流程如图1-2所示。图1-2招商运营流程图（2）流程说明。①发布招商信息。A.免费渠道。a.在公司网站或微信公众号上发布招商信息；b.在公司现有门店的展板、店内收银台、报刊架等显眼位置放置加盟宣传页；c.参加各类论坛、创业投资项目推介会，发布招商信息。B．付费渠道。a.运用网络关键词竞价推广招商信息；b.在专业招商网站或行业网站上发布招商信息；a)​ c.在电视、报纸、杂志、电台和其他户外媒体上投放广告，发布招商信息；d.参与各类相关展会，发布招商信息。此外，企业还可以进行同业转化，兼并同行的门店，让公司内部员工或员工家属帮忙发布招商信息，或者是请加盟商进行转介绍。②意向客户信息分配。意向客户信息分配如表1-1所示。表1-1意向客户信息分配表意向客户信息分配信息类型信息来源统筹分配方式备注400热线公司对外招商电话1．公司统一将各类信息来源统一汇总到招商经理处2．由招商经理分配各类信息，按照类型和个人能力，进行平均分配3．成交信息终身制，未成交信息循环制，一般一季度循环一次网络信息收集网络推广信息转介绍请其他人转介绍给招商部其他其他信息来源③意向客户前期洽谈及信息完善工作。通过打电话等方式给意向加盟商介绍真有觉茶社的相关政策及情况，并将所有的洽谈信息记录到《×××—加盟申请人跟踪记录表》中。这部分工作内容主要包括以下几个方面：A．首次咨询（面谈，电话沟通，发送E-mail，通过QQ、微博、微信发送信息等）；B．向加盟申请人发放《×××—加盟申请表》；C．指导加盟申请人填写《×××—加盟申请表》；D．每天由招商人员接收和回复所有电子邮件、QQ、微博、微信、论坛留言等；E．所有招商人员必须每天认真详细地填写《×××—加盟申请人跟踪记录表》，并在每天下班前将最新的《×××—加盟申请人跟踪记录表》电子文件上传至招商经理处备份；F．招商人员负责将当日所有信件和电子邮件整理归档；G．疑难问题由招商经理或更高层级领导答复；H．展览会及招商会现场咨询工作主要由招商专员、招商经理负责，其他招商部人员须密切配合他们工作；I．所有发出的书面文件要确保准确无误，在发出书面文件前，必须经过招商经理和运营总监审核同意。④邀约客户到总社考察。电话邀约意向加盟商来总社参观考察，一方面可以让意向加盟商实地考察公司总社，另一方面可以通过会议营销的方式促进意向加盟商签单。邀约失败者要继续跟进，隔期进行二次邀约。⑤意向客户到总社考察。总社考察流程与说明见《×××—招商手册》。⑥申请加盟。让意向加盟商填写并递交《×××—加盟申请表》及身份证复印件等相关资料。⑦条件审核。对意向加盟商进行审核，婉言拒绝不符合公司招商要求的加盟商，帮助一些与公司招商要求差距不大的加盟商改进工作，使之符合公司招商要求。审核标准如下：A.分析/审核加盟申请人提交的资料，应安排一个工作小组专门负责评估意向加盟商是否符合公司招商要求。小组成员应包括3个人，即运营总监、招商经理、招商专员。工作小组可以运用打分制对意向加盟商进行全面评估。意向加盟商评估表如表1-2所示。表1-2意向加盟商评估表序号评估指标分数（满分为100分）权重占比（%）1对项目的认可度132目标地区的商圈潜力133信誉状况124对加盟店的全身心投入度125资金实力116经营能力117加盟动机108管理能力89对服务业理念的认可度310社会关系资源311行业经验212文化程度2总计100B.经过全面评估，总分超过80分就可以确定为合格人选；C.评估合格的加盟申请人要与特许人签订加盟意向书；D.经过全面评估后暂时不能入选的加盟申请人也应得到妥善对待。招商经理应该及时告知对方评估结果，对加盟申请人表示感谢；E.全面评估加盟申请人的加盟资格，确认意向加盟商；F.与潜在加盟商签订加盟意向书或加盟合同；G.对于有希望达标的加盟申请人隔期继续洽谈跟进，帮助其成为意向加盟商，果断放弃那些确实无法达标的加盟申请人。⑧签订加盟合同。招商人员要尽快与有店址的意向加盟商签订加盟合同，然后及时与营建部交接工作，保证建店双方的工作时间不发生冲突。⑨收取相关费用。招商人员可以参照《特许权手册》收取相关费用，及时提醒已签订合同但未付款的加盟商按照合同约定时间缴纳相关费用，以免产生不必要的麻烦，尽快开展营建工作。