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第八节数字技术驱动业务创新的方法
数字化时代，已经从“需求找技术”转变为“技术找需求”，海量的业务场景被解锁，因此，如何识别场景、释放场景价值，是企业需要重点关注的问题。而数字化的过程，一方面是企业业务管理固化下的数字化，另一个是业务场景增值的数字化，是企业数字化转型的一体两面。业务管理固化下的数字化，是对企业整体业务与管理通过数字技术进行管理逻辑、管理思想的固化与呈现，是企业数字化的基本盘，或更早的时期叫管理信息化，包括CRM、ERP、SRM、EAM等系统，以及这些系统之上的集成贯通和数据汇集展现与分析。企业业务场景增值下的数字化，是对业务中核心问题、复杂事务用数字技术的方式来创新的解决或赋能，从而达到用数字技术的新方式来改变业务的处理方式进入获得该业务环节的增值（效率与效益）。通过业务场景的识别并通过数字技术实现业务场景，也是近年数字技术快速发展后，特别是移动互联技术引发的数字产品（APP）的概念，更早的软件工程中并没有这个概念，是通过用例（Use-case）来描述软件使用者与系统间的交互，场景本来影视行业的一个专业术语，指戏剧或电影中的场面，延伸到互联网领域，指互联网企业为了满足一类用户的特定需求，而推出的一个产品或者应用。场和景可以拆开理解，“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间，景就是情景和互动，互动一定是有角色及角色间的交互。业务场景(businessscenario)可以定义为在某时间和某空间中，业务相关的角色围绕某一个特定事件进行的互动。在具体业务中，如果从“在某时间和某空间中，业务相关的角色围绕某一个特定事件进行的互动”这样的角度看，那么一个企业的业务场景就太多了，哪些业务场景值得通过数字技术来定义和实现，就要看这个业务场景的价值，这个价值要么是客户的体验更好、要么是业务处理的效率更高，要么是业务带来了更大的增值。因此，在探索数字化场景的过程中，存在两个“视角”。一个是从用户视角出发，以用户体验为中心，打通端到端用户旅程及运营流程，优化跨部门协作，解决用户体验提升的问题；另一个是从技术视角审视业务，以数字化技术创新，改变或创新出更加高效或增值的业务方式。企业流程固化的数字化和业务场景增值的数字化，两者的差异主要体现在几个方面：​ 企业流程固化的数字化是对企业业务与管理完整反映，体现数字技术对业务管理的遵从性和完整性，是企业信息化的基本盘，覆盖企业业务与管理的“面”或“线”。​ 业务场景增值的数字化是对企业业务与管理中的关键点进行创新性的改造，从而实现更大的业务增值，体现数字技术对业务管理的能动性和创新性，是企业数字化中的创新增值亮点，是在企业流程固化的数字化基础上，增加的创新“点”，这些“点”有大有小，并在一定程度上逐步实现对企业业务模式、业务管理、经营生态的改造。IBM将业务场景增值的数字化定位为“数字化重塑”（Digitalreinvention），这就有别于传统管理信息化强调的对业务管理固化，重塑的核心就是通过数字技术去创新、去改变、去重构。IBM数字化重塑的模型如下。IBM公司认为，从客户体验（内部&外部）出发，通过数字技术，可以实现企业在经营模式、市场聚焦、工作方式、员工能力、生态协作等多个方面，找到合适的场景进行创新和重塑，从而重新塑造企业能力。新的战略重点：开发新的价值实现和获益方式，包括培育新的业务模式，加速创新和新品开发，建立更全面有效的风险评估方式等。新的工作方式：对产品、服务和流程进行数字化改造，重新定义客户体验。运用数字技术扩充和丰富这些环节，打造全面整合、灵活而又敏捷的运营环境。建立数字化转型办公室，进行数据管理和监管机制，制定和实施企业获取、管理、分析和支配数据的战略和方法。进而支持企业的数字化重塑新的专业技能：发现、留住和培养所需人才，为创建和维持数字型企业积蓄力量业务场景增值下的数字化，是一个运用数字技术进行创新的过程，因此，传统以业务为导向、自顶向下的方法是难以进行创新的。业务场景通过数字技术实现创新与重塑，需要三个方面：首先是以价值为导向，可以通过问题聚焦和短板识别，思考新技术创新赋能后，是否有真正的价值呈现，或更高的满意度、更快的业务效果、更大的经营效益，是识别数字化业务场景基本评价标准。