热门：快消品零售营销老板
一、全面精益改善活动导入的准备（二）
（四）全面精益改善活动方针和目标设定开展全面精益改善活动本身并不是我们的目标，而是达成企业经营方针的手段。因此，设定改善活动方针和目标时，要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来，在设定企业经营方针、计划时，要明确指出全面改善活动在企业经营活动中的地位和重要性。目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，不能盲目设定目标值，即好的目标应该是经过努力可以实现的，而且又具有挑战意义的。不好的目标却是相反，要么目标太高不切实际，要么目标太低没有挑战意义。表1-19是一个不好的目标设定的例子，特别是那些“保持在……之上”一类的目标设定也是不科学的，既不能体现持续改进的思想，又不能激起员工的改善欲望。 表1-19不好的目标设定活动目标评 语    原因说明1年内将生产效率提高5%没有挑战性过低的目标激活不了创造力，对手可能进步得更快。1年内管理费用降低3%同上5年内进入世界500强相关性不够缺乏依据而且与改善相关性不够良品率维持在95%以上没有挑战性改善应该追求提升而非维持 比如，图1-17为某企业全面改善活动方针和目标。  （五）改善活动大计划的制作我们认为开展全面精益改善活动必须以实际改善企业体制为目标，即以导入改善活动机制，促进全员参与和保障活动水平持续提升为目标，开展全面精益改善活动。因此，制定一个达成以上目标可行的活动导入计划就是这个步骤需要完成的工作。表1-20就是一个全面精益改善活动导入大计划的例子。      在导入全面精益改善活动的过程中，特别需要注意的是这样一个过程，即首先制作样板线、样板区或样板设备，再将样板线、样板区或样板设备的经验进行推广，获得以点带面的效果。制作样板线、样板区或样板设备的好处是很明显的，就是通过局部的快速改善，向企业上层和员工展示改善活动的效果和威力，让员工体会参与改善活动的成就感，并对改善活动满怀必胜的信心。
16.7.6股权过户六年后的官司
陆红霞【故事关键词】并购纠纷意向书授权委托书股权转让协议支付2017年9月的一天，女老总陈芬急匆匆地来到我们律师事务所，说自己摊上了官司。经过了解，事情起源于六年前的一起并购案，陈芬收购了一家新材料公司。这件事情听起来简单，但是操作上却出现了多份法律文件，而且人物众多，初看者眼花缭乱。我们抽丝剥茧，按照时间顺序，一一罗列这些文件和事件。（1）《意向书》。2011年5月23日，在宁波某新材料有限公司，叶某以宁波某新材料有限公司代理人的名义与陈芬签订关于土地厂房转让的意向书一份，并邀请杨某某作为证明人签字。（2）《授权委托书》。2011年6月2日，叶某将盖有宁波某新材料有限公司印鉴的委托书交给邵某。同日，邵某将该委托书交予陈芬。委托书载明：兹委托邵某办理宁波某新材料有限公司经营项目变更手续，委托期限：2011年6月2日至2011年8月31日，委托书上有叶某及邵某的签名。（3）2011年6月2日《股权转让协议书》。在宁波某涂料有限公司，邵某以香港某投资有限公司委托代理人的名义与陈芬签订股权转让协议书一份，约定：转让方（甲方）：香港某投资有限公司委托代理人邵某受让方（乙方）：陈芬甲方同意转让宁波某新材料有限公司全部股权给乙方，乙方同意出资1135万元受让。协议生效后，乙方预付股权转让金50万元，乙方要求办理公司股权过户时，支付股权转让金950万元，过户手续办结时，支付股权转让金135万元等。邵某、叶某共同在甲方处签字，陈芬在乙方处签字，杨某某在“签订于宁波某涂料有限公司”处签字。（4）2011年6月19日《股权转让协议书》。香港某投资有限公司与C公司签订股权转让协议书一份，约定：香港某投资有限公司将其拥有的宁波某新材料有限公司的100%股权转让给C公司，股权转让总价为120万美元，于2011年7月15日前支付给香港某投资有限公司；于2011年6月20日前完成股权交割全部事宜等。香港某投资有限公司法定代表人胡某某、C公司法定代表人陈芬在协议上签字。2011年6月26日，经工商部门核准，宁波某新材料有限公司股东变更登记为C公司。协议签订后，陈芬分别于2011年6月2日、11日、21日向叶某银行账户汇款50万元、500万元、450万元，但是剩余100多万元陈芬没有以转账的方式支付，而是以现金及承兑的方式支付。六年后邵某讨债。2017年7月11日，邵某等人去宁波某新材料有限公司向陈芬催讨款项，之后陈芬报警。2017年8月，邵某向法院提起诉讼，要求陈芬芬立即支付其剩余股权转让款135万元及相应的利息损失。小麦第一团队在对案件材料进行全面分析，理清了事实与法律，并经过努力帮助陈芬打赢了官司。【笔者点评】这是一起典型的并购款纠纷案，虽然在律师的努力下，陈芬获得了胜诉。但打官司是很麻烦的一件事，劳民伤财，而且胜败常在转瞬之间，稍有不慎，满盘皆输。在六年前的收购中，陈芬只是请了第三方作为协调人，没请专业律师参与，从而使股权转让的协议繁多且合同主体错乱，同时部分转让款未选择正确的支付方式，最终导致了纠纷的产生，而且差一点就有败诉的风险。为了避免纠纷和损失，并购还是要请专业律师介入，为您保驾护航。【作者小传】陆红霞，浙江麦田律师事务所创始人，律协慈溪分会副会长，曾获浙江省律师行业模范党员律师、宁波市优秀律师，优秀公益律师等荣誉称号。在律师行业深耕20多年，有着非常丰富的企业法律服务实战经验。邮箱：maitian88@163.com；电话：13706741198。
二、当老板的本质是借力
