热门：快消品零售营销老板
3.顾客分不清卖场品牌与工厂品牌
工厂品牌名称与卖场名称相似，顾客容易产生误解，不利于卖场知名度的提高和顾客对卖场名称的正确统一认知。你知道图3-4里商场的名称叫什么吗？图3-4工厂品牌名称与卖场名称相似
第一节先权衡利弊，再决定取舍
案例10-1：盛田昭夫为什么宁愿损失价值300万美元的订单，也不愿意在这个条件上妥协1955年，一家名叫索尼的小公司在日本开发出一种新产品——价格为29.95美元的小型晶体管收音机。这种小型收音机与美国人平时喜欢的大收音机完全不同，因此引起了在美国电子产品市场最负盛名的宝路华公司的注意。他们向索尼公司的创始人盛田昭夫提出了10万台小型晶体管收音机的订单，这个订单的价值是索尼公司流动资产的数倍，令盛田昭夫十分震惊，盛田昭夫决定拿下这个订单。在双方开始谈判的时候，宝路华公司的谈判代表就向盛田昭夫提出一个比较苛刻的条件：索尼在交易中只能以代工厂的身份出现，产品最终要印上宝路华的商标。这个条件与盛田昭夫为公司制订的长远发展计划——“将索尼发展为以创新型高质量产品而闻名的全球品牌”是矛盾的。盛田昭夫原本的谈判目标是用贴着索尼商标的小型晶体管收音机拿下这个10万台的订单。但宝路华公司的条件却是给予10万台收音机的订单，但必须在产品上贴宝路华的牌子。面对实力强大的谈判对手和极具诱惑力的条件，如果你是盛田昭夫，会不会答应宝路华公司的这个条件呢？10万台收音机的订单对盛田昭夫来说实在是太有诱惑力了，为此盛田昭夫认真思考了一周时间，然后再次与宝路华公司的谈判代表展开谈判。他明确告诉宝路华公司的谈判代表：“我非常想接下这个订单，甚至可以在价格方面适当让步，但是无法接受贴宝路华商标的条件。”宝路华公司的谈判代表非常吃惊，他劝盛田昭夫：“我们公司的品牌有50多年的历史，在美国可谓家喻户晓，你为什么不利用我们的品牌优势迅速占领美国市场呢？”盛田昭夫说：“我听说50年前贵公司也像我们一样默默无闻。我敢保证，从现在开始，我们也能用50年时间做到与贵公司一样闻名。”盛田昭夫果断拒绝了宝路华公司价值近300万美元的订单，坚持以索尼这个自有品牌销售新型收音机，最终凭借优异的产品设计和可靠的品质成功地打开了美国市场。谈判是一门有关于利益取舍的艺术。在谈判桌上，谈判者往往会面临与盛田昭夫相同的境遇，在获得利益的同时也会有所付出。为什么盛田昭夫会拒绝宝路华公司贴牌的要求呢？因为在他的价值观念中，“以自有品牌打开美国市场”要比“拿到10万台贴牌订单”重要，他不会为“拿到10万台贴牌订单”这个利益而放弃“以自有品牌打开美国市场”这个利益。这就是一个理智的商业谈判者在设定谈判目标前应有的态度：先权衡利弊，再决定取舍。先权衡利弊，再决定取舍，首先要对什么是利什么是弊做出判断。什么是利？利就是对一个人或一个组织有好处的事情。什么是弊？弊就是对一个人或一个组织有害处的事情。对一个人或一个组织来说，一件事情到底属于利还是弊，主要取决于这个人或者这个组织自身的价值理念。即使是同一件事情，它到底属于利还是弊，对不同的人，或者对处于不同时期的同一个人，都可能有完全不同的理解。奥地利著名经济学家米塞斯认为：“人所做的一切，是支配其头脑的理论、学术、信条和心态之结果。”英国著名经济学家大卫·休谟（DavidHume）也说过：“尽管人类的行为是受利益支配的，但利益本身及人类的所有事务，都是由观念支配的。”比如有的人认为短期的利益是好处；有的人却认为长期的利益是好处。有的人认为家庭成员的亲情关系比金钱重要，多少钱也买不来亲情；有的人却认为金钱最重要，为了金钱可以毫不犹豫地抛弃亲情。一家公司的老板在公司初创时期可能觉得金钱比公司或个人声誉重要，但当他把公司做大以后，却觉得公司声誉和个人声誉比金钱重要。同一行业的两家公司A公司和B公司做着相同的产品，有着类似的规模，A公司老板可能认为产品品质最重要，宁可牺牲公司的短期利润也要投入资源提升产品品质；而B公司老板认为尽快赚钱最重要，为了赚取更多的利润可以牺牲产品品质。如果从个人观念的角度看待上述情况，任何一种利弊观都有其合理性，很难评判哪种利弊观是对的，哪种利弊观是错的。如果以总体利益和长期利益最大化作为目标，我们还是可以分辨出正确的利弊观和错误的利弊观的。一个以总体利益和长期利益最大化作为目标的谈判者，应该在谈判中秉承以下利弊观：（1）如果追求长期利益更有利于总体利益最大化，那就追求长期利益；如果追求短期利益更有利于总体利益最大化，那就追求短期利益。