其次是共创，由于业务场景增值下的数字化并不是基于战略或业务进行自顶向下的分解，也没有严谨的方法论可以逻辑推导出结果，创新的火花依赖对业务管理中问题与瓶颈的洞察，依赖对数字新技术能力的熟悉与掌握，因此，需要对业务和技术都擅长的团队，大开脑洞的共同思考与探索。共创是一个思考过程，需要把创新相关方集合在一起，打破组织的界限，站在消费者角度一起探讨，发现痛点，建立最小创新原型MVP第三是敏捷迭代，创新业务场景及其数字化方案，与产品设计一样，是否真正能被应用并达到预期效果，是有风险的，因此通过快速原型、敏捷迭代的方案，边用边改边完善，最终能成功应用的关键。IBM、微软等科技企业，都制订了自己的“车库方法论（Garage）”来指导数字化创新。车库创新方式包括体系、方法和实践，强调的是业务方（客户方）与技术方（咨询方）利用创新环境，简单的方法和自由的方式，进行头脑风暴下的共创，实现具有突破性质的创新，最终目标是推动以最终用户为中心的价值链重塑，帮助企业完成数字化转型。车库方法论强调小步快跑，以商业价值驱动创新，创新的每一步都要产生商业价值，通过不断迭代更新和复制推广，使创新从小场景驱动，走向大规模市场化。。
第四节 联合作业分析
一、联合作业分析的定义我们知道工厂里生产活动并不只是一个作业人员只进行一种作业的单纯行为，它往往还涉及到人与人、人与机器、机器与机器之间相互组合进行的作业。在生产现场我们会发现：一人操作一种设备一人操作多台设备多人共同作业多人共一台设备多人多台设备。经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备,这时为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。联合作业分析是通过图表的形式（分析符号见图表3-17）分析与机器、人与人之间的组合作业时间流程样式，找出人或机器在作业中因作业流程不顺畅而产生的浪费，从而达到有效改善作业流程的目的。二、联合作业分析的目的联合作业分析的目的就是通过对生产现场不合理的工作流程进行分析，用图表和符号的形式来表达人与机械或人与人之间的相互关系，暴露出作业流程中的不合理的现象，从而发现作业中因不均衡、不合理而导致的浪费，达到用更少的作业员、更短的时间，使作业员在作业负荷均等的情况下，达到作业改善更为有效的目的。图表3-17联合作业分析用符号（联合作业分析的符号到现在仍无统一标准）作业者机械单独与机械及其它作业者无时间关系的操作.自动与操作者无关,自动工作的状态联合机械与人共同作业,相互制约作业时手动准备,安装,取下及手动,等作业者的活动,对机械的时间制约.等待由于机械或其它人的作业,造成作业者的等待等待由于作业者的操作造成的机械停转,空转三、联合作业分析的作用一般会达到以下几方面的作用消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。设备空转在众多浪费里面也占很大比重，可以通过联合作业分析对设备进行稼动率分析来消除设备的浪费。2、消除作业人员在生产中等待的浪费，从而使生产效率得到根本提升。在生产现场,机器设备几乎都是自动或是半自动的，作业人员只要对机器进行“监督”或偶尔的操作即可，因此在每一个操作周期中作业都总有大部分的闲余时间，这些闲余时间如能加以利用不但可以提高生产力，而且能够降低成本。比如作业人员在等待一个制品加工过程中，对加工完的制品进行整修、检查或准备一下零部件等。3、使人和机器的作业负荷均衡。作业负荷不均衡会导致人和设备都有等待的情况4、在生产初期可作为合理分配工作任务的依据。5、可对现有的设备进行改造在进行人机联合作业分析的过程中我们往往会发现，使用一些简单的设备或者对一些设备的简单改造可以在生产作业中取得事半功倍的效果。如某公司在对五金冲压过程中，材料每片很难分离导致每个冲程设备等待，在对现有设备进行改善后，使用分离器之后时间减少5~30%/次（见图表3-18）。四、联合作业分析的步骤联合作业分析中，作业人员与机器分析法与一人多机、多人一机、多人共同作业的分析方法及步骤其实是一样的，只是分析的对象不同而已，因此在此我们本章只抽取作业人员与机器分析的方法进行详细阐述。