张瑞敏说过，管理的本质就是借力。我把他的话套用过来，当老板的本质就是借力。个人老板完成的只是自我雇佣，真正的老板，是指挥千军万马，战天斗地吃四方的。当老板要借八个方面的力1.要借形势之力。经济形势怎么样，只有看清楚了风向，才能掷中目标。经济形势好，我们借业务上涨的力，经济形势不好，我们借冬天肃杀的力。石油行业2015年面临一个行业的冬天，笔者辅导的一个油服企业，就成功的利用行业的冬天，实现了对同行的并购，平时费十倍的力量还不一定能进的市场。现在通过较便宜的价格，把竞争对手连人带业务加销售渠道给买进来了。这就是借形势之力。去年李总理提出“互联网+”、“+互联网”，一时间各种创业项目都在往这个主题上靠，这也是借势之力。当前，中国的经济形势正处于一个大变革、大洗牌的时代，一方面信息技术的进步继续冲击着传统产业，另一方面中国也来到了一个结构转型的端点，令人为之兴奋的是正是这样一个时代会造就传奇，产生英雄，而根据“边缘革命”的特点，这批英雄就在各位企业家之间。2.借金钱之力经商本质上就是获取增值。通过什么获取增值呢？通过价值交换。而价值交换的本质是互通有无。人类是万物之灵，人类为了互通有无，发明了一种通用商品，就是通货。通货就是人类用来交换价值的通用商品，标准品。当老板，要借助外界通货的流通，内部要控制通货的流通。掌握通货的流通，在通货流通的规律中，运筹自己公司的业务。对形势的借力，迅速地要转换成借通货之力，也就是借钱之力。用钱来换来自己没有的资源，然后用这些资源复合成客户没有的资源，用客户没有的资源，再换回包含增值价值的更多的钱。有了借金钱之力的意识，老板就不会指望别人学雷锋了，而是看到别人想要自己的钱，就很开心。老板就开始有老板意识了，老板就开始有管理意识了。张瑞敏说，管理就是借力，笔者说老板就是借力，借力需要你有本钱的。任正非老板说，我们不要让雷锋吃亏，否则没人会学雷锋了，我们不要让焦裕禄得肝病，否则谁愿当焦裕禄？任正非老板最懂人心，知道让钱替自己工作。让钱替自己工作，还有一层意识，就是要与时间为友。犹太人发现的赚钱秘诀，是这样的，钱随着时间推移会生出利息，利息又再生利息，这是复利。在管理咨询行业，笔者有一个观点，只有随着时间会自动生息的资源才叫资产。公司的人力资源，如果疏于管理，就会变成负债，因为随着时间推移，这些所谓的资源可能会用负能量和假公济私掏空公司。借钱之力，要用心经营。一个马大哈似的放债者，不久就会把自己本钱亏光的。3.借客户之力在商业社会里，客户是一切力量的源泉。有客户，就有了一切。华为对于客户有着宗教般的信仰。任正非老板说过，供应商为你服务是因为要赚你钱。员工，你试一下一个月不给他钱看看，最早离开你的人可能就是处处表忠心的人。各类身边的朋友，你要是前程黯淡，绝大部分人可能会避之不及。地痞流氓，要从企业这里抽点水。政府，合法地提走你利润。只有客户，真的是在学雷锋，客户在给我们发工资。因此，华为不是把客户视为上帝，那种关系太远了，华为是把客户视为自己的衣食父母。老板要有以客户为衣食父母的虔诚。笔者在很多年前做过一次股票项目的投资分析，算是比较成功地预见到了一只股票增值的前景。当时分析的标的是中国联通，中国联通当时的股价是2元钱左右，而中国移动在16元左右。笔者当时的简单分析就是，中国联通的用户数是中国移动的用户数的三分之一，但股价只有其八分之一，明显中国联通价值被低估。结果，孙太把全部资金投入进去，后来足足翻了两三倍。客户是一个公司价值的源泉。把客户关系管理好，这是我们可以借的最重要的力量。笔者在服务辅导的客户时，第一提醒的就是，注意不断地可持续地提升客户满意度，我们企业生存的能量来源于客户满意。客户满意，就是我们能兑换到通货的前提。借客户力，要有成本意识，要有沟通意识，要有交换意识。借客户力，是双赢的，既不是牺牲自己成就他人，也不是损害他人成就自己。是互通有无，客户需要的，正是我富余的。或者客户需要的，是我努力能提供的。这就要有成本意识，不能为了客户满意，不计成本。短时间，一个点可以，长期这样肯定不行。长期运营一个生意，我们一定要让这个生意可持续地进行下去，就一定要想出来自己运营起来省力，但客户满意的模式。如果没有这样的模式，那说明我们的定位有误，要另找客户。借客户力，要有沟通意识。很多时候，客户不满意，是因为沟通不到位。很多时候，客户不知道你需要他的力。因此，老板要有与客户沟通的意识。借客户力，要有交换意识。交换才能实现价值。客户希望我们提供服务，我们要与客户约定，你要的我有，我要的你什么时候什么条件下，要给我。现代商业社会与封建社会的巨大区别就是，封建社会，有人生依附关系，现代商业社会，是独立人社会、是陌生人社会，因此封建社会的伦理关系是君君、臣臣、父父、子子，现代商业社会，虽仍有上下级，仍有家庭关系，但是含义已有大的不同。不会有君要臣死臣不得不死的依附关系了，换来的是社会契约。我们与客户的社会契约就是，我们提供服务，你要按合同付款，否则，我们的关系就不成立了。我们彼此根据市场关系的原则，去寻找合作效率更高的对方。4.借供应商之力供应商是与我们一样做着生意的老板，老板代表一股能量。供应商关系管理得好，是能够借到力的。沃尔玛就是借供应商的力量长大的世界五百强。沃尔玛成为世界首富，不是因为他在世界各地开了巨量的分店，而是因为他的现金流。沃尔玛投资公司随时掌握着成百亿美金的海量现金在手，靠着对这些海量现金的运作，他的门店赚不赚钱，赚多少钱，已不是关键盈利点了。而提供这些现金流的，就是沃尔玛的供应商。笔者当年在飞利浦任职时，沃尔玛与我们合作的账期至少是三个月以上。而客户在沃尔玛消费，是付现金的。仅这一运作，沃尔玛就同时从客户与供应商处借到力了。而且，又靠金融运作，以钱生钱。