（2）如果追求局部利益更有利于总体利益最大化，那就追求局部利益；如果追求全局利益更有利于总体利益最大化，那就追求全局利益。（3）如果追求物质利益更有利于总体利益最大化，那就追求物质利益；如果追求非物质利益更有利于总体利益最大化，那就追求非物质利益。（4）如果采用谈判这种手段可以使自己获得比采用其他手段更多的总体利益，就谈下去；如果采用谈判这种手段无法使自己获得比采用其他手段更多的总体利益，就停止谈判。在一百多年前，美国一个小镇上有一个傻呆呆的小男孩，经常到镇上的酒馆玩。有时候酒馆里的客人兜里的硬币会不小心掉落到地上，这个小男孩也和其他孩子一样抢着捡。但后来客人们发现：其他的孩子是什么面值的硬币都捡，唯独这个小男孩只捡面值为1美分的硬币，而对其他面值更高的硬币视而不见。客人们发现这个傻男子的愚蠢行为之后，就故意在他面前扔几种不同面值的硬币，拿他取乐，甚至拿他打赌，傻男孩每次只捡1美分的硬币。小男孩长大后到大城市读大学，假期又回到镇上。一位镇上的老奶奶看到他后非常纳闷地问：“孩子，我看你也不傻，当年在酒馆里为什么只捡1美分的硬币，而不捡其他面值的硬币呢？”这个男孩笑了，说：“奶奶，如果我每次都捡大额硬币，人们就不会对我有好奇心了，也就没人再往我面前扔硬币啦。如果我每次只捡1美分面值的硬币，每天会有很多人向我扔钱，我就能源源不断地捡钱啦。”对于故事里的男孩来说，他的利益诉求是让人们不断地给他1美分，而不是像其他孩子一样得到一两次大面值的硬币。其他孩子看重的是单次收益，而他看中的是长期收益。名著《红楼梦》里有一个章节，王熙凤陪贾母打牌，打到最后王熙凤输了钱，贾母赢了钱。在这场博弈中，王熙凤真的是输家吗？不一定。如果把赢钱看成利益，她确实是输了。如果王熙凤陪贾母打牌的目的不是赢钱，而是哄贾母高兴，那么王熙凤就是妥妥的赢家。
第一章战略管理3+1：战略内容、过程、情景与思维
到底什么是战略？1996年波特在他的《什么是战略？》中指出：运营效益不等于战略，指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。的确，笔者发现在实践中，运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。机会无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。正如被誉为“从语言来思考世界的第一人”维特根斯坦说的：“语言的边界就是思想的边界”，讨论战略必须在一定的边界之内。当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时，企业的组织会变得无比复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时，公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。在这种情况下，公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是同一个词，但含义却大相径庭。这必然增加企业管理的难度，难以做到“力出一孔”，从而使企业预定的战略目标遥不可及；其次，正如只有中国人才懂得“古道、西风、瘦马”的含义，语言的背后其实代表的是文化与思维。战略语言不统一会带来沟通上的混乱，但是更可怕的是战略思维的不一致，每人都认同自己的过往经验，这对企业发展有时是灾难性的。到底什么是战略规划？正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”，每本书都有自己的定义。但是，现有战略管理教材对于战略规划的定义太繁杂了，笔者习惯采取下述定义（如图1-1所示，与该定义所对应的市场洞察、创新焦点、业务设计等在以下章节分别进行阐述）：图1-1战略规划的定义及其说明在厘清战略的定义之后，战略规划、战略管理之间的区别就不言而喻了。本书基于BLM（业务领导力模型，也称为业务领先模型）框架而写的，这个框架已经越来越为国内企业所熟知和应用。为了更深刻理解这个框架，下面先介绍BLM框架的来龙去脉，这有助于我们完整、全面和正确理解它。
4.长度