1．进行预备调查当然我们在对工序分析之前，应该对作业内容进行认真仔细的调查，包括生产状况、生产规模、设备状况、生产布局、生产流程、人员配备等4M2E各方面的实际状况，因为这些对我们了解各工序之间的状况有很好的现实意义。下面我们来看一个实例：在作业现场，曾出现过这种情况，在新产品导入初期预测的某设备的能力往往在大批量生产时会不够用，经常会发生因设备能力不够而导致交期延迟。初期预测是技术试作人员经过大量的试验而得出的，是具有很高的准确性。2．绘制现状的流程图现状流程图更便于发现工作中存在的人机配合的问题，因此在改善初期将现状的流程绘制出来。通过图表3-19可以发现设备的稼动率非常的低，每一个生产周期都有59.2%的时间发生空转，作业人员在生产过程中等待的浪费过大，同样占总时间的59.2%，这样就要求对现状的作业流程进行改善。3．制定改善方案这是什么原因呢，针对这一现象，我们对该问题进行分析，并从人员、机器、物料、方法、环境等各方面进行分解分析发现：1、作业人员为新员工、未经过系统作业知识的培训，并且本身未掌握一定的工作技能。2、设备较稳定，未出现过因设备故障而引起的延误。图表3-19人机联合分析实例（现状）时间作业人员机器作业内容时间（分）时间（分）作业内容准备零件1.8等待安装零件11被装上零件等待4加工卸下零件11被卸下零件检查、修整、放零件2等待利用率59.2%59.2%3、物料供应及时，无因断料而引起的延误。4、作业方法是5、作业流程较顺，无过多的搬运、走动、流程迂回的浪费。运用作业者工程分析和产品工艺工程分析对作业者和设备的作业周期进行分析，并绘制流线图，由此我们便可以绘制出图表3-19，按照作业流程的顺序，将每一个工序，用符号的形式表达出来下图中黑色和白色部分为机器和人作业的时间，阴影部分是设备和人空转或等待时间，由此我们可以发现，作业人员和设备的利用率都不是很高，而且都存在等待或空转的状态，在整个十分钟的作业过程中，人和机器都有四分钟等待时间，也就是说原计划日产80台现在只能生产48台，悬殊如此之大，这就是为什么每天欠产的原因。4．绘制理想的作业流程图通过图表3-20不难看出，作业人员在等待机器加工（4分钟）时，可以对上一个零件进行整修、检查、放置（2分钟）和下一个零件的准备工作（1.8分钟），然后进行下一个零件的安装加工，就可以消除工作中的不合理的等待了，这样一来加工一个零件的周期时间由原来10分钟缩短至现在的6分钟，设备的利用率可达100%，作业人员的作业效率可提高到96.7%，比原来提高37.5%。图表3-20人机联合分析实例（改善后）时间作业人员机器作业内容时间（分）时间（分）作业内容安装零件11被装上零件检查、修整、放零件24加工准备零件1.8卸下零件11被卸下零件利用率96．7%100%5．作业改善方案的标准化事实上生产现场不会只有人机联合作业分析这么简单，本案例只是教给我们分析方法，我们要在工作中运用联合作业分析法很好的分析人机之间的关系，需要经过大量的实际工作经验。当我们的作业改善方案作出后，我们应该即时的进行整理、完善、并将方案预以标准化，以防止因作业人员的流动而导致作业人员未按标准执行。
1.1.2数字经济上升到我国发展战略高度
近年来，数字经济发展速度之快，辐射范围之广，影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源，重塑全球经济结构，改变全球竞争格局的关键力量。从2015年12月，习近平总书记在第二届世界互联网大会首次提出“推进数字中国建设”，到“数字经济”概念被写入2017年政府工作报告，再到2020年“十四五”规划强调大力发展数字经济，我国数字经济的政策地位越来越高，逐渐上升为国家战略。习近平总书记在十九届中央政治局第三十四次集体学习时强调，要促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。为深入贯彻落实习近平总书记的重要指示精神，党中央国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，提出到2025年，数字经济核心产业增加值占国内生产总值比重达到10%，届时数字经济将迈向繁荣成熟期。