顶尖的商业智慧，就是巧妙地借力。复制沃尔玛模式获得成功的国内商家，有国美、苏宁、大润发等。当年国美地产替黄氏家族赚得盆满钵满，启动这一块业务的资金，就来源于国美门店的滞留应付款。清晰深刻地思考比努力奋斗重要，当老板一定要把借力的方式想清楚。一个精妙的借力，一定像杠杆一样，人人都省力，事儿办成了。当老板的核心思考，不是在想自己如何能力更强，而是如何借到力。5.借团队之力话说沃尔玛有客户与供应商借力，沃尔玛老先生也很早就成为世界首富，但是沃尔玛老先生每次出差，看望最多的不是供应商也不是客户，而是自己的门店团队。沃尔玛老先生，不断地检阅自己门店团队，有没有按自己制订的规则去服务客户，有没有按自己的规则去打理货品，有没有按自己的规则去与供应商互动。毛主席在矛盾论里说，事物的发展是由矛盾着的外因和内因推动发展的，但归根结底是由内因的变化推动发展的。任何外因，最终要通过内因起作用。客户与供应商是外因，团队，是内因。因此各位老板借力时，要时时留意自己团队的状态，要时时注意提升自己团队的状态。因为，没有一个敬业高效的团队，什么力也借不过来。6.借系统之力团队的力量，要用系统把他组织起来。否则，团队的力量容易失去稳定性，失去准心，失去章法。笔者投资了一家科技企业，叫桑尼奇科技。在公司只有区区三个业务员时，我们就研究如何上信息系统。在精心挑选之后，我们选择了一套集CRM、进销存可以用移动终端登录的小企业ERP。从实施了这套ERP系统后，企业每一单业务的盈利情况，可以即时体现、即时掌握。每位团队成员自己的奖金数量也能从系统中即时体现，团队成员有了明确的努力方向，也有了努力的标准。企业从上了这套系统后，士气与生产力有了明显的提高，更重要的是，整个企业成长为一种良性的、无需人去监督控制的、自适应和自驱式的组织。系统，不仅是IT系统。其实IT系统是对你的管理系统的一种固化、强化和提升。要上IT系统，先要你的管理理念是先进的，基本的业务流程是理顺的，然后才能用IT系统赖固化、强化和提升。作为老板，一定要善借系统之力，借系统力的最高境界，当然是建活系统、使系统活、靠系统活、活得系统。7.借信息之力马云说人类已从IT时代迈向DT时代，IT是informationtechnology,是信息技术的简称，DT是datatechnology是数据技术的简称。从IT到DT，马云的原意是说，我们渐渐地会靠系统处理得到的独特结果来创造价值了。而原来，更多的是靠系统代替人工而提升的处理效率创造价值。大数据时代，掌握了关键信息，常可以借到力。笔者有一位在银行界的朋友，一次给一位朋友出主意。这位朋友是以中小企业为客户的，一位制造业的老板。银行的朋友说，现在银行的钱都从中小企业撤出，速度很快，你要留意别赊账哟。只这一个提示，足以让该位老板从上一轮的金融危机中幸存下来。银行界的朋友，是坐在大数据上，他能从大数据的流动变化中，进行数据挖掘，数据挖掘里，有黄金。信息能赚钱，我想各位老板都有经验。只是，有意识地去掌握信息，利用信息，是成为好老板要留意的。8.借圈子之力有一个现象，笔者辅导的企业家里，十有八九，都在参加某个EMBA班，而且来头都不小。初时，笔者也在思考中，老板们一面上着EMBA，一面还是要请顾问来解决企业的问题。那么EMBA对老板们的贡献应该不是管理系统，因为如果是管理系统，他们应该会找EMBA的老师来帮忙。那么EMBA对老板们的贡献到底是什么。思考的结果是，EMBA对老板们的贡献，是圈子。一位老板需要融资，仅仅在同学圈里交流了一下，股份就供不应求。笔者的分析，老板的圈子，应该有三个条件：一是基本等高。不要差距太大，相差太远。有去无回、有来无往非礼也。老板的圈子不同于情感的圈子，情感的圈子是不讲能力的。老板的圈子，是讲能量对等的。当然，大家可以有程度的差别，但不能有等级的差别。笔者把自己投资的一家公司CEO送往域外某亚洲前列的EMBA项目深造，该年轻人一进去，发现大家都是高大上的，好像只有自己是一个草根创业家，一时间有点落差。我跟他讲，决定人的高度的，不仅仅是财富，财富甚至不是最重要的高度。你的钱是私人的钱，某种程度上甚至是血汗钱，当然比不上已借力成功的人的钱多。但是，财富之外有品德，我们可以通过我们做人，通过我们的守信、勇气、执着，来进入更高层的圈子。二是要有差异。如果你搞制造业的，你的圈子里全是制造业的大佬，那大家没什么双赢空间，你有的大家都有，你缺的大家也都缺。因此，搞制造的，圈子里有金融、有文化、有管理咨询是最好。三是圈子里要有共同价值观。如果你的圈子里，没有共同的价值观，这样的圈子是起不到作用的，最多是点头之交。真正有事的时候，是不会与你形成合力的。共同价值观，需要时间营造，通过交流、互动，大家找到最大公约数，这就是共同价值观。
第三节 采购组织建设
二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链
