目前不少经销商与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是上游厂家还是下游渠道客户，大家都习惯于分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成合作环节的资源消耗。以经销商与厂家之间的合作来看，一直以来都存在此消彼长的博弈关系，目前还有很多厂商都采取这种非常传统的商业模式，也就是以贸易思维做交易的生意合作模式，其特点就是“一手交钱、一手交货”，根本谈不上对市场拓展的共同合作。

真正意义上的厂商一体化战略合作必须基于共享价值链，目前大部分厂商合作在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但没有将整条渠道价值链打通。调味品行业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施。大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，实际上这样的合作也是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。

要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式，通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如图4-1所示。

图4-1 一体化战略合作的全新商业模式

通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，由此实现渠道边际效应最大化。