（1）HR要拉长时间维度去做事情人力资源管理者做一件事情，如果用不同的时间维度去考虑，得出的决策是不一样的。比如说一件工作，你只考虑做三个月、六个月，或考虑做三到五年，或要做十到十五年，又或者做二三十年以上……当你拉长时间维度去思考，并用这个标准，来决定一件事情做不做、怎么做的时候，你将有完全不同的价值收获。也许你会发现，那些你只考虑做一两个月，或者三五个月的事情，也许根本不值得做，也不会有什么效果。相反，如果你觉得一件事情，做十年、二十年都是有必要的，那么，这件事情很可能对组织来说就是很有价值的。企业建设“人才工程”，应该秉持长期主义，要把“大颗粒”的事情，拉长时间周期去做。以华为举例，它持续数十年招聘顶尖院校优秀毕业生，把批量研发人员调配到销售与服务部门，每年销售收入10%以上投入研发等……都是这种认准了就长期投入的做法。（2）企业家要有打造百年企业的雄心我们考虑组织的问题，一定要拉长时间的维度：你的组织能够存在多长时间，或者你想它存在多长时间，你就会对人才问题考虑多长的周期……十年树木，百年树人。如果没有做百年的勇气与魄力，那就不要去做。就像中国邓小平当年考虑改革开放、恢复高考等。阿里说做102年的企业，就是出于这份雄心。目前很多企业家、职业经理人都有短期用人的特点。有些企业家源于草莽出身，不了解人才管理的底层规律，容易受个人主观情绪、用人偏好左右。而职业经理人源于其职业发展的特点，通常是在一家企业阶段性“停留”，一个公司或职位，可能只是他职业发展旅程中的“一站”，所以他可能会盯着短期利益，看待人才的目光也自然变得短浅了。着眼长远，着手眼前。惟其艰难，更显勇毅，惟其笃行，弥足珍贵。一位从业多年的医师感慨：医生永远是无奈的，因为他每天都面临着失败。因此，他提出健康是来源于日常生活，要留意“一个中心，两个基本点，四大作风，八项注意”，就会把健康把握在自己手中。（1）一个中心：健康。（2）两个基点：糊涂、潇洒。（3）四大作风：助人为乐、知足常乐、自得其乐、天伦之乐。（4）八项注意：健康四大基石：均衡的营养，适量的运动，充足的休息，积极的心态。保健四最好：最好的医生是自己，最好的药物是时间，最好的心态是宁静，最好的运动是步行。诚如该医生所言，最好的药物是时间。以上的这些健康箴言，就是出于长期主义的视角，只要每天坚持从点点滴滴、时时处处入手，坚持数年，健康一定可以常伴。每一个企业家都希望自己创立的企业能够基业长青，获得持续的增长与盈利，拥有长久的生命力；但在管理层面，企业家却很少思考，如何能够支撑企业的经营长青。 （3）HR长期主义是企业管理的底座企业的永续经营需要管理上的长期主义，而人力资源管理的长期主义是其中非常关键的一部分。我们在人的问题上，在管理底座的打造上，普遍缺少耐心，凸显功利主义、短期主义。很多时候，企业的所作所为是在挖企业经营的底座与根基，却不自知，结果就是，企业家、管理者不断在给自己“挖坑”，甚至挖好了未来的“坟墓”。人力资源长期主义，要求企业在人的投入上，有超长期的耐心。企业在看到一些问题，想要“短平快”解决时，一定要想一想：这是局部最优解呢，还是全局最优解？我们要谋求全局最优解。当我们做一件事情的时候，不要仅仅从今天、这个星期、这个月甚至今年，要不要做这件事情的角度去考虑，而应该尽量拉长时间周期，从三年、五年甚至十年、二十年的时间维度，去思考我们要不要做这件事情。以更长的周期来思考做不做、如何做，是形成人力资源长期主义思维，走上长期主义之路的关键。比如，企业要做校园招聘，如果只是从今年的视角来看，可能是由于业务部门人手不足，某些项目需要发挥应届生的创意，社会招聘的人才成本偏高等。但是，如果不是从组织长远发展的角度来考虑，到了明年，公司的人手不短缺、项目已结束、人工成本不成问题了呢。企业还会做校园招聘吗？所以，当我们从更长期的视角去考虑校园招聘工作，比如公司未来五年、十年、二十年的长期发展去思考，可能你就会想到，公司的人才竞争力、人才梯队建设、组织活力激发、雇主品牌建设等，这些维度的思考，都是关于企业的未来。基于这些角度去考虑校园招聘工作，你会得到不一样的答案。如果我们经常以十年为维度来决定做哪些事情的时候，你做的很多人力资源管理工作，都是关乎长远、影响长远、有利于长远能力打造、有利于组织基座建设的，人力资源管理的战略性价值就真正达到了。
第二节华为文化的内核
华为文化内核：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗。
第一节 零售企业O2O现状
5、如何让经销商争相订货