目前不少经销商与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是上游厂家还是下游渠道客户，大家都习惯于分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成合作环节的资源消耗。以经销商与厂家之间的合作来看，一直以来都存在此消彼长的博弈关系，目前还有很多厂商都采取这种非常传统的商业模式，也就是以贸易思维做交易的生意合作模式，其特点就是“一手交钱、一手交货”，根本谈不上对市场拓展的共同合作。真正意义上的厂商一体化战略合作必须基于共享价值链，目前大部分厂商合作在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但没有将整条渠道价值链打通。调味品行业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施。大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，实际上这样的合作也是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式，通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如图4-1所示。图4-1一体化战略合作的全新商业模式通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，由此实现渠道边际效应最大化。
1.关注中低端消费的高产出，把握商机
为了使商业活跃起来，企业必须关注中低端消费群体的消费能力。2008年以来，我们工作室就非常关注中低端消费的高产出问题。中国很多著名的商业街正面临这样的问题。一线品牌不去商业街的定律也被打破，而那些知名商业街只固守高端品牌（盯紧灰色收入人群），这往往就是问题的症结所在。2009年，2010年，2012年工作室都承接过商业街改造战略定位策划的项目，这些投资商有一个共性，即要走高端路线。工作室提交的以中端消费为主，兼顾低端消费的策划方案遭到了投资老板的强烈反对，因为方案中对高端规划的策划不合老板的心意。有的投资老板甚至希望我对他们想象中的高端消费进行“填空式策划”。知名的战略定位策划机构会对这种想法的正确性进行“认证”。当然，这样的事情我不会做，市场上的情况也不是这样。几年后，投资老板们发现工作室制订的战略是正确的。对于这几个项目，工作室强调的是消费低价，但不掉价，顾及面子的消费，以质量消费提升名气，通过消费叠加实现消费增长。在这个过程中，打造“好玩的商业街”，从消费体验入手，既要“好玩”，又要强调内容，体现地域性的文化特色。但是，投资者往往只会站在自己的角度，对商业街进行改造。因为他们常出入高端场所，认为其投资的商业街也应走高端路线，没有看清消费趋势。2013年，“八项规定”出台，高端消费受到极大的抑制。一个坚持高端消费模式且设置较多高端消费场所的投资商有点后悔，他打来电话，疑惑地问：“为什么你认为中低端消费是未来消费的主流？”我说：“中低端消费不是中低档消费，我们必须照顾消费者的面子。此外，实用性和质量、品味同等重要。全球管理咨询、信息技术公司埃森哲的最新研究数据显示：不包括占城市人口总数10%的城市最低收入人口，中国城市消费者中消费水平居于中低端者约占总数的70%，2013年，中低端消费者的消费额约2万亿美元，占全部城市居民消费支出的60%。2020年，这些中低端居民消费者的总支出将翻一番，达4万亿美元。我认为2020年4万亿美元的消费还是比较保守的预测，因为根据我们工作室的观察，由于价格因素，在中国中小城市及中低收入消费者群体中，网上购物已经成为一种趋势，并且中高收入者也加入网上购物行列，甚至出现消费者在实体店看中商品后，马上用手机上网比价的现象。网上购物的趋势正在催生巨大的消费增长的机遇，也激发了那些有钱没时间的人的消费欲望，我自己在网上的消费也成倍增加，网上消费背后的推动力是智能手机、平板计算机等移动设备的日益廉价和大众化的普及趋势，以及电商的日益成熟；消费者迅速向移动端迁移，消费品通过物流配送，这样就消除了大都市以外实体店短缺的购物壁垒，满足了那些没有时间逛商场的消费者的需求。然而，如果商业街“有味道”，还是能带动人们，特别是有家庭和小孩的中产阶层人们的消费的。我发现，很多家庭因为有了小孩，消费支出是原来的3－5倍，这种情况在白领和中高收入群体中更加明显。始终为了孩子的消费模式，这个组合就是“好玩”和“有味道”，这种娱乐式的消费只能在实体店实现，团购一餐，之后还要解决孩子玩的现实问题。所以，在业态上，多布局与儿童有关的商业内容，这样做可以成倍地扩大消费。因此，商业“味道”要能够吸引小朋友的目光。
（三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段
这个时代背后的关键变化是人的变化，而人的变化带来人与组织关系的变化，它来自不同时代人力资源管理理念的变迁。我从人与组织关系发展的角度出发，把人力资源大致划分为以下四个阶段。第一个阶段可称之为“人是工具”，人被简单地视为“力”的输出者。尤其表现在农业社会时期和工业化早期，第一生产要素不是人力资源，是土地、资本，所以人力资源仅仅被视为是与工具同等地位的普通生产要素。第二阶段是“人岗匹配”。简单理解就是让合适的人干合适的事情。这个阶段的特点是初步认识到人力资源的独特性和差异性，但是仍然是以“事”为前提的，也就是人的独特性和差异性是依附于“事”，并由“事”来决定其价值。这就是我们所谓的人岗匹配，是人和组织关系的第二个阶段。第三个阶段是“人事互动”，不仅仅是人去满足一个事情，而是充分认识到“人”身上所蕴含的知识、技能等的独特价值，通过人和事之间的有效配置既实现事物的发展，也可以带动人本身的发展。这时候人和事的评价分开了，既看人又看事，既看事的价值还要看人的价值。第四个阶段是“人是目的”的提出。这个理念其实很早，在一百年前哲学家康德就提出来了，说人是一切事物的最根本的目的，但是在企业的应用来说，是在互联网被普遍应用后，旗帜鲜明地提出来的是海尔的张瑞敏先生。张瑞敏曾清晰的诠释过海尔的“人是目的”观：“把人的需求满足了，给人最好的待遇，其实这不是人是目的的含义。因为这和企业的目的相悖离，企业的目的是创造用户价值的最大化。