面对公司不断成立分公司、子公司的情况，Y公司已逐步向着集团性组织的架构发展，林枫认为有必要尽早构建基于未来集团性组织的HR服务架构。于是他组织HR团队讨论拟定了《分公司、子公司人力资源管理规则》。

一方面界定了总部对各分公司、子公司的管控领域与方式，具体需经总部HR高管及CEO书面确认的事宜，比如：分、子公司的人力资源年度整体预算方案；分、子公司的高层聘用或任免；分、子公司的激励机制方案。

另一方面，确定了总部与分、子公司在HR运营工作（包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面）的分工，总体分工原则是：总部人事行政团队在集团层面提供各模块相应工具、方法指导及资源共享，提升整体运营效能；本地化、个性化的工作，通过集团HR的赋能，逐步复制至各子公司HR，由分、子公司更为高效地完成。

界定了以上管理规则与分工规则后，林枫在与各分、子公司负责人及HR负责人充分沟通讨论的基础上，分别选取了一个分、子公司进行试点，取得了比较好的成效，再逐步向其他分、子公司进行推广。

近期，林枫读了一篇关于微服务的文章，这篇文章让他有豁然开朗的感觉，微服务的理念架构完全可以应用到人力资源领域，特别是对于规模较大的集团性企业（如跨行业、跨国家、跨区域的企业，存在多个迥然不同的客户群体），可以从集中式的HR管理架构转为以微服务为基础的分布式架构。

具体来说，集团层面只是提供一片土壤，内部不同的组织在这片土壤上可以开发个性化、独立化的HR服务，这种服务可以高度灵活的优化与迭代，甚至改变与删除并衍生出新的服务，不强调集团层面的政策、动作的一致性，只设立必要的接口就可以，这样可以最大化的提升集团HR管理的效率、体验并降低成本。

说到底，就是集团企业是“管委会”的角色，只提供一片田地分给你，你可以独立管理，这里种玉米、种红薯、种花生大豆还是各种果树，随便你，只要你符合我对田地管理的一些基本要求就可以，每年给我交田地租赁费用，还有收入的分成，你享受田地管委会提供基础服务，也可以调用“管委会”的资源一起在特定时间提供特定的服务。

当然，以上只是林枫初步的一个思考，后续随着公司的发展壮大，还会进一步实践与探索总结。