在实现目标的过程中，应充分发挥数字经济对经济增长的长期支撑作用，转变传统的供需匹配思维，在加强供应链能力的同时不断创造新需求、培育新业态，实现产业数字化和数字产业化的协同发展。从供给侧看，随着以大数据、人工智能为代表的新一代信息通信技术与实体经济深度融合，数字经济逐渐由第三产业向第二产业延伸，推动产业数字化进入从量变到质变的发展阶段。从需求侧看，数字经济推动生产力和生产关系发生彻底重构，5G技术与工业互联网基础设施为生产力提供技术保证，数据资源的交换与变现塑造有序的生产关系，生产力和生产关系的协同共振将为数字产业化孕育广阔生产空间。表1.1我国数字经济相关战略布局时间发布机构战略/政策内容概要2015年5月国务院中国制造2025以体现信息技术与制造技术深度融合的数字化网络化智能化制造为主线。2017年3月国务院（第十二届全国人民代表大会第五次会议）2017年国务院政府工作报告正式提出“数字经济”概念。2017年12月中共中央政治局习近平主持中共中央政治局第二次集体学习并讲话习近平指出，要构建以数据为关键要素的数字经济。2018年11月中共中央、国务院中共中央国务院关于统一规划体系更好发挥国家发展规划战略导向作用的意见深化大数据、人工智能等研发应用，培育新一代信息技术、高端装备、生物医药、新能源汽车、新材料等新兴产业集群，壮大数字经济。2020年3月中共中央、国务院中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见将数据作为一种新型生产要素首次写入文件，同时越来越多的企业将数据视为核心资产、新资源和新财富，数据成为企业数字化转型的关键要素。2020年4月中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见将数据明确作为一种新型生产要素；明确了将数据作为生产要素，强调数据价值。2020年8月国务院国资委办公厅关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知要积极发挥国有企业在新一轮信息技术革命和产业革新浪潮中的示范带头作用，不断深化数据驱动、集成创新、实时控制、信息共享、互助共赢等数字化转型的理念。2020年11月中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议大力发展数字化经济，积极促进实体经济与数字化经济之间的紧密联系，形成企业自身的数字化产业优势，实现降本增效的目标，不断提高市场竞争力。数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。2021年2月国资委关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知要求国有企业提高认知、加强对标，把握方向、技术赋能、统筹布局，推动数字化转型。2021年3月国务院中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。2021年3月国家发展改革委、教育部、科技部等13部委关于加快推进制造服务业高质量发展的意见明确要求制定重点行业领域数字化转型路线图，指引行业发展方向。2021年10月国务院国资委、工业和信息化部《关于加快推进中央企业两化融合和数字化转型战略合作协议》共同推动中央企业加快信息化工业化融合和数字化转型，促进数字技术与实体经济深度融合，为建设制造强国、网络强国、数字中国和发展数字经济更好发挥引领支撑作用。2021年10月中共中央政治局习近平在中共中央政治局第三十四次集体学习充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。2021年11月中华人民共和国工业和信息化部“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划信息化和工业化深度融合是信息化和工业化两个历史进程的交汇与创新，是中国特色新型工业化道路的集中体现，是新发展阶段制造业数字化、网络化、智能化发展的必由之路，是数字经济时代建设制造强国、网络强国和数字中国的扣合点。