海尔以人是目的管理创新就是让每个人有自创性，你通过满足客户的需求来实现你的价值。组织作为一个平台来支撑你实现这个价值，并且跟你分享价值。这是企业经营的根本，所以企业的经营根本是以人是目的为核心的。”如图1-2所示。图1-2海尔的“人是目的”观人是目的，是把人本身作为组织实现的目标；人是工具，则人是依附于组织的。这是人与组织关系上的一个根本性的变化。由此，人与组织的关系就有了新面貌、新特点，人力资源的发展阶段也进入第四阶段，即“人是目的”的阶段。按照海尔“人是目的”观，组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的人；不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网；不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能；不再有内外之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈；组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在。小结：迈入中等收入国家行列，在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化。人的变化是根本性的变化，它带来了人和组织关系的重构，带来了人力资源管理的重构，其核心内容是对价值的重新定义与匹配，包括组织价值、用户价值、社会价值和个体价值。
1.企业具备一定的信息系统，并在实际工作中付诸应用
信息化最初级的标准，就是要有自己的信息系统，这套系统不论是外部采购的还是自主开发的，首先企业必须有。这些系统实际上就是承载企业最基本的信息化的载体，说明企业在有意识地向信息化的方向前进，就像是生物的意识觉醒，可能还不能有多高的智慧，但是已经具备了这个意识。其次，这些系统是要在企业中有实际应用的，而不是买回来作为展品陈列，大家的工作该如何进行还如何进行，束之高阁不是一个好的姿态。只有具备的这两个条件，才能说明这个企业的信息化处于初级阶段。这个阶段是意识觉醒的阶段，信息系统的复杂程度或者先进程度并不能成为考核的门槛，有意识最重要。
第七章PFMEA控制程序

19.​ “谏言”“建议”与“共识”

管理离不开讨论，讨论问题的实质是信息交流。但是不同的管理事务，要求信息交流的方式和内涵是不一样的。如果我们略加观察，不难发现，在各种各样的管理活动中，讨论往往有三种情况，这三种情况可以分别叫做批评谏言、提出建议、寻求共识。所谓批评谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的讨论。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻则越有效果。对于这样一种讨论，对待的方法多种多样，但最核心的要点在于不加指责。不管对方说得多么离谱，多么不合情理，都不能进行指责。比如，唐太宗以善于纳谏著称，然而，贞观年间的进谏者却往往把唐太宗比作隋炀帝乃至桀纣等暴君，此时如果唐太宗加以辩解乃至反驳，即使这种辩解和反驳是正确的，都会导致言路堵塞。实际上，这种情况下，一般不给批评对象以解释、辩白的对等机会，只有单方发言，才能取得真正的效果。当然，事后可以作出辩解和说明，但依然以不打击进谏者为前提。所谓提出建议，不是对当事人的指责，而是寻求好的决策方案，不是立足于质疑，而是立足于建设。所以，同批评谏言有明显的不同。如果说，谏言为逆，则建议为顺。但人们有时会对建设性建议产生误解。建议的建设性，必须体现在意见的差异甚至对立上。若建议者同管理者的想法完全一致，则失去意义。所以，建议的要害在于立足于可行性的不同意见，这种不同，包括了决策方案在路径、方法、策略等方面的差别，也包括了对这种差别进行的比较和优劣判断，所以这种讨论最核心的在于双方的平等对话。管理者不仅可以辩解，甚至可以反驳。所谓理不辩不明，针对的就是这种情况。尤其是对话双方的平等关系，至关重要。一旦失去平等，那么不管是辩解还是反驳，都有可能变味。所谓寻求共识，是在决策方案形成以后，统一认识，统一思想，为方案执行作准备。这种讨论，实际上是上司向下属贯彻自己意图、下级进一步了解上级的真实想法、双方就决策方案达成共识的过程。在这一过程中，上下显然是不对等的，但是，又不同于简单的布置工作，所以，这种讨论需要充分的双向沟通。上司如何能够把自己的意图传递给部下，而不至于曲解；下级怎样把握上级的思路，而不至于偏离，是需要通过这种讨论完成的。在这种讨论中间，上级具有主导地位，一旦无法跟部下达成共识，责任在上级。显然，上述三种类型的讨论，表面上都是通过各方交流，征求对方意见，实质上，根据讨论的目的和方式，三者各自有其适用的场合，用错了地方不仅无法达到管理者的初衷，反而可能适得其反。当管理者的目的在于寻求批评意见时，采用表面上平等讨论的方式，就可能封住对方的口；如果采用寻求共识的讨论方式，其影响更恶劣，不仅会扼杀不同意见，还会使下属看到管理者刚愎自用。当管理者的目的在于听取对决策方案的建议时，如果采用批评谏言的讨论方式，往往导致提出的建议缺乏建设性思考，过分偏向批判性，忽视决策方案的可行性；如果采用寻求共识的讨论方法，则易于导致备选方案的趋同，管理者难以通过对不同方案的权衡比较获得最合适的方案。当管理者为了行动的一致而寻求共识的讨论中，若采用批评谏言的方法，则有可能使下属误以为上级优柔寡断；如果采用提出建议的方法，则可能妨碍上下级之间思想上的认同，增加认识上的歧义，不利于迅速贯彻管理者的意图，终致组织执行决策的效率低下。现实中的组织领导人，在各种复杂的情况下，该采取哪种讨论方式，不可不三思。