——好的招商会，能让经销商相互攀比，看谁更牛，谁更强。招商会，签单越多越好，定金越高越好，要实现这个目的，我们怎么做呢？唱票！就是主持人，对每个签约的客户，都要报出他的定金多少、首批订货多少、签约多少来。如果这个数字，能即时显示在屏幕上，更能调动大家相互攀比。想做到这一点，我们需要准备一个5联收据，这个收据，就是我们一个临时合同，在没有正式签订合同时，代表了经销商的承诺书。收据为什么5联，是这样考虑的：留存1联，备查；销售人员1联，以便签订合同；客户1联，做凭证；财务1联，做统计；主持人1联，来唱票。收据上写什么呢？时间、客户名称、大小写金额、付款方式（刷卡、现金、微信、支付宝）外，还要写上“定金”两字。是定金，不是订金，一定的定。客户或许认为是预付款，但企业要真金白银的送出礼品，如果写的是“预付款”，客户后悔了，企业是必须退回去的，礼品的费用就白白损失，而如果写“定金”，客户反悔，企业也无需退回。另外，还要写上“首批订货金额”与“签约任务”，这样，会后，就可以按约定直接填写正式合同，加盖公章。千万千万不要忘了，客户一定要在收据上签字！在主持人唱票的时候，就可以把定金多少、首批订货、签约任务都念出来，无形中，就形成一种竞赛的氛围。为了更好的促动大家的攀比，凡是订货的，除了赠送礼品外，还可以颁发授权牌，站在主席台或前排，由企业总监、老总分别给予颁奖。
第一节 变革的“激进”与“渐进”
休克疗法与逐步改革“激进”与“渐进”的区别，现代最著名例子就是俄罗斯的“休克疗法”与中国的“改革开放”。“休克疗法”原来主要是个医学术语，电休克疗法亦称电抽搐治疗，系指以一定量电流通过患者头部，导致全身抽搐，从而达到治疗疾病的目的，是一种很有效的疗法。20世纪80年代，“休克疗法”被美国经济学家萨克斯引入经济领域。“休克疗法”原始涵义之精髓与激进方式的区别不在于转轨的内容和目标，而在于改革的顺序和力度。具体而言，在宏观政策方面，“休克疗法紧缩财政更为严厉；在经济自由化上，“休克疗法”主张采取一步到位的方式实现价格、外贸的自由化和货币的自由兑换；在私有化方面，强调迅速实现，为此不惜采取无偿分配的办法。“休克疗法”内涵的关键词是“一步到位”，即比较激进、彻底。俄罗斯采取“休克疗法”的结果，一般公认是“不成功”。中国的改革采取渐进式，通过设立深圳等经济特区进行试点；经济中最主要的价格“闯关运动”采取“双轨制”，逐步放开；企业方面主要通过改制引入现代管理制度而非大规模的私有化等。“渐进式”内涵的关键词是“逐步”，也就是分几步，逐步改革，逐步推进。现在中国改革开放取得的成就令世界为之侧目，中国渐进式改革是成功的。时至今日，一些对中俄后续改革做比较研究的学者发现，中国后来改革的步子有点快，住房、医疗和教育等领域一下放开，搞得中国民众“压力山大”，认为改革的成果受益不多，幸福感变差。俄罗斯后来在这些领域的变革步伐反而有所缩小。比如放开住房市场，但医疗、教育等领域并非一步到位激烈变革，步子放得比较慢。据有关媒体调查显示，现在俄罗斯民众的幸福感普遍比20世纪90年代强多了。是不是俄罗斯吸取了以往“激进”改革的教训？我没有做过具体的研究，但我觉得可能有关系。企业变革的路径选择一般采取渐进方式，激进变革的风险太大。企业是个功利组织，一般来说都有存亡的担忧，选择变革方式应该更加慎重，基于现实稳健发展，步子不能过大。下面举一个真实的案例。20世纪80年代，内地某省有一家非常知名的日用化工企业S，90年代被一家企业收购后，这家收购企业想重振S日化昔日辉煌，从沿海城市高薪请来一位职业经理人，这在当时内地算作一个特大新闻。这个职业经理W君加盟以后感到S企业国有体制留下太多的痕迹，需要大力整顿，必须引入沿海早已实行的现代管理制度。例如，业绩考核制度、员工淘汰制度等，这样S企业很快就会重塑辉煌。W君的上述想法与收购企业的老板一交流，老板觉得正合自己的意图。原来S企业就是缺乏这些机制和制度，大家还是在吃“大锅饭”。S企业要想再度辉煌，必须打破“大锅饭”，建立现代企业机制。W君得到老板的首肯后，在S企业采取“霹雳行动”，把全国所有业务人员召回到企业总部，所有生产车间基本上停产，整个公司员工集中起来，进行强化培训，培养团队精神，现场大力开展5S活动，同时制订各种制度方案。经过近一个月的强力整顿后，全体员工精神抖擞，士气高昂，营销人员重新开赴全国各个市场，车间机器开足马力生产，现场红旗招展，热火朝天。但很快从市场上传来不好的消息，销量持续下滑，甚至比治理整顿之前下降的更厉害。各地经销商仍然投诉不断，现场生产也没有巩固5S成果……W君非常郁闷，怎么在别的企业非常好用的制度到S企业就不行。