⑩签订加盟意向书。对于无店址的加盟商，招商人员可以与其签订加盟意向协议，并按照《特许权手册》收取相关费用。⑪营建部协助加盟商选址。如果无店址的加盟商已经签订加盟合同或加盟意向协议，待加盟商付清相关费用，营建部应尽快安排人员协助加盟商选址、签订租赁合同，或者是开展其他相关工作。具体应注意以下几个方面：A．相关人员既可以远程协助加盟商选址，也可以实地指导加盟商选址；B．招商人员可以参照《指导选址收费标准》收取相关费用，如果加盟商选址失败，费用清单将作为扣款依据；C．相关人员可以根据店址及其所处的商圈给意向加盟商制定单店经营战略，增强客户信心，促成客户签约。指导选址收费标准如表1-3所示。表1-3指导选址收费标准指导选址收费标准费用项目项目说明收费标准选址信息费用信息来源及指导选址的知识产权费用一次性0.1万元人员差旅费用根据差旅票据计算—人员工资费用每人每天的计费方式300人/天区域保护机会成本实行区域保护将会丧失保护期间的招商机会100元/天⑫选址失败，协商退款。若在规定的合同期限内未选定店址，加盟商放弃续约，则按照标准扣除相应费用，退还特许经营费用。⑬把工作移交给营建部。招商部与加盟商签订加盟合同并收取相关费用后，应填写《加盟商档案交接单》,请相关负责人签字确认，然后将工作移交给营建部。（3）常用表单。①出差申请表。出差申请表如表1-4所示。表1-4出差申请表×××出差申请表申报部门申请人出差日期年月日至年月日：共天出差省市与地区出差事由交通工具安排飞机□火车□汽车□动车□其他□申请费用元（￥）部门审核财务审核总监审核审核费用元说明：1.此申请表作为出差申请、借款、核销必备凭证2.如出差途中变更行程计划需及时汇报②客户接待申请表。客户接待申请表如表1-5所示。表1-5客户接待申请表×××客户接待申请表申请部门申请人客户名称来访人数接待规格□一级□二级□三级来访时间客户性质□客户□政府机构□供应商□其他________________来访目的来访内容/排程来访人员姓名职务联系电话身份证号码（订酒店/机票需填写）交通安排来访交通方式：____________接待地点：________________接待时间：____________________是否要接机：□是□否航班号：接机日期：接机地点：是否需要订返程车票或机票：□是□否返程时间：_____月_____日_____点______分返程地点：_______________住宿安排是否代客户预订宾馆：□需要□不需要结算方式：□公司承担□客户自负预订酒店名称/地址：____________________________________客房类别：双人间_______间单人间：_____间娱乐活动□需要□不需要预算_____________元公司接待人员客户预计到达公司时间_____月_____日_____点______分考察结束3天内（接待主导部门填写）客户考察印象、意见或建议：考察总费用：______元；公司承担费用：____元；业务部门承担费用：______元审核审批备注：A．客户级别的选择根据客户性质判定；B．一般由总监判定，招商经理执行。③加盟商申请表。加盟商申请表如表1-6所示。表1-6加盟商申请表申请人性别年龄学历身份证号码手机电话E-mail联系地址店铺计划地址省市区/县(镇/乡)店铺面积所在地人口数量约万人所在地人均收入元个人工作经历1.计划投资规模旗舰店□标准店□迷你店□2.计划何时开店立即□一个月内□三个月内□了解情况□3.店铺情况□暂无□自有□租用4.店铺（将选店铺）所在地商情□商场超市/CBD商圈及商业标识商业人流量□住宅区周边住宅区名称小区入住率□其他5.店铺所在地区相关行业的其他品牌1236.管理人选□自己管理□亲戚□聘请人员管理7.经由什么方式获悉时代管家加盟信息□电视□网站□杂志□加盟店宣传朋友□其他8.开店性质个人□合伙□公司□9.有茶行业经营经验无□1年□1～3年□3年以上□10.如果确定加盟，您对自己门店的经营规划是____________________________
  
    
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