二、How：怎么做
我们常用三种方式来做绩优数据采集：即行为事件访谈法（也称BEI访谈法）；焦点小组访谈法；问卷调研法。（一）行为事件访谈法行为事件访谈法（也称BEI访谈法）指的是通过一系列的问题，收集被访者在关键事件的具体行为和心理活动的详细信息。行为事件访谈法一定要用到的一个技术是STAR法则，它是行为事件访谈法的核心技术，可以帮我们获得真实、完整的关键事例，让被访者详尽、完整地描述整个事件，即具体的情景与行为。STAR由Situation、Task、Action、Result四个单词的首字母组合而成。Situation指的是背景、情境，即行为事件发生是的背景是什么，情况如何；Task指的是任务，即面临的任务是什么，要解决的问题是什么；Action指的是行动，即当时是怎么想的、怎么做的，具体采取哪些工作行动；Result指的是结果，即行为事件的结果如何，造成什么样的影响。表5-2《STAR法则的解释》将帮助大家了解STAR法则。表5-2《STAR法则的解释》STAR法则要点情景示例S：情景（Situation）为什么会发生？指被访谈者的任务背景或问题背景、当时所面临的情况最大的竞争对手在附近开了一家新的门店，并且以低廉的价格进行促销，导致我们的客流量减少，营业额比上个月下降了10%T：任务（Task）必须做什么？指被访谈者在特定情境中所要达到的目标或所需完成的任务在1个月内，必须使我们部门的营业额增长10%，争取在同类部门中排列第二名A：行动（Action）做了什么？怎么做？指应聘者针对任务情境所采取的行动或没有采取的行动我与主要供应商进行谈判，推出我们的独家产品，同时减少竞争对手主营商品的进货量，避免与对手在他们的优势产品上发生冲突R：结果（Result）行动的成效如何？指访谈对象采取的行动所带来的结果由于与竞争对手在细分市场上做出了区分，我们门店的营业额比上个月增加12%；同时我们与几家供货商达成了良好的长期合作关系（二）焦点小组访谈法焦点小组访谈法：在访谈中，我们一般首选行为事件访谈法，因为其访谈质量高，信息收集具体完整，可掌控性大；但是由于行为事件访谈一次只能访谈一位，且通常耗时1~2小时，所以从成本和效率的角度考虑，我们不能只用一种访谈法。这时可以采用焦点小组访谈法，又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一名经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与其他参与者交流，从而获得对有关问题的深入了解。焦点小组访谈的作用有四个：1　​ 可以扩大调研访谈的样本量，提高参与度。2　​ 访谈的内容更为聚焦，紧密围绕胜任力素质指标展开。3　​ 参与者之间进行相互思维的碰撞，可以澄清模糊的信息。4　​ 小组讨论可以帮助我们获取丰富的甚至是意想不到的信息，可以帮助我们收集典型行为范例。虽然焦点小组访谈的效率比行为事件访谈效率高，但需要大量的组织工作，这也是焦点小组访谈能够成功的关键。具体来说，焦点小组访谈的组织流程主要流程有五步，如图5-3所示。图5-3焦点小组访谈的流程第一步，确定被访谈对象。被访谈对象应当是模型构建的目标群体，本次案例是基层管理者，每组6~8人，访谈实际需要1.5~2小时。访谈对象要选择绩效优秀，善于交流、心态开放且有一定归纳总结能力的员工。第二步，预约访谈。焦点小组访谈需要对多个人的时间进行协调，因此，在此之前需要通过电话或电子邮件的方式预约访谈者的时间、访谈地点、访谈目的及注意事项等。通常我们会附上“访谈邀请函”来预约访谈，特别对级别较高的被访谈对象，请参考《ABC公司管理干部能力模型建设项目访谈邀请函》。《ABC公司管理干部能力模型建设项目访谈邀请函》尊敬的各位同人：你们好！首先代表苏州×××项目组感谢你们从繁忙的工作中抽出宝贵的时间来参加我们的访谈，这份资料将作为本次管理干部能力模型建设项目构建环节收集信息的访谈指导，该环节旨在构建符合ABC公司管理干部的素质特点、体现公司战略文化要求的领导力模型，在公司内部形成相对统一的、明晰的人才标准，作为未来各层级管理者选育用留的指引。以此指导公司开展人才培养与赋能工作，为建设具有竞争力的人才队伍打下坚实基础。访谈主要目的包括：收集绩效优秀人员的典型案例；你所在层级的能力项总结；相较于其他层级，你所在层级的关键工作任务。你的信息与想法将作为对该项目的重要输入和参考，对项目顺利开展起到关键作用，请畅所欲言。本次访谈预计将占用1.5~2小时。对于你的时间投入和支持，我们在此表示衷心地感谢！请注意：此材料仅作为意向性提纲，在访谈过程中也可根据情况向你询问相关延伸问题。苏州×××项目组作为客观的第三方，将严格保密，不会向其他任何一方透露访谈内容。苏州×××项目组20××年×月第三步，准备访谈大纲。焦点小组访谈的内容包括以下方面：​ 项目背景介绍。这部分已经在邀请函介绍过了，访谈中一带而过就行。​ 胜任力模型及其应用方向介绍。胜任力模型是人力资源管理领域的专业工具，非人力资源管理者对此比较陌生，因此需要向他们介绍“什么是胜任力模型”。更重要的是，说明模型的应用方向，一方面可以引起被访谈者的重视，激发他们讨论的热情；另一方面可以使模型在应用时更容易被接受。​ 工作职能聚焦。通过被访谈者的陈述，明确其工作的职能。被访谈者陈述的方式可以参考下面形式：​ 我是……​ 我的工作岗位是……​ 我的主要工作职责是……​ 我在ABC公司工作的感受是……​ 引导、收集典型的行为事件。