收购企业的老板此时也缓过神来，不解地问“你怎么几乎把公司停下来整顿变革啊？我经历了‘文化大革命’，当时叫‘抓革命，促生产’，革命和生产两不误啊！”不到半年，W君黯然离开了企业，轰轰烈烈的变革宣告失败，几个月前的特大新闻逐渐成了人们的谈资，S企业又重回到老样子。W君在S企业推进的变革就属于激进式，没有考虑到步骤和顺序。正如，现在比较流行的一句话“企业伤不起”。企业变革之所以比较难，是因为企业不能停下来做“检修”，更不能推倒重来，必须在正常的运转中推进变革。这种变革只能是渐进式的逐步改良，不能急刹车，不能转陡弯，否则会翻车。牛鞭效应和“拐大弯”纵观中国历史，渐进式变革容易成功，激进式变革风险大、容易失败。即使激进方案通过权威强推执行，但等到权威消失，就会严重反弹。中国人的生存智慧是“拐大弯”和“染缸文化”。例如，古代的“公主和亲”“君子报仇，十年不晚”“留得青山在，不怕没柴烧”……中国人讲究慢慢来，这些都是渐进式变革。我经常听到很多员工抱怨自己老板经常变，让他们无所适从。组织决策的改变也要遵循渐进式。俗话说“上面一动嘴，下面跑断腿”。企业政策朝令夕改，要么员工被折腾得很疲惫，要么干脆“缓慢”行动。管理上有个“牛鞭效应”，层级越高的领导一点点变化，能引起下面巨大的“振幅”。有经验的领导在政策需要变化的时候采取“拐大弯”的形式。“拐大弯”时一般乘客几乎没有什么感受。“拐大弯’就是一种渐进式变革。渐进式变革的主要核心思想是抓住每个阶段的关键问题，分步走，渐进式推进。这个过程中需要凝聚力量，达成共识。通过增量带动存量变化，通过亮点突破给大家信心，逐步让更多员工拥抱变革，支持变革，投身变革。企业变革的路径一般会经历如下三部曲：开始是理念先行，营造氛围；其次，选择试点，寻找突破口，做出亮点；最后，总结经验，分批次推广。在这个过程中，必须激活队伍，导入机制。如何选试点很多时候试点选择很重要，一般尽量选择“矮子当中的将军”或没有什么“历史包袱”的单位来当做变革试点。为什么要选择“矮子当中的将军”？就是强调变革方案要来源于实践，需要对实践中做得比较好的标杆进行提炼总结。为什么国家有些政策推行效果不好？其原因就是方案本身不是来源实践，而是更多来自“办公室”和专家的“书斋”。为什么“历史包袱”越少越好？因为单位“历史包袱”少，即没有什么历史遗留问题，推进新办法的阻力比较小。其实不仅仅是方案，就是一个新生事物甚至一个新名词被人们接受，也需要逐步导入过程。否则容易把员工“搞糊涂”。这也是一种渐进式。中国有句古话，临阵不换将。企业中更换领导人也要遵循渐进方式。管理学上有一个经验定律，更换一位高层人员平均需要9个月的时间。有些企业在人事变革中比较激烈，更换领导时间比较频繁，方式比较激烈，缺乏必要缓冲和过渡。激烈的人事变动会企业带来伤害，甚至影响很大。尤其新计划执行的时候，尽量不要随便撤换领导。
二、营销型企业家
有一类企业家，他们没有政治背景、没有经济基础，他们从营销一线做起，深谙营销之道，凭着勤劳、坚韧、人脉与智慧创造了一个个创业传奇。济民可信李义海。28岁的李义海只身闯荡北京，从一名普普通通的医药代表做起，七年打拼成为京城有名的营销干将。挣到人生第一桶金后，李义海挥师南下到江西办药厂，成功兼并“宜春秀江制药厂”，更名为“江西济民可信药业有限公司”，结束了代理销售的历史。2006年，李义海又并购了有五十多年历史的老国企无锡山禾药业，充分展示出胆略气魄。如今济民可信的业务领域不断扩张，不到十年，济民可信从名不见经传的民营企业迅速发展成为蜚声业界的百亿级医药企业。仁和药业杨文龙。杨文龙20岁开始创业生涯，闯广东、下江南、入四川，一干就是十六年。1998年，杨文龙创建了仁和集团前身“江西康美医药保健品有限公司”，从一家靠租赁厂房生产，员工仅有三十几人的小公司发展成为拥有数十家子公司的大型现代化医药企业，成功打造可立克、优卡丹、妇炎洁、闪亮滴眼液等耳熟能详的品牌。誉衡药业朱吉满。多年销售一线的朱吉满非常明白产品为王的营销之道。创办誉衡制药，始终将产品视为企业的核心战略，当年用一百多万元买下了已亏损多年、近乎停产的药厂，也是为了获得核心产品鹿瓜多肽，如今鹿瓜多肽已是近10亿元销售额的大产品。强大的销售能力、优质的产品集群、足够的机制刺激是誉衡药业留给业界的最大印象。还有海思科王俊民、悦康药业于伟仕等，营销出身的企业家往往有一种忧患意识，他们是赤手空拳从市场中闯出来的，深知市场竞争的激烈与残酷。同时，他们对产品有着敏感的认识，懂得如何用机制激励销售人员，他们是听得见枪炮声的企业家。