2021年12月国务院“十四五”数字经济发展规划以数据为关键要素，以数字技术与实体经济深度融合为主线，加强数字基础设施建设，完善数字经济治理体系，协同推进数字产业化和产业数字化，赋能传统产业转型升级，催生新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济。2021年12月中央网络安全和信息化委员会“十四五”国家信息化规划到2025年，数字基础设施体系更加完备，数字技术创新体系基本形成，数字经济发展质量效益达到世界领先水平。2022年3月国家发展改革委创新和高技术发展司数据基础制度若干观点扩大数据要素市场化配置范围和按价值贡献参与分配渠道，完善数据要素收益的再分配调节机制，让全体人民更好共享数字经济发展成果。2022年12月中共中央、国务院关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见为加快构建数据基础制度，充分发挥我国海量数据规模和丰富应用场景优势，激活数据要素潜能，做强做优做大数字经济，增强经济发展新动能，构筑国家竞争新优势。
一、专家意见归总：德尔菲法
德尔菲法，也叫专家调查法，是典型的定性分析法，本质上一种匿名的反馈咨询法。它通过组织若干专家，成立预测小组，然后设置预测任务并分配给各个专家，并根据专家的反馈，对其预测结果和理由进行总结，再匿名地反馈给各专家，如此不断重复该过程，直到得到一致的意见。其最终预测就是通过汇总专家的预测来构建的。这个方法的关键是，专家们始终要保持匿名，从而在预测过程和表达意见时不受到任何外来的压力和影响，并让每个专家都有同等的表达权而不受到干扰，保持判断始终基于理性思维。当专家成员是来自企业内部的人员时候，也需要做到减少面对面的接触，保持一定距离来让这些内部人员保持客观独立，而非受到当中核心成员的引导，从而控制群体意志，得出所谓的“集体决策“。德尔菲法某种意义上就是让保持独立的不同意见，具备趋向性最终达到共同。这种方法比较适合的是中长期的预测。不过由于这样的预测方法更多地是依赖于专家意见，含有非常多的主观因素，当专家认识不足或者对涉及的信息有所保留，那么预测结果也随之变得不可靠。
第二节渠道管理特点
渠道管理是单独的一门功课，由技能、模式、流程、薪酬激励、定岗定编、作业指导书、职责、规章制度等构成，目的是达到完整自动运行的程度。
第五节成功签约需要注意的九个细节
与经销商的合作谈判，成功的关键是满足其核心需求、成长需求和个性化需求，当经销商感觉你的价值主张能够满足他的诉求时，双方就可以展开合作。但经销商要改变供应商换一个品牌是有一定的风险和转换成本的，如销售政策能否真的兑现。说服其原有客户使用新品牌的难度和花费的精力；员工不熟悉新品牌而需要重新培训的成本；原有供应商的关系损失和可能的返利损失；新品牌的质量和服务的不确定性，是不是真的像厂家说得那么好。因此，有些经销商有可能还在犹豫和拖延，这也是很正常的。因此，为了打消客户的顾虑，推动经销商与厂家成功合作，在与经销商就合作进行沟通和谈判，有一些注意事项。
五、直播总结
本次直播作为“集成供应链设计”主题的下半部分，围绕“无标杆假设下的逻辑推演”核心思路，重点讲解三方面内容： 核心逻辑框架：明确集成供应链设计的“输入分析→价值定位→多维目标分解→三层业务逻辑（方法、协作、决策）→人性匹配审视→人才规格匹配”六层路径，优化调整为五层逻辑体系，强调“业务逻辑优先于组织流程”，避免照搬标杆；各层次设计详解：以整体级（集成供应链）、模块级（采购）、流程级（供应商认证）为案例，拆解各层次的设计要点——整体级聚焦交期主轴与多维度平衡，模块级突出“战略采购+执行采购”分工，流程级强调“实质性考察”与“多级决策”，确保设计可落地；诊断与落地整合：提供供应链体系诊断模型（逻辑属性、因果律等维度），明确流程落地需输出的组织文件、流程地图、领域性政策，以及与人才、激励等五项系统的联动方式，形成“设计→诊断→落地”闭环。
三、生产计划的执行反馈
生产数据的及时录入，如进度、良率、成本、工时、工序库存等。​ 生产计划汇报，如计划达成异常、停工、完工汇报等。谁报告、报告给谁、报告要求等。
第1节 案例：M企业面临的“公平性”困惑