焦点小组讨论的目的之一是收集与相关工作岗位相关的典型行为事件。被访谈者讨论的内容，可以包括以下内容：​ 当时是什么情况？​ 做了什么？​ 结果怎么样？​ 做好这件事的关键是什么？也可以参考STAR法则来引导提问，具体见《STAR法则的解释》。​ 归纳总结。第四步，实施访谈。焦点小组讨论对主持人要求比较高，他需要引导访谈围绕典型事例的分享展开，能够控制场面，防止讨论会变成抱怨会，还要在讨论的节点上进行及时总结，使讨论回到模型指标上来。这就要求主持人访谈技巧熟练，既要围绕访谈提纲展开，又不被提纲束缚，能够激发出思维的火花，从而获取丰富的甚至是意想不到的信息。第五步，整理访谈记录。通过访谈我们收集了大量的信息，需要从中提炼出与胜任力相关的指标，才能构建胜任力模型。这时，我们就需要对访谈资料进行汇总分析。关于三种访谈法的访谈结果分析，在后面的章节具体介绍。（三）问卷调研法问卷调研法：行为事件访谈法和焦点小组访谈法的人数都有限，如果需要让更多的人来参与模型构建的数据收集中，可以采用问卷调研法，建议采用线上调查问卷的形式，便于后期的数据导出和统计分析，目前在线问卷调查用的很多的是“问卷星”（感兴趣的读者可以上网了解）。当然，我们在导入线上问卷调研之前，需要先设计一套有效的调查问卷。《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研问卷》供大家参考。《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研问卷》一、你的基本信息第1题你的中文名：[填空题]第2题所在部门：[填空题]二、请你选出最符合你的选项第3题你经常处理的日常事务有哪些？[多选题]选项小计比例解读公司战略目标对自己岗位的要求1128.21%分解/制订/跟进部门重点工作计划3282.05%稽核下属绩效指标完成情况2461.54%辅导培养下属成长，给予资源支持3384.62%跨部门协调沟通，突破部门壁垒强3282.05%向上级索取资源支持重点工作落地1128.21%了解行业前沿信息，学习新知识技能1846.15%用户思维满足内外部客户需求1333.33%其他（请注明）00%本题有效填写人次39第4题胜任管理岗位，你最大的优势在哪里？[多选题]选项小计比例专业能力强2256.41%开放自律1846.15%开拓创新923.08%团队凝聚力2256.41%管理能力强820.51%工作效率高2256.41%尊重培养下属2974.36%事业心强1025.64%人格魅力615.38%市场驾驭能力25.13%对客户和员工诚信1230.77%踏实肯干2358.97%其他（请注明）00%本题有效填写人次39第5题你是如何促使部门年度业绩指标完成的？[多选题]选项小计比例强调协作和效率，杜绝推诿扯皮3487.18%完善制度流程，不断持续改进2871.79%完善绩效考核，优胜劣汰410.26%给下属以持续的辅导和激励2666.67%关注下属的所思所想，加强沟通2564.1%身先士卒，率先垂范1846.15%注重培养人才和团队建设1948.72%鼓励创新、尝试，容忍失败1538.46%强调无条件服从和立刻执行37.69%关注员工的能力提高和职业发展1641.03%其他（请注明）00%本题有效填写人次39第6题你在管理过程中经常遇到的困难或问题是什么？[多选题]选项小计比例从专业人才转为管理者，不知道如何扮演好管理者的角色与心态的调整2256.41%不知道如何有效地规划时间13不清楚如何召开高效的会议，会后有执行与追踪1538.46%工作上遇到问题时不知道如何分析与解决717.95%如何基于公司战略和部门策略，编制年度重点工作2461.54%不擅长对下属的辅导培养与构建高效团队1025.64%跨部门沟通成本高，部门墙普遍存在2666.67%其他（请注明）820.51%本题有效填写人次39第7题你的上级通常从哪些方面对你进行绩效考核评价？[多选题]选项小计比例关注下属的成长与发展2871.79%制度执行公开/公正1128.21%处事遵守诚信原则1025.64%满意度超越客户期望1025.64%遵守质量至上的原则923.08%在专业技术领先、超越1846.15%注重创新820.51%给下属多一些激励和鼓励1230.77%重视团队合作精神2051.28%维护团队纪律1025.64%重视利润及业绩增长410.26%主动积极1538.46%注重环境安全00%关注成本节省及持续改善923.08%其他（请注明）12.56%本题有效填写人次39第8题打造高效团队，你通常面临的问题有哪些？[多选题]选项小计比例无法有逻辑性，系统性的表达自己的想法1538.46%不知道该如何与上级沟通820.51%无法让下属认同自己的想法25.13%缺乏行之有效的管理工具3179.49%缺乏激励手段与考核措施3282.05%部门成员工作分工不均1538.46%不知道如何观察与评估人选1538.46%演讲报告时总感到紧张害怕615.38%其他（请注明）512.82%本题有效填写人次39第9题在跨部门协作时，你通常会遇到的障碍是什么？[多选题]选项小计比例业务部门分割严重，协调难度大1743.59%各部门之间职责不清2461.54%没有规章制度做支持1538.46%各部门之间推卸责任、本位主义严重1948.72%业务流程不合理1641.03%员工解决问题主动性不强1538.46%高层领导难以形成统一意见410.26%缺乏一个统一协调的部门或负责人1641.03%其他（请注明）410.26%本题有效填写人次39第10题你在执行公司战略落地通常遇到的内部障碍？