管理中的10种顿悟 贾同领
很多问题的迎刃而解，都得益于管理者改变看问题的视角，静心体悟。当下的环境是最合适的环境我们要立足现实，不做没有意义的假设，不奢求难以满足的条件，比如“如果谁去做这件事就好了”、“如果人再多些就好了”，“如果市场投入再大一些就好了”。做这些毫无意义的假设，只是为自己无法达到目标找借口，会延误战机。管理者认为，在员工队伍的素质太差时，可以试想一下倘若员工队伍的素质提高到自己期望的水平，那么员工们还会甘于居于当前的岗位吗？只有在当下的条件下开展工作，并且将当下的状况看作最合适的环境，我们才能做到积极思考，灵活应对。管理者眼中的员工形象就是自己的表象工作努力的人往往容易看到别人的努力，且被别人的努力状态所感染，至于别人的负面情绪，他们往往无暇顾及，他们感受到的全是他们自己的努力。相反，愤愤不平、满是抱怨的人就容易吸引那些喜欢议论别人是非的人，结果可想而知，这类人听到的抱怨会越来越多，对正面、积极的因素往往视而不见。所以，管理者自身感受到的员工的状态，其实就是自己工作状态的表象。所以，当让我们看不顺眼的人越来越多时，一定是我们自己出了问题！特别不喜欢的，就是我们自己最需要提升的有时我们会特别不喜欢某人，或者特别不喜欢某人做的某些事。所有人都对某人及其所做的某些事很反感吗？不见得！我们之所以不喜欢，甚至很反感，是因为我们自己对某些人有偏见，或者是自己小题大做，又或者是自己有某种“性格缺陷”。例如，如果员工经常和自己对着干，那么这至少能够说明自己的人格魅力不够，管理能力没有得到员工的认同，或者说明自己平时也是以同样的方式对待员工。如果员工的执行力差，那么就说明自己在员工管理上没有制定相应的规章制度。如果我们无法容忍别人对自己产生非议，这就说明自己确实在某些方面存在不足，只是自己没有觉察到而已。把员工看成什么，自己就是什么我们习惯给员工贴标签，根据员工工作能力的强弱，工作态度积极与否，以及员工与自己的敌友关系，对员工进行分类。心理学告诉我们，在给别人贴标签时，我们自身的行为和态度也会发生微妙的变化。如果我们认为别人总是和自己对着干，那么在与其进行沟通时，我们就会表现出防备、不屑、敌对的态度，对方捕捉到这些信息，就会以同样的态度对待我们。其实，这些标签都是我们自己在心里预设出来的，并不真实。所以，有些员工换一个新的工作环境之后，就判若两人。我们应该相信每个员工都在努力创造自己的一片天地，多给员工贴些正面标签，多向员工传递正能量。获得员工的彻底认同，只能靠感化不要认为企业有了规章制度，有了三大纪律八项注意之类，就能使员工彻底认同，自觉遵守。表面的服从与内心的认同相距很远，在工作上，规定的事，员工才会去做，没有具体规定的，员工就投机取巧，缺乏工作积极性。获得员工的彻底认同，关键在于领导者要展现自身魅力，增强专业技能，以身作则，让员工的内心受到触动，这样，企业规章制度的影响才能持久，员工的执行力也才会增强。试问有多少对公司忠诚，为公司做出很大贡献的员工是管理出来的？面临的所有问题都是自己造成的有些管理者总是怨天尤人，羡慕别人天时地利人和，认为是自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人所处的环境都是自己经营的，不然为何其他人没有遇到这类难题。比如，管理者交代下属做一件事情，结果下属没做好。在这种情况下，如果将原因归结为下属能力不强、不用心，然后狠狠地批评他一顿，那么下属会很不服气，以后的工作表现会更糟。如果管理者进行自我剖析，反思自己是否将工作交代清楚了，是否没有进行工作跟进。下属看到领导都做自我批评了，自己也会自觉地分析自身的原因。每个人都只从自身找原因，以后就不会发生此类事件。有善“因”，才有好“果”凡事皆有因果，正所谓“种豆得豆，种瓜得瓜”，现在做的每一件事情必定会影响到将来，只是很难确定当下哪件事会影响到未来哪件事。我们可以肯定的是，天上不会无缘无故掉馅饼，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？因为之前我们给别人添了很多麻烦！管理者感觉越来越难以与员工合作了，就要好好反省自己，反思自己曾种下什么不好的“因”。不要总抱怨不公平，因为自己可能就是别人眼中不公平的造就者。心存侥幸的事件迟早会暴露管理者一定要做得正，行得直，不要有自私的行为，更不要以为自己是领导，一般员工就发现不了自己占公司便宜、背后非议他人、违反公司制度等不光彩行为。