2009年，我曾经与北京一家从事软件开发的IT企业（M企业）进行过深度合作。该企业初衷是希望通过薪酬水平来吸引和留住员工。M企业普遍存在的问题是在企业工作了3年左右的技术员工离职率较高。企业支付给这部分人员的薪酬与当地薪酬水平相比，并不算低。从组织架构上来讲，技术类的核心部门是产品开发部，包括产品开发、技术研发、系统支持三条主要业务线。产品开发采用项目制方式，标准项目组配置包括系统架构师、系统设计师、软件开发工程师、测试工程师、文档管理员等。该企业技术类人员中规模最大的是软件开发工程师，约占整个技术人员的40%左右。通过离职调查，技术类人员离职的主要原因在于感觉公司利润“分配不公”。具体来讲，主要原因包括付出与回报不成正比，对公司项目奖金核算方案不满意，没有更好的发展机会。调查结果对企业高层的触动很大。从高层的角度来看，给员工付薪多少，首先取决于企业的经营状况。在制定薪酬策略时，企业定位在平均水平不低于市场水平的50分位线，针对部分核心岗位的薪酬标准还会更高。通过待遇留人一直是该企业倡导的用人留人理念之一。但是，在过度关注水平的同时却忽略了员工之间收入的平衡性。例如，在项目组成员的激励上，并没有严格的根据员工在项目中发挥的作用进行薪酬分配，同工种、同等级的员工在奖励分配上几乎没有差异；在主业人员和非主业人员之间的薪酬标准的差异化也没有明示，可能有一些一般管理人员的收入比开发人员还要高。开发人员从业3年以后，公司并没有明确的员工提拔晋升的管理办法，更多的是基于领导的定性判断，员工感觉空间不明晰，评价不客观。
四、新市场新产品的队伍组建
面对全新的市场和全新的产品，犹如一张白纸，无知也无畏，没有参考标准，也没有思想羁绊，一切工作只要按照计划落实推进就行。因为新队伍里的每一位成员在工作时，很多时候都可以灵活行动，下手的地方多，只要行动的次数和频率足够高，就能给公司创造很多的增收机会，产生的经济效益自然多。因此，面对全新的市场、全新的产品，因为没有可比性，组建队伍相对来说轻松简单。也正是因为在这样的环境下组建队伍相对简单，很多企业在这一步却犯了人才管理错误，造成公司大量的资源被浪费，轻者影响市场开发进度和新产品推广的拓展速度，重者把市场做成“夹生饭”，公司不得不重新组建队伍和重新启动市场。W公司是2015年4月初申请成立的一家饮品生产销售公司，在2016年3月推出一款甜牛奶含乳饮品，率先开发河南、山东青岛及烟台市场。公司聘用一位老家沈阳30岁出头，在2月份刚结婚的张姓主管负责这两个市场的工作。这名张姓主管上任后迅速搭建了班子，积极开拓市场，到8月已陆续开发出15家（河南3家、青岛8家、烟台4家）中小经销商。可是到了9月，公司行政部不断接到经销商投诉，说最近几个月见不到该公司业务员，产品严重滞销也没有业务员管，打主管电话说会及时安排业务员协助处理，但是见不到主管，业务员也迟迟不到，甚至有3家经销商明确说不再合作了。公司面对突如其来的投诉，急坏了销售总监王总，他百思不得其解，到底出了什么问题。他火速前往市场走访调查后发现，因为这名张姓主管活泼好玩，搭建队伍里的五名成员也跟张姓主管一样活泼好玩，再加上这名主管刚结婚，经常回老家，公司监督不到位，业务员见主管经常不在也跟着偷懒，产品滞销越来越多又没人指导，于是业务员干脆不下市场不见客户，导致问题投诉规模性爆发，影响了公司业务正常发展。这个案例就是典型的组建队伍不当和队伍监管不力导致的结果。那么，针对新市场新产品到底如何组建一支稳健踏实的队伍呢？这里不说队伍监管，提出两个有效的办法：一是必须选择一位综合能力比较强的主管；二是选择匹配和互补的队员。（一）选择综合型素养的主管一个好的开局就意味着成功了一半。新市场开发和新产品推广时的队伍组建也是如此，临门一脚是关键，找到一个好的主管带领队伍，公司就会非常省心。无论是初创公司还是中小企业，在开发新市场和推广新产品时，能正确识人、正确选择主管非常关键，关系到公司一方疆土生意的成败。因此，在选择主管时，不管是从内部晋升还是外聘，首先要有工作经历和阅历。如果没有相应的实战经验，盲目或者仓促派遣主管，无疑提前给市场埋下了定时炸弹。其次，还要和即将上任的主管就家庭生活等进行沟通，了解其生活状况、家庭状况、生活习惯及生活爱好，包括个人经济结构等，这些看似简单的东西，都会直接影响一个人投入工作的精力和工作状态。