休克疗法与逐步改革

“激进”与“渐进”的区别，现代最著名例子就是俄罗斯的“休克疗法”与中国的“改革开放”。

“休克疗法”原来主要是个医学术语，电休克疗法亦称电抽搐治疗，系指以一定量电流通过患者头部，导致全身抽搐，从而达到治疗疾病的目的，是一种很有效的疗法。20世纪80年代，“休克疗法”被美国经济学家萨克斯引入经济领域。“休克疗法”原始涵义之精髓与激进方式的区别不在于转轨的内容和目标，而在于改革的顺序和力度。具体而言，在宏观政策方面，“休克疗法紧缩财政更为严厉；在经济自由化上，“休克疗法”主张采取一步到位的方式实现价格、外贸的自由化和货币的自由兑换；在私有化方面，强调迅速实现，为此不惜采取无偿分配的办法。“休克疗法”内涵的关键词是“一步到位”，即比较激进、彻底。俄罗斯采取“休克疗法”的结果，一般公认是“不成功”。

中国的改革采取渐进式，通过设立深圳等经济特区进行试点；经济中最主要的价格“闯关运动”采取“双轨制”，逐步放开；企业方面主要通过改制引入现代管理制度而非大规模的私有化等。“渐进式”内涵的关键词是“逐步”，也就是分几步，逐步改革，逐步推进。现在中国改革开放取得的成就令世界为之侧目，中国渐进式改革是成功的。

时至今日，一些对中俄后续改革做比较研究的学者发现，中国后来改革的步子有点快，住房、医疗和教育等领域一下放开，搞得中国民众“压力山大”，认为改革的成果受益不多，幸福感变差。俄罗斯后来在这些领域的变革步伐反而有所缩小。比如放开住房市场，但医疗、教育等领域并非一步到位激烈变革，步子放得比较慢。据有关媒体调查显示，现在俄罗斯民众的幸福感普遍比20世纪90年代强多了。是不是俄罗斯吸取了以往“激进”改革的教训？我没有做过具体的研究，但我觉得可能有关系。

企业变革的路径选择一般采取渐进方式，激进变革的风险太大。企业是个功利组织，一般来说都有存亡的担忧，选择变革方式应该更加慎重，基于现实稳健发展，步子不能过大。下面举一个真实的案例。

20世纪80年代，内地某省有一家非常知名的日用化工企业S，90年代被一家企业收购后，这家收购企业想重振S日化昔日辉煌，从沿海城市高薪请来一位职业经理人，这在当时内地算作一个特大新闻。

这个职业经理W君加盟以后感到S企业国有体制留下太多的痕迹，需要大力整顿，必须引入沿海早已实行的现代管理制度。例如，业绩考核制度、员工淘汰制度等，这样S企业很快就会重塑辉煌。

W君的上述想法与收购企业的老板一交流，老板觉得正合自己的意图。原来S企业就是缺乏这些机制和制度，大家还是在吃“大锅饭”。S企业要想再度辉煌，必须打破“大锅饭”，建立现代企业机制。

W君得到老板的首肯后，在S企业采取“霹雳行动”，把全国所有业务人员召回到企业总部，所有生产车间基本上停产，整个公司员工集中起来，进行强化培训，培养团队精神，现场大力开展5S活动，同时制订各种制度方案。

经过近一个月的强力整顿后，全体员工精神抖擞，士气高昂，营销人员重新开赴全国各个市场，车间机器开足马力生产，现场红旗招展，热火朝天。但很快从市场上传来不好的消息，销量持续下滑，甚至比治理整顿之前下降的更厉害。各地经销商仍然投诉不断，现场生产也没有巩固5S成果……

W君非常郁闷，怎么在别的企业非常好用的制度到S企业就不行。收购企业的老板此时也缓过神来，不解地问“你怎么几乎把公司停下来整顿变革啊？我经历了‘文化大革命’，当时叫‘抓革命，促生产’，革命和生产两不误啊！”

不到半年，W君黯然离开了企业，轰轰烈烈的变革宣告失败，几个月前的特大新闻逐渐成了人们的谈资，S企业又重回到老样子。

W君在S企业推进的变革就属于激进式，没有考虑到步骤和顺序。正如，现在比较流行的一句话“企业伤不起”。

企业变革之所以比较难，是因为企业不能停下来做“检修”，更不能推倒重来，必须在正常的运转中推进变革。这种变革只能是渐进式的逐步改良，不能急刹车，不能转陡弯，否则会翻车。

牛鞭效应和“拐大弯”

纵观中国历史，渐进式变革容易成功，激进式变革风险大、容易失败。即使激进方案通过权威强推执行，但等到权威消失，就会严重反弹。中国人的生存智慧是“拐大弯”和“染缸文化”。例如，古代的“公主和亲”“君子报仇，十年不晚”“留得青山在，不怕没柴烧”……中国人讲究慢慢来，这些都是渐进式变革。

我经常听到很多员工抱怨自己老板经常变，让他们无所适从。组织决策的改变也要遵循渐进式。俗话说“上面一动嘴，下面跑断腿”。企业政策朝令夕改，要么员工被折腾得很疲惫，要么干脆“缓慢”行动。

管理上有个“牛鞭效应”，层级越高的领导一点点变化，能引起下面巨大的“振幅”。有经验的领导在政策需要变化的时候采取“拐大弯”的形式。“拐大弯”时一般乘客几乎没有什么感受。“拐大弯’就是一种渐进式变革。

渐进式变革的主要核心思想是抓住每个阶段的关键问题，分步走，渐进式推进。这个过程中需要凝聚力量，达成共识。通过增量带动存量变化，通过亮点突破给大家信心，逐步让更多员工拥抱变革，支持变革，投身变革。

企业变革的路径一般会经历如下三部曲：开始是理念先行，营造氛围；其次，选择试点，寻找突破口，做出亮点；最后，总结经验，分批次推广。在这个过程中，必须激活队伍，导入机制。

如何选试点

很多时候试点选择很重要，一般尽量选择“矮子当中的将军”或没有什么“历史包袱”的单位来当做变革试点。

为什么要选择“矮子当中的将军”？就是强调变革方案要来源于实践，需要对实践中做得比较好的标杆进行提炼总结。为什么国家有些政策推行效果不好？其原因就是方案本身不是来源实践，而是更多来自“办公室”和专家的“书斋”。

为什么“历史包袱”越少越好？因为单位“历史包袱”少，即没有什么历史遗留问题，推进新办法的阻力比较小。

其实不仅仅是方案，就是一个新生事物甚至一个新名词被人们接受，也需要逐步导入过程。否则容易把员工“搞糊涂”。这也是一种渐进式。

中国有句古话，临阵不换将。企业中更换领导人也要遵循渐进方式。管理学上有一个经验定律，更换一位高层人员平均需要9个月的时间。有些企业在人事变革中比较激烈，更换领导时间比较频繁，方式比较激烈，缺乏必要缓冲和过渡。激烈的人事变动会企业带来伤害，甚至影响很大。尤其新计划执行的时候，尽量不要随便撤换领导。