人有个心理弱点，即在相同条件下，往往认为好事发生在自己身上的概率较大，不好的事发生在自己身上的概率较小。但是只要我们认真回想一下，就会发觉身边一些人在耍小聪明，这就说明事情肯定会暴露的。“若要人不知，除非己莫为”，这是中国的古训，说得很有道理。知易行难，所以要更加重视“行”当前微博、微信及书籍无不充斥着各种励志文章、心灵鸡汤，以及传递正能量，传授技能和方法的文字。可是我们一些不好的生活习惯、工作方式依然存在，我们仍旧“我行我素”！在2014年春节联欢晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人就是典型的只会说而不去做的人。我们都知道知易行难，但关键还是要将所“知”应用到工作和生活中，而不能说是一套，做又是一套。成功很难复制，企业很难模仿企业的市场环境不同，企业文化不同，员工组成不同，品牌使命不同，产品地位不同，这些方面的差异造就了成功的难以复制性！任何企业都不是完美的，因此并不是企业的每个方面都值得其他企业模仿。没有认清这一点，盲目模仿成功企业，其结果只能是不伦不类，东施效颦。能够进入我们视线的企业往往是知名企业，QQ、京东商城、微信等应用基本都具有排他性，也就是说成功的企业只是极少数。研究企业自身的特点，而不是好高骛远，盲目进行比中彩票的概率还要低的成功复制，才是比较务实、明智的做法。 贾同领，上海联纵智达营销管理集团合伙人，家居事业部总经理，中国注册咨询工程师。他在建材家居、汽车后市场、快销品等行业有十余年的实战经验，曾为50多家企业提供实战咨询和培训服务。家同领的专著《门店销量提升》即将上市，欢迎广大读者与作者探讨、交流。贾同领的邮箱地址：496311192@qq.com，更多分享请关注“微智管理”公众平台（微信号：wisdom-i）。著有《企业员工弟子规：用心做小事，成就大事业》《建材家居门店销量提升》等。
第二节 趋势：国内百货全渠道营销的趋势
5.8 废次品率
废次品率，是工业生产中的一个概念，是指所生产制造的产品，不符合出厂和使用标准要求的比率。在餐饮品的生产制作中，由于产品标准粗放、经营管理松弛、质量观念淡漠，废次品率这一概念，没有得到很好的推行和运用。在餐饮品的生产制作中，注入废次品率概念的灵魂，是本节的一个任务。本节要讨论的题目有：品控从源头开始、法国麦当劳的品控竞争力、餐饮的隐形废次品率、6西格玛对餐饮品控的启示、餐饮标准的进化、零错误空间、眉州东坡的品控策略、郭台铭亲自监工、吉野家的牛肉饭，一共9个。5.8.1品控从源头开始品控的源头在哪里？在切配组、收验货处、菜市场，还是在种子库、实验室、田间地头。不同的品控观念，就会有不同的品控源头。品控必须要有足够的提前量。在改革开放后，麦当劳也及时看到了中国这个市场机会，但直到1990年，才正式开设了第一家门店。原因是需要大量时间进行条件准备、收集资料和研究问题，以便能够在未来的中国市场持续发展。拿土豆来说。由于中国的土豆大多都小，不符合麦当劳的长度标准。所以，麦当劳在1983年就来到中国，提前进行麦标土豆的培育和布局。麦当劳的土豆标准是：果型要长，5英寸长的要达到20%左右，3-5英寸的要达到50%左右，3英寸以下的在20-30%之间；土豆芽眼不能太深；淀粉和糖分含量，须在一定的范围之内。5.8.2法国麦当劳的品控竞争力法餐是世界餐饮的杰作，法国是世界美食王国。麦当劳在法国的发展，检验了麦当劳世界级餐饮王牌的水平。在法国，麦当劳是最大的牛肉买主。麦当劳能够做到对每一块牛肉进行来源追溯。麦当劳说：我们知道每一个汉堡包和鸡块，分别都是来自哪里。我们在一天之内，就可以找到生产它们的农场。法国麦当劳的严格品控，为自己带来了巨大的优势，形成了新的竞争力。在上世纪90年代中期，疯牛病肆虐欧洲，造成了全世界对牛肉的恐慌。但这却正好成了麦当劳的机会——由于麦当劳的牛肉可追溯——证明都来源于健康的农场。在当时，麦当劳的竞争对手下架了所有的牛肉产品。而麦当劳不但没有受到不利的影响，反而扩大了自己的市场份额。5.8.3餐饮的隐形废次品率中餐是模糊哲学，不精确、不清楚，似是而非、糊里糊涂。餐饮的隐形废次品率，是指无检查、无发现、无记录、无报告、无处理、无改善的餐饮废、次品所占的比例。因为是隐形的，所以很模糊、不清楚，无法及时精确地统计、分析、核查。当年，海尔的张瑞敏坚决砸掉有缺陷的76台冰箱，就是为了砸醒大家——砸掉大家心里头的模糊哲学和低级标准，树立“有缺陷的产品就是废品”的理念。