[多选题]选项小计比例基层管理能力较弱1538.46%员工素质不高512.82%资金保障不足820.51%业务流程不畅2564.1%工作效率低下1128.21%技术水平不高410.26%质量意识淡薄512.82%团队协作不好512.82%市场策略不适应12.56%对内对外不讲诚信12.56%领导观念未更新37.69%服务意识薄弱820.51%规章制度不健全1128.21%上级授权不足25.13%项目运作能力不强923.08%创新能力不足1025.64%执行力度差717.95%其他（请注明）25.13%本题有效填写人次39第11题你遇到工作挑战、困难时，你将：[多选题]选项小计比例找机会与直接上级交流3589.74%与最亲密的同事私下交流615.38%积极寻找问题解决路径3897.44%找熟悉的公司领导交流820.51%说了也没用，发发牢骚算了12.56%暂时放一下，机遇成熟再推进1025.64%团队头脑风暴找出解决措施2974.36%其他（请注明）12.56%本题有效填写人次39第12题目前你认为公司管理者对市场变化的应变措施是？[多选题]选项小计比例在预见到市场变化前，能够提前做出应变措施2666.67%能够在发生变化的当下，及时做出恰当的调整策略3487.18%能够根据变化调整策略，但策略欠佳，常常达不到效果2461.54%需要在变化一定周期才能有相应的调整策略1743.59%对变化反应迟钝，需要很长时间才能应对调整410.26%其他（请注明）1230.77%本题有效填写人次39第13题你认为公司管理者最缺乏的精神是：[多选题]选项小计比例勇于创新2051.28%团结协作1128.21%无私奉献1128.21%合作开放1743.59%诚实守信37.69%客户至上37.69%以人为本2256.41%有效沟通2358.97%优胜劣汰1128.21%服务社会615.38%坚毅皮实410.26%其他（请注明）25.13%本题有效填写人次39第14题受人敬佩的管理人员，他通常具备哪些素质：[多选题]选项小计比例工作能力强3487.18%业绩突出2256.41%与领导比较近00%受上级赏识25.13%人缘好1128.21%文化水平高410.26%资格老12.56%职务高25.13%个人魅力大3076.92%责任心强3384.62%学习能力强2564.1%其他（请注明）12.56%本题有效填写人次39第15题3~5年内，你期待在ABC公司收获什么？[多选题]选项小计比例成为高级管理者1743.59%成为技术专家1435.9%成为复合型人才3076.92%获得较高的社会地位25.13%得到较高的经济收入2358.97%得到他人的尊重1846.15%得到稳定的职业1333.33%其他（请注明）00%本题有效填写人次39三、以下为开放式问题（请写出你真实的想法）第16题我在ABC公司经常说的“土话”是什么？请举至少5个词。第17题通常做哪些努力，可以成长为ABC公司的一名优秀基层管理人员？第18题作为ABC公司的管理人员，日常工作中你会用哪些行为来践行公司提倡的价值观？（请列出1-3条）以上问卷是已经做完并从线上导出的问卷汇总表，主要是是针对ABC公司的基层管理者，因为基层管理者人数众多，360人左右，为了使访谈效率更高及调研到更多人员，我们主要采用了线上问卷调研法。整个问卷分为三部分：第一部分是基本信息；第二部分是管理现状及管理风格，采用了封闭式问题勾选作答；第三部分是关于文化价值观及好的管理行为，采用了开放式问题作答。
2填写SWOT分析表与职业规划表
1.SWOT分析表我觉得这个表在保险业非常好用。S(strengths)指的是优势。填写的时候，需要新人尽可能多写自身的优势。比如能力上的优势、性格上的优势、心理上的优势、资源上的优势等。尽可能多写，因为这种表格写得越多，未来团队长帮你分析得越准确。W（weaknesses）指的是劣势。与上面相反，你要写自身的对于做好保险这件事的缺点了。敢于去写，敢于直视自己的不足。当然，有可能你以为的不足并非是不足，但没关系，只要是你以为的就写上，最后一起分析。O（opportunities）指的是机会。这一条是外部的积极因素。对于保险从业来说，比如整个保险的大环境、你所在地的保险意识、影响你拓客与展业的外部因素等。写出那些你觉得是你的机会的地方。T(threat）指的是威胁。这一条是外部的消极因素。与机会相反，这里要分析哪些客观条件是对你做保险不利的。再强调一遍，写这些的时候一定要多写，有很多可能你想的跟实际不一样也没关系，因为最后会有前辈帮你分析的，写的越多，越能让帮你分析的老师更好地了解你。2.填写职业规划表我们团队的职业规划表是我自己做的，不停地迭代。主要让新人填长期目标、中期目标及短期目标。还会让新人写一下为了实现这些目标打算怎么做，或者愿意付出什么，也会让新人填一些类似于初心、三观、座右铭之类的内容，因为我想从这些细节更好地了解这个人。我的职业规划表的设计，会让新人写的非常详细。因为做过几年保险后发现，这个行业变化太快，一是外部环境变化快，各种政策会突然出现；二是自己变化太快，不同状态的自己会有不同的想法与目标。所以，对于新人的规划，最重视的就是近期。我同样会让新人想一想自己如何去拓客，因为拓客未来会占成功的一大半因素，所以这一点很重要。当然，新人刚开始填的只是他以为会做，或者以为他能做的。后面不一定真的按照这个做，只是让我先更好地了解他的想法。
  
    
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