最后，对即将上任的新主管有15天或者30天的观察期（观察期绝对不是试用期，而是准备派往新市场前要从其身上寻找潜在综合因子，观察是否适合任用），万万不可没有观察期就直接赶鸭子下河，否则受损失的还是老板。高达（化名）公司高老板在2017年5月承诺月薪两万元，其他福利另计，高薪外聘了一名主管，负责该公司系列产品销售工作。这名主管多次跟老板提到公司小、品牌认知度低，反映产品价格太高，希望公司抓紧做广告、大力度促销，还说市场再这样下去真的很危险。7月初，这位经理上任快两个月了还没有一个订单，老板急了，直接叫这位经理走人。问题是叫人家走很轻松，公司不给人家承诺的薪水，人家会心甘情愿吗？肯定不会。如果全部兑现了承诺的薪资，那么这个投入产出比的代价也太大了，赔了夫人又折兵。事实上一名真正合格的主管就是一名人事经理：一是要会识人；二是要会用人；三是能管住能人、调动小人，同时也是业务能手或者冲锋好手，这样的主管才是合格的主管。（二）选择的队员要与队伍匹配很多主管在搭建班子时，都是寻找自己喜欢的、像自己的和听话的成员，殊不知这样组建的团队是不能高效完成工作任务的，这种现象应该比较普遍，我相信总裁们都遇到过这样搭班子的事情。试想一下，能力强的人非常有个性，为人处事肯定会有自己的棱角，固然不好管，很多主管都会以这类人不听话为由而拒之门外。小公司小牌子没名气，小团队选人以能力为主，需要容忍员工的一些缺陷；大公司用人因组织架构完善，工作细分小片化，团队骨干成熟，选人以德为主，人品第一位。当然，选择忠诚的、敢于合作、敢于打拼的人选无可厚非，但是如果每位成员都是像主管的，自己喜欢的听话的，那么这个队伍一定没有活力和闯劲儿，或者是死水一潭。面对这种情况，在组建团队时，要找什么样的组员，我建议主管们多看看《西游记》。在这个团队中，暂不说白龙马，唐僧不是能力最强的，但绝对是目标清晰、决判果断、综合平衡能力最强的；孙悟空最不听话，但是逃不过如来佛、紧箍咒，做事干脆利落，能力最强的；猪八戒好色好玩，还制造事端，但是走到哪儿都是活宝，活跃团队；沙僧整天挑着担子上山下坡，从不抱怨还觉得做事不完美的等。正是这些各有所长、互相弥补、搭配合理的队员成就了这个经典绝唱的团队，值得现代企业主管借鉴和参考。我认为团队成员的个性一定是互补的，这绝不是巧合。比如一个家庭的组成，夫妻俩的个性大多数情况下都是互补的，一个主内一个就主外，一个强势一个就弱势，一个活泼一个就内向，要不然也就不会有和谐家庭，更不敢想象如果两个人都是一样的个性，组成家庭会是什么结果。团队成员的合理搭配及个性互补，是新市场能否开发成功及新产品能否拓展开来的关键所在，优秀的都是如此。
第三章 通用汽车两人说
所谓经典著作就是人人都知道却很少人会有兴趣去读的著作，《公司的概念》的再版证明这本著作还没有沦为经典。——德鲁克《公司的概念》1997年再版序言　　艾尔弗雷德·钱得勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》中谈到，与世界其他地方相比，现代企业制度在美国蔓延最为广阔，影响最为深远。钱得勒所说的美国现代企业制度是由少数大公司首先创立的，斯隆（AlfredP．Sloan，1875—1966）领导的通用汽车公司是其中最卓越的代表之一。　　1943—1945年，德鲁克在通用汽车进行了为期18个月的研究，根据研究成果写成了《公司的概念》一书（1946年）。在一定程度上，由于这本著作的影响，在战后几十年的时间里，通用汽车的组织和管理制度成为现代工业企业的样板。不过，尽管德鲁克对斯隆赞赏有加，斯隆却坚决不同意德鲁克的观点。在沉默了将近20年后，斯隆写作了《我在通用汽车的岁月》一书（1964年），申明了自己的管理哲学和经营政策。在此后的岁月里，这两本著作一般再版，成为管理学领域的经典文献，它们的观点也一直交锋到今天。
三、经销商组织建设的关键点
经销商内部组织建立之后，除根据工作量及业务规模进行定岗定编外，还需要完善基础设置内容。比如，要明确界定各个部门的核心职能，每个岗位具体的工作职责，制定每项职责，履行要遵循的流程及规章规章、工作要求标准，同时要建立岗位的薪酬及考核体系。只有这样，才能使组织顺畅运行，高效开展工作。具体有以下五大关键点：
  
    
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