在餐饮业，要制定出高、精、尖的品质标准，并且可以据此来操作、检查、统计和改进，消除隐形废次品的空间，成为一家不生产、不出售隐形废次品的企业。5.8.46西格玛对餐饮品控的启示6西格玛，是指换算为百万分之3.4的错误率、缺陷率和废次品率的流程变化（6个标准偏差）尺度，是描述质量改进过程和目标的一种方法。在上世纪90年代，美国通用电气公司在韦尔奇的领导下，运用6西格玛管理，提炼出了流程再造的精华模式，成为企业业绩和竞争力提高的决胜力量。6西格玛的理念和方法，是餐饮流程革新，管理模式再造的途径之一。通过6西格玛管理，重新对餐饮质量流程进行定义、测量、分析、改进和控制。通过6西格玛管理，建立餐企长期成长和持续成功的坚实品质基础。5.8.5餐饮标准的进化其实，餐企不是没有标准，而是标准过于粗放。从粗放的餐饮标准，到精细的餐饮标准，是一个主动进化的过程。从标准角度来讲，可以说餐企的成长和发展，就是标准的革新进化过程。其中的一个方面，就是从粗放标准到精细标准的进化。麦当劳牛肉的品控过程，要经过40多个项目的品质检测。麦当劳的肉饼，直径为98.5毫米，厚度为5.65毫米，重量为47.32克。必须选择精瘦肉，由83%的肩肉和17%的上选五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%。麦当劳的所有成品，超过一定的期限，立即丢弃而不再销售，汉堡是10分钟，炸薯条是7分钟。餐饮标准的进化，就是在生产操作和消费场景当中，经过持续的观测、研究、揣摸、提炼、推动而形成的。戴明的PDCA循环、戴明环，是现场改善管理的一种方法，完全可以运用到餐饮标准的进化管理中来。PDCA循环——戴明环示意图5.8.6零错误空间为了实现零空难的飞行安全管理目标，波音公司一直在研究驾驶舱管理技术。飞机驾驶舱的标配是3个人，其中正副驾驶在旅客登机前就已上岗，分别拿着表格，按表格把所有按钮都测试一遍——完全按表格操作，每一个项目都不能疏忽大意。在飞机起飞前，会按照检查结果，生成一个复杂的报表，相关人员会按照报表数据，决定是否正常起飞。这样的一套程序，保证了飞机在起飞前的故障和隐患排除——这就是波音公司的零错误驾驶空间，以及100%的检查执行力度。5.8.7眉州东坡的品控策略在国内的中餐标准化和品控方面，眉州东坡是做得早、做得好的一家企业。眉州东坡的品控策略是严格按照既定的标准操作——严格按照管理控制图的出品标准、生产工艺和流程来生产制作，以降低废次品率。眉州东坡每款菜品的推出，厨政部必须要制作相关的培训手册，详尽地说明每一个步骤。另外，还要制作PPT课件，供各店反复培训——先由厨师长到总部参加集训，然后回到各片区、分店对员工进行培训。最后，所有参训厨师和人员对培训菜品一一签字，以确认完全掌握。事后，公司厨政部还会反复到各店试菜、指导和考核。如果不符合标准要求，再反复进行现场培训，直到符合标准为止，然后再次签字确认掌握。到巡查第三次，一旦发现问题，就会实施处罚。这样层层培训、层层考核、反复巡查、反复指导的品控策略，避免了“一个厨师一个味，一样的菜不一样的味”的现象。5.8.8郭台铭亲自监工富士康在为苹果公司生产iphone5的时候，由于产品复杂度高、外壳容易划伤，良品率很低。而协议良品率是90%，实际只做到70%，超出部分由富士康买单。苹果要求富士康返工500万台iphone5。一台的返工人工成本是200元。由于良品率低、返工量大、代工利润薄，出现了亏损。最差的时候，开工率只有15%。为此，郭台铭亲自到工厂监工，提出：“提升良率、专业培训、凝聚士气”的12字主张。郭台铭先后到各工厂巡视，表示产品不达标他就坚决不走。5.8.9吉野家的牛肉饭吉野家的牛肉饭，是一碗饭卖了一百年。在这一百年中，为了持续做好牛肉饭的品质，很多次对原辅调料和工艺进行了革新改进。一碗牛肉饭，用了一百年的真功夫。吉野家在1962年，为了把牛肉饭的牛肉做到更好，成立了牛肉加工厂。哪个部位的牛肉更好吃、更适合做牛肉饭，哪个宽度和厚度是最好的标准，哪种葡萄酒是最好的佐料，都做了认真详细的比较研究。另外，还在北海道建了牧场，自行养牛，并亲自研究牛饲料。用桔子罐头厂的渣滓喂牛，以便能够培育出最好吃的牛肉。又收购了美国的肉食加工厂，建立了一系列新的品质保证标准，并且进一步展开了更加深入的研究。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载